【正文】 這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。培訓(xùn)目的:塑造領(lǐng)導(dǎo)能力 培訓(xùn)內(nèi)容:企業(yè)價值，前景與公司業(yè)績之間的相互關(guān)系，高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作 培訓(xùn)日程:與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會兩次　　西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級別：管理理論教程培訓(xùn)對象:具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的:提高參與者的自我管理能力和團隊建設(shè)能力培訓(xùn)內(nèi)容:西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程:與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為為期3天的兩次研討會和一次開課討論會員工在職培訓(xùn)西門子人才培訓(xùn)的第三個部分是員工在職培訓(xùn)。第3階段將大學(xué)生安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。進入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工一正式進人公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。馮西門子早在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。通過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)?！　≡谌瞬排嘤?xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓(xùn)體系——多級培訓(xùn)制。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達15萬人。龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課程。西門子全球的各項業(yè)務(wù)領(lǐng)域在中國都有開展，其中包括：信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、照明、零部件和家用電器。它于1847年創(chuàng)業(yè)，至今已有１50多年的歷史，擁有職工４０多萬名。在日立公司，專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，他們?yōu)槿樟⒐镜陌l(fā)展立下了汗馬功勞。日立公司為專業(yè)技術(shù)人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，從錄用專業(yè)技術(shù)人員的那天起，就“愛惜每個人，想辦法培養(yǎng)、開發(fā)智能”。重視對專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)日立經(jīng)營活動的特色之一就是進行廣泛而深入的研究開發(fā)，研究開發(fā)的投入巨大，日立公司也因此獲舉世矚目的發(fā)展?！　∪樟⒐静捎眉瘓F制，由四個集團組成，各集團按利潤中心制進行管理，自主獨立、自主發(fā)展，子公司既屬于集團，又對母公司的依存度較低，保持了企業(yè)的活力。在人才培養(yǎng)方面，無論是經(jīng)營管理人才培訓(xùn)，還是專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)，或是生產(chǎn)技能培訓(xùn)，都增設(shè)了OA、軟件等信息方面的課程。日立最初從重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大輕工產(chǎn)品、家電、信息電子、計算機等多個領(lǐng)域，逐步發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的企業(yè)。人是企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的因素。 管理類培訓(xùn)培訓(xùn)對象：骨干技師、監(jiān)督者、作業(yè)主任和專職人員（監(jiān)督員、執(zhí)行員、企劃員和技術(shù)員）培訓(xùn)內(nèi)容：管理、監(jiān)督者研修、管理技法、人際關(guān)系和新技術(shù)、系統(tǒng)等。l l培訓(xùn)對象: 管理層培訓(xùn)內(nèi)容: 技術(shù)革命管理主要課程: 講演會、研究發(fā)表會、高技術(shù)專業(yè)技術(shù)進修、管理人員技術(shù)進修。培訓(xùn)內(nèi)容也因培訓(xùn)對象的層次不同而不同。第二級別：副總工程師、主管研究員培訓(xùn)培訓(xùn)時間：每年1次，每次16人，時間為12天培訓(xùn)內(nèi)容：經(jīng)濟和技術(shù)動向、管理技術(shù)、文化素養(yǎng)培訓(xùn)方式：上課加討論為了達成上述目標(biāo)，日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照教育對象的不同，把培訓(xùn)分為三大類，每一類又按照不同層次進行培訓(xùn)。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五位。日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。漢堡大學(xué)很努力推動這個部份。第三個層次：是“行為”。第二個層次：就是講師的評估。在麥當(dāng)勞里實現(xiàn)自我夢想的過程里，每一個學(xué)習(xí)者在每一個不同的經(jīng)驗里，會學(xué)到一生受用的價值觀跟技能?！　∽詈笠粋€就是“衡量”，在企業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)練里面，衡量培訓(xùn)訓(xùn)練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合，是一個關(guān)鍵，所以麥當(dāng)勞有很好的培訓(xùn)訓(xùn)練需求分析，針對需要去設(shè)計，同時必須要評估訓(xùn)練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需要的?！　〉谒?，透過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的“愿景之屋”，把“人”當(dāng)作一個很重要的資產(chǎn)?！　〉谝?，麥當(dāng)勞相信，只有最好訓(xùn)練、最高生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團隊，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標(biāo)。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過75％的餐廳經(jīng)理，50％以上的中高階主管，以及1／3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔，越上去越??；而麥當(dāng)勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當(dāng)勞是連鎖經(jīng)營。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學(xué)習(xí)過。麥當(dāng)勞的高階主管訓(xùn)練有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會及執(zhí)行輔導(dǎo)。中層主管的職責(zé)和餐廳經(jīng)理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)麥當(dāng)勞在招募實習(xí)經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在麥當(dāng)勞，從計時員工開始到高階主管，結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有不同的培訓(xùn)計劃，通過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進行階梯式的培訓(xùn)，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。麥當(dāng)勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進軍國外市場。到1960年。克羅克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語：這樣的生意應(yīng)該發(fā)展到全世界各地去。1954年，雷克羅克創(chuàng)造了令全世界震驚的麥當(dāng)勞奇跡，而他歷經(jīng)艱難的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個奇跡，雷麥當(dāng)勞：全職業(yè)生涯培訓(xùn)成立于1955年的麥當(dāng)勞已是當(dāng)今快餐業(yè)的巨無霸。但摩托羅拉能一如既往秉持發(fā)展人的理念，進行員工培訓(xùn)。舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據(jù)他個人的實際情況，提出合理的建議。每個員工和主管才是摩托羅拉大學(xué)最好和最后的“監(jiān)考官”。摩托羅拉大學(xué)雖然絕對沒有傳統(tǒng)意義上的考試，但也有四個層次的評估，即四級評估。培訓(xùn)不考試摩托羅拉培訓(xùn)與聯(lián)想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓(xùn)練營”不同，摩托羅拉大學(xué)根本就不考試，摩托羅拉大學(xué)(北京區(qū))校長姚衛(wèi)民是這樣解釋的，“因為我們培訓(xùn)員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的。摩托羅拉的泛培訓(xùn)文化，滲透到所有與其業(yè)務(wù)有關(guān)的企業(yè)和組織中。l l最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區(qū)級及全球等不同級別的“顧客完全滿意競賽”。 LEAD培訓(xùn)項目為了滿足首次加入管理層的一線經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)之需，摩托羅拉大學(xué)與大中華尋呼機部一起設(shè)計了LEAD培訓(xùn)項目，課程設(shè)置包括課堂培訓(xùn)、崗上培訓(xùn)和工作項目完成，以此來發(fā)展學(xué)員的管理技能。n n “中國強化管理培訓(xùn)”（CAMP）“中國強化管理培訓(xùn)”課程(CAMP)，是一個把數(shù)年的管理經(jīng)驗濃縮為10個月的培訓(xùn)項目。n n摩托羅拉在中國的大學(xué)成立于1993年，這所大學(xué)分兩部分，一部分是在天津生產(chǎn)基地的培訓(xùn)中心，另一部分是在摩托羅拉北亞總部北京的一所寫字樓里。把自己的培訓(xùn)部門稱為大學(xué)的企業(yè)還不多，摩托羅拉就是其中的一個。為了有助于員工的成長，摩托羅拉計劃在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每個員工一年將學(xué)習(xí)80－100小時，這將使公司的培訓(xùn)預(yù)算上升到4億美元左右。 摩托羅拉公司在1985年時發(fā)現(xiàn)60%的雇員達不到美國7年級的數(shù)學(xué)水平，大