經營決策與計劃ppt課件-wenkub.com
2025-01-14 18:41 本頁面
【正文】 這一類 定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！ 期望強度為 99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他 而言，也許付出 100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第 99步放棄與此時的 100%之間的差別不是 1%而是 100%！ 期望強度為 100%，其表現特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成 目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。 目標管理的特征 目標的意義 成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 美國潛能大師：伯恩 ?崔西 所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài) 27% 沒有目標 社會最底層 60% 目標模糊 社會中下層 10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層 3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士 今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！ 目標管理的威力 所以對個人而言 ， 目標的威力就是： ? 給人的行為設定明確的方向 ， 使人充分了解自己每一個行為的目的 ? 使自己知道什么是最重要的事情 ， 有助于合理安排時間 ? 迫使自己未雨綢繆 ， 把握今天 ? 使人能清晰地評估每一個行為的進展 ， 正面檢討每一個行為的效率 ? 使人在沒有得到結果之前 ， 就能 “ 看 ” 到結果 ， 從而產生持續(xù)的信心 、 熱情與動力 對企業(yè)而言： ? 目標管理能促進“向前進的管理” ? 目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果 ? 目標管理使“解決問題”成為可能 ? 目標管理能培養(yǎng)能干的人 ? 目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結 人對目標的期望強度 如果期望強度為 0，那么它相應的表現特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。 銷售部負責促銷 、 建立專賣店；生產部負責生產產品；公關部負責 ...... 步驟 活動 開始與結束的時間及其銜接 任務的銜接關系及所需的時間跨度 3月底前刊出廣告； 5月底前建立 5家專賣店...... 預算 任務所需資源數量 需要與可能提供的資源數量 （ 現有與可開發(fā)的資源情況 ） 銷售人員 10人；服務人員 30人；營業(yè)面積；流動資金 1 000萬元；廣告宣傳費 300萬 元 計劃概述 計劃的分類 分類標準 類型 特點 涉及的 組織活動范圍 戰(zhàn)略計劃 對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，長遠性、全局性和較大的彈性 戰(zhàn)術計劃 對組織內某些部門的活動所作的安排，局部性的，階段性的 作業(yè)計劃 給定部門或個人的具體行動計劃，個體性、可重復性和較大的剛性 時間 長期計劃 ≥5年計劃 中期計劃 1年 ～ 5年 短期計劃 ≤1年：年度計劃、季度計劃、月度 明確性 指導計劃 對計劃執(zhí)行者不具有嚴格的約束力，是一種參考性的計劃 指令計劃 由上級主管部門向下級下達的具有嚴格約束力的計劃 內容 綜合性、專業(yè)性和項目計劃 ?提出 彼德 ?德魯克： 1954年在 《 管理的實踐 》 一書中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張 ?主要思想 以明確的目標為中心 強調有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標 ?組織協同行動的準則 把重點放在目標的實現上，而不是行動本身 強調對目標的系統管 理 目標的層次性：任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標 目標的網絡性：各目標之間并不是相互獨立的，組織總目標的實現依賴于各分目標的實現，而分目標之間又是相互關聯的 重視人的因素 組織的目標由管理者和下屬共同協商制定 ?明確目標 將期望目標轉換成定量的、可以進行度量與評價的目標 ?參與決策 強調用上下級共同參與的方式決定目標 ?規(guī)定期限 明確地界定開始時間和結束時間 ?反饋績效 定期舉行評估會議，不斷地將實現目標的進展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調整自己的行動 杰克 ?韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。最大 期望值 所對應的方案為決策方案。 單位：萬元 ? 狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最小損益值 ? 甲方案 60 40 10 10 ? 乙方案 40 30 5 5 ? 丙方案 25 20 15 15 ? 折衷原則 ? （ 1）確定樂觀系數為 ? ，悲觀系數 223。具體應用步驟為： ? （ 1）找出每個方案的最大損益值 ? （ 2）找出最大損益值中的最大值 ? （ 3）決策。 方案二 ：建小廠投資 120萬元，若銷路好，每年獲利 40萬元，若銷路差，每年獲利 30萬元，期限 10年。每一
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