【正文】 3．行動計劃表2005年公司在人力資源管理方面的關(guān)鍵行動計劃參見表15。（5） 建立和推廣企業(yè)文化系統(tǒng)，將企業(yè)理念行之有效地落實到制度層面和行為層面。3．行動計劃表公司財務(wù)管理工作的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表14。2．財務(wù)策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以財務(wù)部為主體，順義、朝陽制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部密切配合，以自有資金和銷售回款周轉(zhuǎn)為主，以外部融資補(bǔ)充為輔，在嚴(yán)格執(zhí)行成本和費(fèi)用預(yù)算的條件下，充分及時地滿足公司經(jīng)營性和資本性支出的資金需求。3．行動計劃表公司績效管理工作的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表13。2．績效管理策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營決策會議和管理委員會為績效評審機(jī)構(gòu)、以績效管理部為考核組織機(jī)構(gòu)，人力資源部為員工季度考評和申訴機(jī)構(gòu)的績效管理主體，在咨詢公司的協(xié)助下，完成經(jīng)營責(zé)任書和關(guān)鍵績效指標(biāo)的編制、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和考核評價。表12：某制造廠有限公司2005年度計劃管理行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121下發(fā)計劃管理制度，設(shè)立計劃管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略部2完善計劃管理體系文件模板經(jīng)營戰(zhàn)略部3宣傳貫徹計劃管理體系經(jīng)營戰(zhàn)略部4分解計劃與目標(biāo)到崗位和個人經(jīng)營戰(zhàn)略部5嚴(yán)格執(zhí)行對月度計劃的匯總、分析、評審和反饋經(jīng)營戰(zhàn)略部6組織對高管以下員工的考核績效管理部經(jīng)營戰(zhàn)略部（七） 績效管理1．績效管理目標(biāo)：2004年,公司暴露出過分依靠高層領(lǐng)導(dǎo)在前端的管理和督導(dǎo)，而大部分中層管理人員和基層員工對經(jīng)營目標(biāo)不了解，不關(guān)心和不支持的矛盾，部門間協(xié)調(diào)差，專項計劃執(zhí)行不力等問題。同時，以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和績效考核為控制手段，真正地使公司的經(jīng)營計劃和目標(biāo)，在層層分解的運(yùn)行機(jī)制中得到圓滿地貫徹執(zhí)行。3．行動計劃表公司全員質(zhì)量管理的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表11。2005年公司將首先借質(zhì)量管理體系文件換版之機(jī)，完善三級文件，加強(qiáng)培訓(xùn)和內(nèi)審力度，使質(zhì)量管理體系能夠在日常工作中切實有效地運(yùn)行；同時，質(zhì)量管理中心將與制造事業(yè)部密切合作，推動質(zhì)量改進(jìn)計劃的順利實施；會同產(chǎn)品工程中心，健全和適時啟動召回管理以及相應(yīng)預(yù)案，提高企業(yè)應(yīng)對突發(fā)質(zhì)量事件的能力。表9：單車外協(xié)件成本降低目標(biāo)值表序號車型系列單車采購件下降比例單車沖壓件下降比例合計單車下降比例1陸霸7％3％10％2雷馳5％3％8％3輕卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5傳統(tǒng)車5％3％8％（此處需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步審核）。此外，通過對供應(yīng)商的合并、比價、招標(biāo)和“四比”采購，有效地實現(xiàn)從采購環(huán)節(jié)降低外協(xié)件價格的目標(biāo)；（6）深入開展“雙流工程”，嚴(yán)格日常考核制度順義和朝陽事業(yè)部在一季度內(nèi)要完成精益生產(chǎn)物流規(guī)則的執(zhí)行和日?？己?，落實零部件凈件、準(zhǔn)時直送工位，降低總零庫儲存和資金占用，2月末前對所有生產(chǎn)線工序流建立日?？己耍瑫r參照5S標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，提高勞動生產(chǎn)效率；（7）鞏固傳統(tǒng)車型的質(zhì)量和成本優(yōu)勢，進(jìn)一步降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本（8）強(qiáng)化對技術(shù)工人的崗位技能培訓(xùn)，大力推廣成熟和骨干技工的先進(jìn)經(jīng)驗3．生產(chǎn)計劃和行動計劃表： 2005年各類車型分月度的生產(chǎn)計劃參見表7，生產(chǎn)管理的關(guān)鍵舉措行動計劃表參見表8。1．生產(chǎn)管理目標(biāo)：2005年，公司的生產(chǎn)管理將實現(xiàn)以下目標(biāo):（1） 公司銷售要貨計劃滿足率達(dá)到100％，保質(zhì)保量地按期提供車輛，實現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)43500臺，朝陽事業(yè)部生產(chǎn)22500臺的年度產(chǎn)量目標(biāo)；（2） 實現(xiàn)單車成本的降低目標(biāo)：與2004年同期相比，陸霸單車成本降低8％，雷馳降低5％，輕卡降低5%,皮卡降低5％，傳統(tǒng)越野車降低3％（以上建議值需要進(jìn)一步核實）；（3） 繼續(xù)實施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)AUDIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸≤500分，雷馳≤700分，輕卡≤800分，皮卡≤500分，軍車≤700分，產(chǎn)品一次交驗合格率年均值≥80%；（4） 對照標(biāo)桿車提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平，輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；（5） 保持軍車產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平，年內(nèi)實現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交；（6） 推動“精品工程”和“雙流工程”的有效實施，勞動生產(chǎn)率提高到30臺/人。（8）建立客戶信息檔案，開展以定期回訪制和一對一量身服務(wù)為特色的客戶關(guān)系管理隨著營銷體系的擴(kuò)大和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，公司應(yīng)著手建立大客戶信息檔案和營銷數(shù)據(jù)庫。此外，落實對經(jīng)銷商的政策調(diào)整及定期考評，淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷商，加大對優(yōu)秀經(jīng)銷商的返利和獎勵力度，提高經(jīng)銷商的合作意識與品牌忠誠度。（3）成立商品改進(jìn)委員會以推動營銷需求計劃的快速有效實施以營銷事業(yè)部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，商品管理部為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成立商品改進(jìn)委員會。以強(qiáng)大的營銷體系為平臺，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷售骨干隊伍為主力，有聲有色的市場推廣為龍頭，成功地實施以傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存的根基，卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的產(chǎn)品營銷策略。表5：2005年公司產(chǎn)品開發(fā)行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃保證重大開發(fā)項目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部2商改會月例會和項目管理商品管理部3設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度技術(shù)管理部4完善公告、環(huán)保、3C等的申報流程技術(shù)管理部5三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進(jìn)部6研發(fā)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃人力資源部技術(shù)管理部7傳統(tǒng)車零部件通用化設(shè)計技術(shù)管理部產(chǎn)品一部 8零部件模塊化實施產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購工程部（二） 營銷管理2004年年底前，公司對營銷事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，從本部科室到區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，基本實現(xiàn)了負(fù)責(zé)人調(diào)整到位，這為公司在營銷和服務(wù)上實現(xiàn)一次新的飛躍，搭建了一個全新的管理平臺。為此，產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊伍，著力采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1）本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃和商品改進(jìn)計劃對新產(chǎn)品開發(fā)計劃，產(chǎn)品工程中心應(yīng)在經(jīng)營戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下，根據(jù)項目的重要性和緊迫性，統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實可行的項目計劃和分工部署， 通過明確項目負(fù)責(zé)人和設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)人，建立項目管理表和項目檔案，來保證對項目成果的質(zhì)量控制；（2）本著重點優(yōu)先的原則，集中力量保證重大開發(fā)項目的如期完成輕卡擴(kuò)展項目、皮卡匹配4JB1發(fā)動機(jī)、陸霸05款換代型、雷馳發(fā)動機(jī)匹配和質(zhì)量整頓等，直接關(guān)系到05年新品上市和銷售計劃的達(dá)成，公司將集中資金和人力，確保這些重大項目的產(chǎn)品設(shè)計，工藝工裝和試制工作的如期進(jìn)行；（3）充分發(fā)揮商品改進(jìn)委員會協(xié)調(diào)和組織功能，召集月度例會和滾動評審自05年1月份以商品管理部為首的商品改進(jìn)委員會開始運(yùn)作后，要召集月度商改例會，作出立項決定，明確項目計劃和責(zé)任人，通過對關(guān)鍵節(jié)點的集中評審，來切實提高項目成果的市場適應(yīng)性；（4）強(qiáng)化公告、環(huán)保、3C及試驗管理，提高對需求計劃的完成率以技術(shù)管理部為主，健全公告申報的流程。公司在05年將集中資金和人力，投入到順義二期工程和朝陽廠區(qū)的技改項目中，同時生產(chǎn)車間采取增加班次，推動“雙流工程”的辦法來提高人均勞動生產(chǎn)率，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，在建設(shè)期間保質(zhì)保量地完成銷售需求計劃。5． 建立并有效運(yùn)行公司計劃管理體系, 保障公司經(jīng)營計劃和目標(biāo)的實現(xiàn)從05年1月份開始，公司將在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)與計劃財務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運(yùn)行各級部門月度工作計劃和專項計劃的制訂、報告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營計劃的落實。3． 將營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實現(xiàn)營銷體系從質(zhì)到量的全面提升05年公司面臨著對整個營銷體系進(jìn)行重新布局和建設(shè)的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡(luò)合二為一，實現(xiàn)同渠道銷售；對皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,重新評定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進(jìn)行合理有序的區(qū)域布局。上述戰(zhàn)略要得以成功實施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強(qiáng)大的營銷和服務(wù)體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)—定位要準(zhǔn)，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測要嚴(yán)，浪費(fèi)要?。?． 嚴(yán)格的計劃和預(yù)算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責(zé)要明，獎懲要公。 公司2005年度的公司經(jīng)營目標(biāo)體系參見表4.表4：公司2005年度經(jīng)營目標(biāo)體系列表車型項目總計陸霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺)655008000100002000010000150016000銷售收入(億元)892銷售利潤(百萬元)15056352020產(chǎn)品創(chuàng)新通過產(chǎn)品開發(fā)的項目管理強(qiáng)化和商品改進(jìn)委員會的有效運(yùn)行，實現(xiàn)銷售需求計劃的保質(zhì)和按期完成營銷管理n 實現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)重組與布局目標(biāo)n 通過優(yōu)化經(jīng)銷商和服務(wù)商政策，強(qiáng)化考核管理來顯著提升營銷能力n 形成以銷售大區(qū)管理和銷售隊伍建設(shè)為基礎(chǔ)，以業(yè)績考核為手段的營銷管理體系生產(chǎn)管理推進(jìn)“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”，取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟(jì)效益建立起以營銷拉動為核心，以質(zhì)量和成本為目標(biāo)的獨(dú)立核算的生產(chǎn)運(yùn)行體系提高人均勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)30輛/人技改項目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽廠區(qū)改造項目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)管理n 基本建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責(zé)對等的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。各市場細(xì)分中主要競爭廠商的銷量預(yù)測,參見表3。（二）公司所在細(xì)分市場的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場，在2005年將延續(xù)上一年的增長,不過增幅會呈現(xiàn)出明顯的差異?！按蚧A(chǔ)”，即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變1． 經(jīng)營、管理和職業(yè)觀念的觀念基礎(chǔ)；2． 規(guī)范的組織管理設(shè)計的管理基礎(chǔ)；3． 推動成本持續(xù)降低的成本基礎(chǔ)；4． 完善質(zhì)量管理體系的質(zhì)量基礎(chǔ)。第二部分 2005年公司經(jīng)營環(huán)境與總體目標(biāo)一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述2004－2006年，面對激烈的市場競爭，解決企業(yè)的生存和地位問題是公司工作的重中之重。（六）人才的引進(jìn)和儲備問題突出1． 公司在不斷引進(jìn)外來人才的同時，新老人才之間的磨合和矛盾問題比較突出，如何將新老人才合理搭配，發(fā)揮出更大的整合效應(yīng)，是人才發(fā)展的一個重要課題；2． 人才儲備不足。（四）質(zhì)量管理基礎(chǔ)和控制能力薄弱1． 工藝水平低。主要表現(xiàn)在：（一）營銷的整體能力薄弱1． 營銷團(tuán)隊缺乏經(jīng)驗，能力不足。四、上年度主要經(jīng)營管理舉措2004年，公司在“轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實現(xiàn)一個拖動，兩個車輪”的指導(dǎo)方針指導(dǎo)下，在企業(yè)經(jīng)營管理方面也采取了許多重大舉措：1． 完善和優(yōu)化了公司2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實施重點；2． 完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革，實現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特別是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（四）勞動生產(chǎn)率增加值未完成計劃的說明，%，％。（二）雷馳車未完成計劃的說明2004年，雷馳車的銷量僅完成全年計劃的9％，除了前面所述的市場原因外，還要以下一些重要因素影響了計劃的完成：1． 產(chǎn)品準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。這集中表現(xiàn)在銷售隊伍中人員流動性大，新人缺乏足夠的銷售培訓(xùn)和市場經(jīng)驗。這一方面受外部需求增長趨緩,競爭日益激烈的影響,另一方面也與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)不及時,質(zhì)量改進(jìn)滯后,營銷能力薄弱和服務(wù)支持不力等自身原因有著密不可分的關(guān)系。，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平，有力的保證了產(chǎn)品質(zhì)量。截止到04年底順義廠區(qū)的裝焊、涂裝、總裝三大工藝全部投產(chǎn)，成為陸霸、雷馳、輕卡、軍車四大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，也為公司年產(chǎn)能躍升至8－10萬臺奠定了堅實的基礎(chǔ)。6．軍車的生產(chǎn)實現(xiàn)了向順義廠區(qū)的轉(zhuǎn)移按總裝備部的要求，吉普有限公司生產(chǎn)BJ2020系列基本車型，公司生產(chǎn)變型的后開門車型。4．輕卡1041的生產(chǎn)得到恢復(fù)公司在2004年完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備后，恢復(fù)了傳統(tǒng)輕卡1041的生產(chǎn)，并初步取得了良好的市場反映。3．開發(fā)“水陸兩棲車”，成為開發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點企業(yè)。2004年在開發(fā)新產(chǎn)品方面完成了一系列重大項目和關(guān)鍵