【正文】 1 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節(jié)日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養(yǎng)老保險+工傷保險+失業(yè)保險+醫(yī)療保險+住房公積金+年假、婚假、喪假、產(chǎn)假、脯乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監(jiān)基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽油費、維修保養(yǎng)費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養(yǎng)路費、汽車補貼、福利購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據(jù)地產(chǎn)公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部有網(wǎng)站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審計費等；公共費用包括：集團統(tǒng)一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓費、會議費等；1 營業(yè)費用總額：成本費用+經(jīng)營費用成本費用包括：房地產(chǎn)開發(fā)成本+分包工程款+人工費+材料費+工程間接費+工程其他；經(jīng)營費用包括：本部經(jīng)營費用+下屬子公司經(jīng)營費用+其他103集團各中心1 人均管理費：管理費用總額/直接編制人數(shù)管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；直接編制人數(shù)：指根據(jù)年度經(jīng)營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統(tǒng)一管理體系中的人員編制數(shù)量。銷售回款完成率實際回款額/計劃回款額*100%40%5%10%利潤計劃完成率實際利潤額/計劃利潤額*100%月度預警、季度/年度考核20%20%銷售費用率實際銷售費用/實際簽約額*100%10%10%A ≤ 90%為5分；（以績效任務完成為前提） 90%A≤100% 為4分；100%A為0分人均管理費管理費用/直接人員編制10%10%管理費用總額薪酬福利、車輛費用、日常經(jīng)費、專項費用、公共費用等20%10%成本費用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本30%20%合計100%100%100%92房地產(chǎn)服務業(yè)公司 項目單位考核指標（A）考核指標說明考核周期和權重評分標準月度季度（總經(jīng)理）年度房地產(chǎn)服務業(yè)公司 營業(yè)計劃完成率實際收入/計劃收入*100%60%5%20%A100%為5分（不含4分）； 90%≤A100% 為4分； 80%≤A90%為3分；70%≤A80%為2分；70%以下0分。審核人員簽名。25%誠信意識隱瞞業(yè)務上出現(xiàn)的問題，提供不真實、不全面、不客觀的信息，；泄露企業(yè)商業(yè)秘密，給企業(yè)造成損失，扣減4分/次；勇于負責，不回避問題，主動承擔責任。審核人員簽名。25%誠信意識隱瞞業(yè)務上出現(xiàn)的問題，提供不真實、不全面、不客觀的信息，；泄露企業(yè)商業(yè)秘密，給企業(yè)造成損失，扣減4分/次；勇于負責，不回避問題，主動承擔責任。部門職員離職率超過20%，；下屬投訴，；及時控制意外事件?？蛻舴湛己耍嚎己酥芷诮Y束后2日內由市場開發(fā)中心客戶服務部，依據(jù)集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制《客戶服務評估表》，評估成績視同職員的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入《職員月度/半年度績效規(guī)劃與行為評估表》。三、核決權限工作項目本人總經(jīng)理人力資源經(jīng)理集團人力資源中心績效規(guī)劃設定制定確定組織協(xié)調監(jiān)約績效考核自我考評考核組織監(jiān)約第四章 職員績效考核實施細則一、職員績效考核內容與周期 職員績效考核的內容：（1） 戰(zhàn)略目標： l 戰(zhàn)略目標包括計劃預算執(zhí)行情況、客戶服務、其他績效目標三部分；l 計劃預算執(zhí)行情況所占權重為10%；l 客戶服務所占權重為10%。 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核計劃預算執(zhí)行計劃財務中心20%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發(fā)中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K104相關行為直接上級10%二、副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理考核流程計劃預算考核：考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據(jù)集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制《計劃預算執(zhí)行評估表》，評估成績視同副總監(jiān)/副總經(jīng)理/部門經(jīng)理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入《管理者月度/半年度績效規(guī)劃與行為評估表》（附件2）?？偨?jīng)理/中心總監(jiān)考核結果：（1） 總經(jīng)理/中心總監(jiān)季度/年度績效考核總分構成：總分=戰(zhàn)略目標得分60%+品德得分20%+能力得分20%；（2） 總經(jīng)理/中心總監(jiān)績效考核總分是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。能力考核（5） 考核時間：考核周期結束后2日內由人力資源中心組織實施；（6） 考核內容及權重：l 領導能力包括領導意識、理想、方向感、敏感度、冒險精神膽略、親和力包容度、用人能力、鼓動能力表達能力、協(xié)調能力、控制力10項；考核總權重為50%。（3） 其他目標達成情況：考核周期結束后2日內由集團總裁依據(jù)《年度績效任務書》對集團各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理年度目標完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入《總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度平衡計分卡》（附件6）。 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內容包括：戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核、品德考核和能力考核三項。 目標運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。 應符合SMART的條件：*S：特定的、具體的（Specific）*M：可量化的、有數(shù)據(jù)化的(Measurable)*A：可達成的、可控制或努力的(Attainable)*R：工作成果導向(ResultOriented)*T：考慮時效性及其他資源約束(Time amp。二、月度績效規(guī)劃設置流程 副總經(jīng)理、副總監(jiān)及各部門經(jīng)理，在每月最后2個工作日前，依據(jù)本人《年度績效任務書》及本部門當月工作重點制定完成《管理者月度績效規(guī)劃與行為評估表》（見附件2）。 各子公司總經(jīng)理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據(jù)集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制《年度績效任務書》，報總裁審定。績效等級評定流程：（1）等級評定依據(jù)：職員半年、年度績效考核最終結果；（2）等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結束后兩周內完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后兩周內完成；（3） 評定人：子公司由總經(jīng)理會同副總經(jīng)理、部門經(jīng)理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監(jiān)評定績效等級；（4） 評定方法：使用強制性正態(tài)分布，確定優(yōu)異、良好、合格、改進、處理五個評定等級；強制性正態(tài)分布是指取得職員績效考核最終結果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下： 年度績效考核總分績效評定等級優(yōu)異良好合格改進處理評等比例20%35%35%5%5%參加年度績效考核的評等約束（1）凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優(yōu)異：職員工作績效整體上分成兩種類別：第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（15分）。（4）相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態(tài)度、企業(yè)文化的認同度進行評估。（詳見附件8《管理者領導—管理能力評價表》） 副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內容及相關權重：副總經(jīng)理、副總監(jiān)、部門經(jīng)理及職員績效考核內容包括目標績效完成情況、例行工作、關鍵問題改進和相關行為，相關權重依據(jù)公司及中心經(jīng)營管理中所關注的關鍵點決定。八、績效考核內容及相關權重 總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內容及相關權重：總經(jīng)理、總監(jiān)季度、年度績效考核內容包括戰(zhàn)略經(jīng)營目標、品德和能力，權重分別為60%、20%和20%。 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監(jiān)對本中心考核的最終結果負責，子公司總經(jīng)理對公司考核的最終結果負責。五、參加考核人員范圍：與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執(zhí)行。（5） 對該下屬整體績效加以總評。一般進行步驟：（1） 對于本次考核期間的表現(xiàn)給予確認。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業(yè)的價值導向。各子公司每年的年度經(jīng)營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權公司總經(jīng)理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經(jīng)集團總裁確認后，由中心總監(jiān)帶領中心職員共同完成。當代投資集團有限公司全面績效考核管理手冊（內控文件 嚴禁外傳）人力資源中心2002年12月 第一部分 當代集團全面績效考核制度集團全面績效考核系統(tǒng)是集團人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)新年度經(jīng)營管理關鍵點的導向性文件，是企業(yè)各級管理者的重要管理手段，是企業(yè)對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統(tǒng)。當代集團整體目標的實現(xiàn)程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優(yōu)劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。三、績效考核的目的全面績效考核管理旨在形成企業(yè)的價值動線系統(tǒng)，引導職員象股東一樣關注企業(yè)的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統(tǒng)關注的