【正文】 （3） 項目范圍管理計劃。（12） 在變更請求記錄表中記錄決定或者行動方案。（9） 在項目狀況報告中應(yīng)簡要描述變更請求對項目的影響。（4） 項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)與變更請求有關(guān)的所有活動。（5） 業(yè)主對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化。. 項目范圍變更的原因（1） 項目的外部環(huán)境，如政府頒布新的法令法規(guī)，國家通貨膨脹，競爭對手生產(chǎn)出了新產(chǎn)品等。A. 估計精確度降低B. 對項目更好地控制C. 報告成本降低D. 有些事物很可能成為泡影5. 下面有關(guān)工作包的表述正確的有（ ）。A. 為每個項目的交付成果確定成本和持續(xù)時間B. 確定項目的主要交付成果C. 明確每個項目交付成果的構(gòu)成D. 明確要執(zhí)行的主要任務(wù)二、 多選題1. 對于下列（ ）活動范圍定義是有必要的。A. 工作說明B. 合同范圍說明書C. 項目章程D. 合同10. 你被任命為一個新項目的經(jīng)理，需要編制一份項目計劃。A. 項目工作范圍B. 項目章程C. WBSD. 風險管理計劃8. 每個團隊成員完成的各自獨立的工作子項目管理中被稱為（ ）。A. WBSB. 需求分析C. 可行性研究D. 網(wǎng)絡(luò)圖4. WBS的目的是（ ）。X——執(zhí)行工作 D—單獨或決定性決策 d——部分或參與決策 P——控制進度 T——需要培訓(xùn)工作 C——必須咨詢 I——必須通報 A——可以建議如果用符號表示，實例如下。（4） 針對每一個具體的工作包，指派其余的職責承擔者。工作責任分配矩陣的編制步驟如下。工作責任分配矩陣明確表示出每項工作由誰負責、由誰具體執(zhí)行，并且明確了每個人在整個項目中的地位。（7） 分包商及供應(yīng)商的主要工作也應(yīng)該包含在上層的WBS內(nèi)，以便更好地計劃與控制分包商及供應(yīng)商的實施過程。（3） 要清楚地認識到，確定項目的WBS就是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目WBS的過程。（9） 將項目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標分解到各項目單元，這樣可以對項目單元進行詳細的設(shè)計，確定實施方案，作各種計劃和風險分析，進行實施控制，對完成狀況進行評價。（7） 可以預(yù)估項目的工期計劃、成本和費用，對資源進行分配。這樣才可能保證項目設(shè)計、計劃、控制的完整性。（3） 通過項目分解，為制定完成項目所需要的技術(shù)、人力、時間和成本等質(zhì)量和數(shù)量方面的目標提供基準。這個思路協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊成員形象化地在一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下準確地界定項目工作。. 運用WBS對項目工作分解的方法運用WBS對項目工作進行分解有許多方法，如按照項目的可交付成果分解, 按照項目的專業(yè)分工分解，按照項目生命周期的不同階段分解，按照項目的子系 統(tǒng)、子工程分解等。自上而下法實際上是一種系統(tǒng)思考法，這種方法需要項目團隊必須具備比較全面的項目經(jīng)驗,項目經(jīng)理要具備一定的系統(tǒng)思維能力和相關(guān)的知識。. 工作分解的方法WBS的運用結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀或樹狀來構(gòu)成。（10） 項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。（7） 一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和。（3） 不同項目分解的層次不同，不必強求結(jié)構(gòu)對稱。 WBS詞典由于項目，特別是那些較大的項目都有許多工作塊，而對于這些最底層的工作 塊，要有全面、詳細和明確的文字說明。 工作包工作包是完成項目目標所要進行的相關(guān)工作活動的集合，為項目控制提供充分、 合適的管理信息。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”。. 項目范圍分解的結(jié)果項目范圍分解的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖，WBS確定了項目的整個范圍，也就是說，WBS以外的工作不在項目范圍之內(nèi)。圖51基于功能（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)2) 基于成果(系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)如圖52所示。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。（4） 批準的變更請求。項目范圍分解的主要工作如表53所示。 項目范圍管理計劃（更新）項目范圍管理計劃可能需要更新，以便將范圍定義過程產(chǎn)生并批準的變更請求 納人其中。（13） 費用估算。（9） 項目初步組織。（5） 項目可交付成果。（1） 項目目標。（3） 初步范圍說明書。任務(wù)分解有助于提高項目成本估算、進度和資源估算的準確性，有利于對項目的執(zhí)行情況進行評價，便于明確項目團隊成員的職責和進行資源分配。項目范圍定義的目的在于明確界定項目產(chǎn)出物和項目可交付成果及其各種約束條件等。（4） 控制項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。 項目范圍管理規(guī)劃項目范圍管理規(guī)劃文件主要是描述如何管理和控制項目的范圍，以及如何對項目范圍的變更進行管理的一種計劃文件。（2） 項目可交付成果（執(zhí)行說明書)。項目范圍管理規(guī)劃的主要工作如表51所示。A. 它表示工作任務(wù)必須及時開始的時間點B. 它表示一個顯著的事件C. 它不一定是關(guān)鍵路線上的工作D. 它可以是交付物5. 項目范圍定義與分解. 項目范圍管理規(guī)劃項目范圍管理規(guī)劃就是確定項目范圍并編寫項目說明書的過程。復(fù)習(xí)題一、 單選題1. 項目總目標的描述通常不包括（ ）。項目章程能夠清晰地描述項目所需要的資源和時間投人，需要哪些部門的協(xié)助，項目的進度，以及誰負責項目的哪個方面。簽名或所在部門的印章意味著組織和客戶對項目的官方認可。10) 項目的主要風險。6) 明確項目里程碑。2) 項目的成功標準和項目目的。8) 來自以前類似項目的信息。4) 項目選擇和成功標準。通過編制項目章程，可以把項目與組織的戰(zhàn)略及日常運營工作聯(lián)系起來，但不要把項目章程看作合同，因為其中未承諾金錢報酬以及用于交換的代價。在項目啟動會議上項目經(jīng)理將向項目團隊和參加項目啟動會議 的其他人員出示并講解項目章程。值得注意的是，在不同的組織，啟動文 件不一定命名為項目章程。如果是，則進行下一步的操作；否則，檢査因果路徑的定義，進行必要的修改。如果是，則繼續(xù)下一步的操作；否則，檢查因果路徑的定義，進行必要的修改。里程碑計劃的編制過程如圖44所示。里程碑計劃的編制可以從達成最后一個里程碑即項目的終結(jié)點開始，反向進行。根據(jù)確定的項目的階段劃分，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開始時間、結(jié)束時間與負責人，各階段的可交付成果由各階段的實施規(guī)范確定。在這一管理層面，需要有一個穩(wěn)定的、平衡的計劃貫穿于整個項目過程。制作項目里程碑計劃有利于對項目的跟蹤、管理。說明實施項目的周期、開始及完成時間。 項目總目標的描述項目總目標的確定，通常包括以下幾方面。（5） 研究目標系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系。 確定項目目標的過程（1） 情況分析。（2） 項目目標應(yīng)該是可以考核的。所以管理的目的是謀求快、好、省的有機統(tǒng)一，如圖42所示。然而，這三個基本目標之間往往存在著一定的沖突。（5） 項目目標的確定有利于項目團隊隨時測量自己的進度與距離目標實現(xiàn)的差距，從而隨時對項目做出適宜的調(diào)整。 項目目標的特征（1） 目標的層次性（2） 目標的多樣性（3） 目標的制約性 確定項目目標的重要性（1） 確定項目目標這一過程能夠提高項目成員對管理項目的參與度，既能夠集中大家的智慧，調(diào)動積極性，又能夠使項目成員對項目有深刻的認識和了解。（3） 通過實施目標管理促使組織中的權(quán)力下放。從管理學(xué)的角度看，組織/團隊的 目標具有獨特的屬性，因而在制定目標時，必須把握好目標的這些屬性。一般項目選擇和定義中給出的項目限制條件主要有 三個方面：一是項目的工期與日程（包括項目的起始與結(jié)束日期或項目主要階段的起始與結(jié)束日期等）；二是項目的資源（最主要的是資金和項目的總預(yù)算等）；三是 項目的范圍（包括哪些項目工作自行完成，哪些項目工作承包給他人等)。項目章程賦予了項目經(jīng)理利用企業(yè)資源從事相關(guān)活動的權(quán)力。 項目說明書項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而啟動，因此通常需要編制項目說明書。（3） 職業(yè)或技術(shù)協(xié)會。 專家判斷法專家判斷法包括核心會議法、專家評分法和德爾菲法等，利用領(lǐng)域?qū)＜襾硖岢?或評價各個方案。 項目立項當項目的實施關(guān)系到當?shù)鼗蛘麄€國民經(jīng)濟和社會發(fā)展時，還需要上報到相應(yīng)各級政府的發(fā)展和改革委員會審批，重大項目需要報國務(wù)院審批，通過后列入當?shù)鼗驀业纳鐣?jīng)濟發(fā)展規(guī)劃或基本建設(shè)規(guī)劃中，這一過程稱為項目立項。 啟動項目項目正式啟動的標志包括：（1） 任命項目經(jīng)理，開始組建項目團隊。 項目選擇的標準 歷史資料. 項目啟動的過程 鎖定利益相關(guān)者項目是為了給其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值并使其滿意，因此項目啟動的出發(fā)點應(yīng)該從分析、識別和定義其利益相關(guān)者人手。項目啟動最主要的目的是獲得對項目的授權(quán)并以此來使用組織資源。（3） 項目范圍的初步說明。項目啟動還需要進一步識別那些將相互作用并影響項目 總體結(jié)果的內(nèi)外部利益相關(guān)者，讓客戶和其他利益相關(guān)者參與啟動過程，這樣能提 高他們的主人翁意識，使他們更容易接受可交付成果，更容易對項目表示理解和滿 意。B. 項目需求建議書中包括項目目標說明、完工時間等要求C. 項目需求建議書必須是正式的D. 以上內(nèi)容均正確3. 下列關(guān)于項目構(gòu)思的說法，不正確的是（ ）。（5） 制定項目建議書本身就是一個小項目，項目發(fā)起人應(yīng)該為項目建議書的制 定提供一定的成本預(yù)算。 項目建議書的內(nèi)容（1） 封面和標題（2） 摘要（3） 簡介（4） 問題/需求/情況描述（5） 解決方案（6） 商業(yè)論證(成本/收益分析)。（1） 利潤/盈利能力模型（2） 評分模型（3） 層次分析法。 集體創(chuàng)造法（1） 頭腦風暴法（2） 逆向頭腦風暴法（3） 多學(xué)科法（4） 集體問卷法 創(chuàng)新法（1） 信息整合法（2） 聚集式創(chuàng)新（3） 發(fā)散式創(chuàng)新（4） 逆向式創(chuàng)新. 項目選擇項目選擇是指項目組織按照自己的意圖和目的，在調(diào)查分析和研究的基礎(chǔ)上對項目投資的方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及風險等方面進行技術(shù)經(jīng)濟分析，判斷投資項目是否必要和可行的一個過程。 準備階段 醞釀階段 調(diào)整完善階段. 項目構(gòu)思的方法 項目混合法根據(jù)項目混合的形態(tài),項目混合法又分為兩種形式:項目組合法和項目復(fù)合法。（11） 項目投資的風險及化解方法。（7） 項目所涉及的技術(shù)及工藝。（3） 項目投資的功能及價值。項目構(gòu)思的好壞，不僅直接影響到整個項目的成敗，而且涉及到項目策劃過程的繁簡程度、工作量大小等。（4） 合同。（8） 檢測和材料設(shè)備供應(yīng)可歸入施工范疇，提供設(shè)計施工或設(shè)計采購施工的服務(wù)。（2） 對管理方而言，要明確是做項目管理服務(wù)(PM),還是項目管理承包(PMC )； 委托方是充分授權(quán)，還是部分授權(quán)。需求識別是項目識別的前提。 需求建議書的內(nèi)容（1） 項目工作陳述（2） 項目的目標（3） 項目目標的規(guī)定（4） 客戶供應(yīng)（5） 客戶的付款方式（6） 項目的進度計劃（7） 對交付物的評價標準（8） 有關(guān)承約商投標的事項（9） 投標方案的評審標準. 項目識別. 項目識別的概念項目識別是解答“如何做”的問題，是搞清楚所接手項目的范圍，需要通過何 種方式（模式）或途徑提供何種產(chǎn)品（服務(wù)），涵蓋過程和方式兩方面。. 需求識別的過程需求識別是一個認識逐步深化和清晰的過程，它開始于需求、問題或機會的產(chǎn) 生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。A. 組合管理的戰(zhàn)略性B. 組合管理的動態(tài)性C. 組合管理的系統(tǒng)性D. 強調(diào)組織的整合性6. 以下屬于項目組合管理的益處的是（ ）。A. 方向性B. 整體性C. 個體差異性D. 一致性2. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括（ ）。A. 谷歌無人駕駛汽車研發(fā)B. 富士康代工生產(chǎn)iphoneC. 蘋果公司修復(fù)Safari瀏覽器漏洞D. 福島核電站機組維修2. 以下不屬于戰(zhàn)略分析主要方面的是（ ）。如果實施組件的目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在目標范圍內(nèi)， 組件的貢獻需要進行衡量。每個組件的優(yōu)先級為財務(wù)分配決策提供指南，同時，如果 已經(jīng)實施了組件，就會要求分配財務(wù)資源。（1） 維持項目組合的一致性。（5） 新產(chǎn)品開發(fā)項目與產(chǎn)品改進和費用減少項目間的組合。（1） 長期項目與每期快速項目間的組合。（1） 項目組合管理的戰(zhàn)略性。（3） 管理變化的能力。（2） 項目可以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。 企業(yè)中的項目可以是企業(yè)中的技術(shù)改造活動，也可以是開發(fā)某個新產(chǎn)品等活動。 戰(zhàn)略識別 戰(zhàn)略選擇從很多方面講，戰(zhàn)略選擇都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。 職能層戰(zhàn)略（1） 財務(wù)戰(zhàn)略（2） 人力資源戰(zhàn)略（3） 研發(fā)與設(shè)計戰(zhàn)略a) 消費市場導(dǎo)向，即市場需求變化情況；b) 企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力，特別是特殊技術(shù)人才的儲備狀況；c) 與外部研發(fā)力量合作的可能性等。（1） 單一經(jīng)營戰(zhàn)略（2） 縱向一體化戰(zhàn)略（3） 多元化戰(zhàn)略（4） 聯(lián)盟戰(zhàn)略（5） 國際化戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略，主要指企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU)根據(jù)公司層 戰(zhàn)略所開展的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的定義組織為了實現(xiàn)其使命或長期目標，在與環(huán) 境的互動中所展開的決策行為、采用的行動模式或遵循的基本觀念。A. 項目目標確定B. 項目發(fā)起C. 項目章程制定D. 組建團隊5. 以下能夠體現(xiàn)項目范圍管理在項目管理工作中具有重要意義的是（ ）。A. 項目綜合管理B. 項目范圍管理C. 項目風險管理D. 項目人力資源管理二、 多選題1. 項目范圍一般包括（ ）。A. WBSB. OBSC. PBSD. RBS2. 項目范圍管理實質(zhì)上是一種（ ）。（2）