企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效考核指標(biāo)淺析-wenkub.com
2025-04-05 11:11 本頁(yè)面
【正文】 此前在經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用較多的是灰色理論中“灰關(guān)聯(lián)分析法”；（3） 系統(tǒng)性地選取各工廠評(píng)價(jià)指標(biāo)，標(biāo)示其意義和關(guān)聯(lián)，可以適用于類似企業(yè)的相關(guān)活動(dòng)范疇；4．2 不足由于筆者水平所限，對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)中的相關(guān)研究沒(méi)有深入下去，還存在著不足和待改進(jìn)和完善的地方：（1） 本文側(cè)重于某一類型企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)，指標(biāo)方面的選取不能推廣到所有企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)；（2） 對(duì)指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算方面，包含上下游企業(yè)和核心企業(yè)自身的主觀因素；除了對(duì)灰色聚類的改進(jìn)，還可以引入灰色評(píng)估的理論體系來(lái)解決經(jīng)濟(jì)管理中一些問(wèn)題，包括供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)。所以面對(duì)意大利和法國(guó)的供應(yīng)鏈問(wèn)題，目前的改進(jìn)措施是，對(duì)于新品和高檔產(chǎn)品，工廠承擔(dān)部分的原材料庫(kù)存，銷售預(yù)測(cè)由每月一次改為每周更新一次給采購(gòu)中心，供應(yīng)商和O集團(tuán)對(duì)于此類特殊的品種，簽訂原材料備料協(xié)議，并且每逢促銷，圣誕節(jié)等銷售旺季前，轉(zhuǎn)移部分的成熟品種至兩個(gè)工廠，一方面緩解其他工廠產(chǎn)能不夠的困境，同時(shí)可以使意大利和法國(guó)的工廠增加其產(chǎn)能的利用率。 如果對(duì)上述的案例實(shí)證進(jìn)行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，同樣的供應(yīng)商，同樣的供貨方式，在四條不同的組裝工廠，不同的生產(chǎn)管理績(jī)效，就會(huì)產(chǎn)生不同的供應(yīng)鏈整體績(jī)效。（9） 庫(kù)存水平 庫(kù)存水平用天數(shù)表示，代表在現(xiàn)有材料在不購(gòu)進(jìn)新原材料的情況下，可以滿足客戶出貨需求的天數(shù)，包含原材料庫(kù)存、半成品庫(kù)存和成品庫(kù)存。（3）免檢比例 季度結(jié)束時(shí)從原材料質(zhì)量控制部門人員處得到免檢比例的資料，顯示該廠物料免檢率為85%。3．2 實(shí)證分析現(xiàn)在請(qǐng)回顧論文前部分關(guān)于O集團(tuán)歐洲自行車的四個(gè)組裝工廠的簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈圖12，筆者將根據(jù)該供應(yīng)鏈關(guān)系以葡萄牙工廠為例，列出其2008年第四季度相關(guān)的供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行比較，說(shuō)明。圖例可以表示為：圖32 三角白化權(quán)函數(shù)本文從實(shí)用和簡(jiǎn)潔性出發(fā)，選擇使用對(duì)灰色定權(quán)聚類分析法的改進(jìn)來(lái)作為實(shí)證研究的理論依據(jù)。前兩種指標(biāo)我們已經(jīng)介紹過(guò)，區(qū)間型指標(biāo)使用過(guò)程中需要在主觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)j指標(biāo)k子類的臨界值進(jìn)行進(jìn)一步處理，我們?cè)谌前谆瘷?quán)函數(shù)的介紹中給予解釋。 以上定義由于本論文的篇幅限制，暫時(shí)不做實(shí)例驗(yàn)證，我們將在下面的章節(jié)中介紹根據(jù)理論上的灰色聚類分析法的改進(jìn)定義。j指標(biāo)k子類的白化權(quán)函數(shù)記為。 第三章 O集團(tuán)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系分析3．1 改進(jìn)的灰色聚類分析法淺析3．1．1 灰色聚類分析法的相關(guān)定義 經(jīng)典灰色聚類方法的基本思想是依據(jù)問(wèn)題的實(shí)際背景，確定所需劃分的灰類個(gè)數(shù)和相應(yīng)的白化權(quán)函數(shù)；將收集到的分散信息，通過(guò)白化函數(shù)和灰色聚類權(quán)值的分析計(jì)算，生成灰色聚類矩陣，以此對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行分類。作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC）。但在進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)時(shí)，一般很少考慮評(píng)價(jià)對(duì)象的特性值隨時(shí)間而變化的情況，而是把評(píng)價(jià)指標(biāo)作為常量進(jìn)行評(píng)價(jià)，或是只根據(jù)某時(shí)間點(diǎn)的一組指標(biāo)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果推及整個(gè)時(shí)間段。AHP法還有一個(gè)很大的實(shí)用之處是它很容易和其他方面合并使用，以解決實(shí)際操作中的某一個(gè)方面，并將其闡述清楚，使結(jié)合的方法論既保持原來(lái)的框架又在一定程度上被完善。標(biāo)桿法最早可以追溯到美國(guó)施樂(lè)公司，是一個(gè)不斷地和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實(shí)力，衡量差距的過(guò)程。結(jié)合比較成熟的使用指標(biāo)，我們將其列成表23：表23 供應(yīng)鏈績(jī)效和基準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)客戶層面內(nèi)部層面SCOR第一級(jí)供應(yīng)鏈可靠性靈活性響應(yīng)性成本資產(chǎn)運(yùn)送績(jī)效▲訂單完成績(jī)效▲完整訂單執(zhí)行▲SC響應(yīng)時(shí)間▲生產(chǎn)靈活性▲物流總成本▲增值生產(chǎn)率▲保修退貨成本▲現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期▲庫(kù)存供貨天數(shù)▲資產(chǎn)周轉(zhuǎn)▲將平衡計(jì)分卡（BSC）延伸到供應(yīng)鏈管理中，布魯爾和斯拜（Brewer and Speh，2000）認(rèn)為如果公司考慮到供應(yīng)鏈的重要性但仍然使用績(jī)效方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，這些績(jī)效方法不受供應(yīng)鏈效率提高的影響，那么公司將忽視在供應(yīng)鏈方面的努力，他們建立起一個(gè)框架將供應(yīng)鏈和BSC聯(lián)系起來(lái)，如圖21：圖21 將供應(yīng)鏈管理與平衡計(jì)分卡相聯(lián)系Roger教授認(rèn)為顧客服務(wù)質(zhì)量是評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈整體績(jī)效的最重要手段，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)該包含有形體的外在績(jī)效；可靠性、響應(yīng)速度、能力、服務(wù)態(tài)度等十個(gè)方面。如表21所示：供應(yīng)(supply)供應(yīng)商的可靠性(supplier reliability)供應(yīng)商的提前期(supplier lead time)轉(zhuǎn)換(conversion)過(guò)程可靠性(process reliability)加工時(shí)間(changeover time)計(jì)劃完成情況(schedule attainment)交運(yùn)(delivery)訂單完成率(perfect order pletion)補(bǔ)充提前期(replenishment lead time)運(yùn)輸天數(shù)(days of hand)需求管理(demand management)供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本(total SC inventory)總周轉(zhuǎn)天數(shù)(total cycle time)表21 供應(yīng)鏈績(jī)效的主要評(píng)價(jià)指標(biāo) (lummus .)為了避免傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的問(wèn)題，比蒙（Beamon）于1999年提出了三個(gè)可以反映供應(yīng)鏈績(jī)效的戰(zhàn)略目標(biāo)：資源、產(chǎn)出和柔性，資源評(píng)價(jià)和產(chǎn)出評(píng)價(jià)在供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，而柔性則在應(yīng)用中是有限的?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的主要有兩個(gè)：一是判斷各方案是否達(dá)到了各項(xiàng)預(yù)定的性能指標(biāo)，能否在滿足內(nèi)外條件下實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的預(yù)定目標(biāo)；二是按照預(yù)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)出參評(píng)方案的優(yōu)劣，做好決策支持，為進(jìn)行最優(yōu)決策，選擇系統(tǒng)實(shí)施方案服務(wù)。所以，對(duì)于我們當(dāng)前所要研究的供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)單圖示12如下：深圳 A 廠上游車架和前叉制造廠商昆山 D 廠常州 C 廠深圳 B 廠B2B法國(guó)工廠葡萄牙工廠中游 自行車生產(chǎn)工廠羅馬尼亞工廠意大利工廠B2C下游 零售店歐洲 零售店（375家左右） 圖12 O集團(tuán)歐洲自行車主要零配件供需供應(yīng)鏈圖解從企業(yè)管理角度看，有許多共同的供應(yīng)商（所供應(yīng)原材料可能不相同），采用共同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)流程（公司標(biāo)準(zhǔn)），有共同的物流中心/VMI庫(kù)房提供相同的服務(wù)，共同多變的消費(fèi)市場(chǎng)，四個(gè)工廠的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該趨于同一個(gè)水平，但實(shí)際的情況是在緊急訂單的處理上為什么某一個(gè)工廠做的比較好？為什么某一個(gè)工廠有如此多的突發(fā)事件來(lái)彌補(bǔ)應(yīng)該正常的供應(yīng)鏈？為什么當(dāng)前的指標(biāo)不能真實(shí)反映
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