【正文】 當(dāng)然，獲得以上激勵(lì)效果的重要前提是公平。股權(quán)（E），針對(duì)中高層經(jīng)理人和關(guān)鍵專業(yè)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。經(jīng)過(guò)年度績(jī)效考核，完成的業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的發(fā)放年末獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，發(fā)放年末獎(jiǎng)金，每年數(shù)額不穩(wěn)定。年中獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)按崗位等級(jí)從低到高逐級(jí)增加。設(shè)立年中獎(jiǎng)金是藍(lán)鯨咨詢探索的解決之道?？?jī)效工資的差距要大于基本工資的差距，加大對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的鉆石型人才的激勵(lì)力度。所有企業(yè)中80%以上的員工可以得到月績(jī)效工資。員工的崗位等級(jí)越高，技能等級(jí)越高，基本工資就越高，從而鼓勵(lì)員工提高技能，向高崗位等級(jí)晉升，不斷提升自己，自我超越，實(shí)現(xiàn)石墨型人才向鉆石型人才的轉(zhuǎn)變。基本工資數(shù)額穩(wěn)定，按月發(fā)放。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)在確保員工薪酬的保健功能的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注薪酬對(duì)鉆石型人才的激勵(lì)作用，鼓勵(lì)員工向鉆石型人才轉(zhuǎn)變。正如大自然中鉆石和石墨共同存在，相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉(zhuǎn)化為鉆石型人才，這種轉(zhuǎn)變的力量來(lái)源于企業(yè)人才管理模式的設(shè)計(jì)和實(shí)施。在考核方面，平衡計(jì)分卡特別關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，因此，至少要在半個(gè)年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。這需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。因而往往會(huì)出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有適合自己的、獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理狀況，切忌閉門(mén)造車(chē)。在確定CSF時(shí)，每個(gè)目標(biāo)下必須用一個(gè)結(jié)果CSF指標(biāo)和兩個(gè)以下CSF衡量指標(biāo)，為確保時(shí)間和費(fèi)用，每個(gè)CSF開(kāi)發(fā)的KPI不要超過(guò)三個(gè)，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。甚至有的時(shí)候都不一定需要從全部四個(gè)維度來(lái)制定平衡計(jì)分卡。要提供盡可能多的資源為實(shí)施平衡計(jì)分卡服務(wù)。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。而且列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過(guò)充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)維度去測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，他們并沒(méi)有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施涉及大量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，這是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，這對(duì)企業(yè)信息管理提出了較高的要求。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的一大障礙。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況新方法。，或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)” （前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計(jì)分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來(lái)越多的企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開(kāi)發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力F、消除各方面的瓶頸成長(zhǎng)期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。一般說(shuō)來(lái)，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見(jiàn)KPI指標(biāo)有：。第六步：開(kāi)發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來(lái)報(bào)告KPI以方便管理。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)召開(kāi)戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效循環(huán)。將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級(jí)管理人員的鼓勵(lì)性報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重，鼓勵(lì)符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效表現(xiàn)。公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營(yíng)單位的平衡計(jì)分卡后，進(jìn)行月度績(jī)效考核，通過(guò)各級(jí)管理人員的對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交給公司總部。在各個(gè)層次的平衡計(jì)分卡中要確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，設(shè)定行動(dòng)方案。公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一定的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè)定其他三個(gè)維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力，通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進(jìn)，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時(shí)間得以精簡(jiǎn)，顧客滿意度上升。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。總之，財(cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒(méi)有什么不同。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計(jì)分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的平衡計(jì)分卡時(shí)必須選擇一系列指標(biāo)來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，這包括成果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。（5）平衡記分卡反映了績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能在企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能。 具體說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的區(qū)別主要在于：（1）平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。D、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系更關(guān)注短期績(jī)效而忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要，不能有效推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有KPI、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。第五、績(jī)效管理是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高的過(guò)程，績(jī)效管理通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。這樣公司的管理重點(diǎn)就放到了重要問(wèn)題上，公司的績(jī)效水平和業(yè)績(jī)將得到大幅度提高。在筆者看來(lái)，績(jī)效管理包含以下要項(xiàng)：（1）績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、有機(jī)整合的體系；（2）績(jī)效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成；（3）績(jī)效管理過(guò)程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)、反饋績(jī)效結(jié)果等一系列活動(dòng)；（4）績(jī)效管理的成功有賴于組織與個(gè)人的一致努力。它包括三個(gè)層次：公司、部門(mén)和員工，對(duì)應(yīng)的管理者分別是董事會(huì)（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。筆者欲通過(guò)本文使更多的企業(yè)了解平衡計(jì)分卡的思想及建立方法，從而達(dá)到使這一新式工具能夠更好的為中國(guó)企業(yè)服務(wù)的目的。它使公司能夠?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見(jiàn)的貢獻(xiàn)。針對(duì)新的環(huán)境下的績(jī)效管理問(wèn)題，美國(guó)哈佛大學(xué)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的績(jī)效管理工具，它把績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)象從員工個(gè)