【正文】 拿出手機(jī)，想給師父發(fā)條短信問候，突然收到一連串的短信，它們都來自海底撈 —— 她們想我了！一位比我早些天上班的新員工說： “是不是覺得太累了？沒關(guān)系的，過幾天就好了。 我這時終于明白真正的團(tuán)隊是什么了 —— 分工雖然明確，責(zé)任卻不做區(qū)分。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日，會有人第一時間想著為你祝福??在這里，大家會真心實(shí)意地相互幫助。生活和語言習(xí)慣接近，不會讓你感到身在異地的孤單。當(dāng)然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。原來，這是海底撈的文化。 你沒見過我們被罵的時候，陳姐罵得可狠了，我那時眼淚都在眼圈里打轉(zhuǎn)。 之五： 不罵不成長 我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么。這么講還有不明白的？這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人，更適合那些沒怎么讀過書的人。 ”店長問： “小白的責(zé)任完成沒有？” 一個小伙子站起來： “小白做完這些事情后，還要回到 4 號臺，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，她還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，她作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰。我可以立即通知張姐。 ” 之四： 仿佛回到童年 海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。 我怕她麻煩，她卻說： “你哪怕在這里一天，我都會把你當(dāng)正式員工對待。比如，手機(jī)袋叫“包丹手機(jī)袋” ，就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵。意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果，如果這個結(jié)果讓你滿意，你便會加強(qiáng)這種行為，而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果，再次強(qiáng)化行為，于是產(chǎn)生良性循環(huán)。我不是一個很伶俐的人，所以經(jīng)常站在那里，找不到合適的事情，有時還會妨礙同事們的工作。 每每這時，我心中總會涌過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。 ”我們組一個已婚大姐對我說：上班很開心，有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。 我有一天起得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說：你應(yīng)該化妝，雖然公司沒有規(guī)定，但這樣你在客人面前會更加自信。 還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預(yù)留牌，把上面寫的信息擋起來笑著問我：訂座的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑地回答完之后，他說可以給你打 80 分，這桌客人下午 1 點(diǎn)來，不是 12 點(diǎn)。然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。接待只是對反應(yīng)力最簡單的一個考驗，更重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到目的的方法則沒有任何限制。 之三：對反應(yīng)力要求極高 我的經(jīng)歷告訴我：一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的，即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)生畢業(yè)生。 粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作：倒飲料無數(shù)次，為鍋底加水無數(shù)次，為客人發(fā)圍裙、手機(jī) 套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單 20 余次，跑傳菜房送菜單 10 余次??相對于我?guī)煾?，這還算輕的，她還要為客人點(diǎn)菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。 中午十一二點(diǎn)和下午六七點(diǎn)是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。 3 點(diǎn)半回到店里， 4 點(diǎn)左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客。下面是我的所見，我會盡可能少摻雜自己的主觀判斷。 我在海底撈的“苦”與“樂” 潘 洋 潘洋是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的在讀研究生，今年 24 歲。把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味要承擔(dān)他們決策出錯的成本。難怪袁華強(qiáng)這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燒過手。 不能承擔(dān)風(fēng)險，就不能做決策。 像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。海底撈每個店都在上千平米，裝修費(fèi)至少幾百萬，有時要上千萬。 其實(shí)， “造”一個袁華強(qiáng)需要的不僅是時間。 海底撈“造人” 文 /黃鐵鷹 年僅 28 歲的袁華強(qiáng)是海底撈北京和 上海區(qū)的總經(jīng)理，海底撈一共 30 多家店，在北京和上海就有 16 家，可見袁華強(qiáng)在公司受重視的程度。企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平均的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤 是現(xiàn)值。 弗里德曼（ Milton Friedman） ，他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。 因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動。 的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時 ，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。 按理說，生意 大了，張勇應(yīng)該日理萬機(jī)才對。流程，制度和資金都只不過是工具。很多投資銀行家的邏輯 是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐?？吹竭@里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。如何儲備更多擁有海 底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為它要求每個服務(wù)員都是管理者。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強(qiáng)度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍） ，更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要?？?，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑?？磻虻?，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。人是群居動物，天生追求公平。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。 ”這樣的事例確實(shí)不少 。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是給這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。 那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。因此，作弊的人怎能 騙過他們？第二，人的自律。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什 么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由 6,000 名管理者組成的公司！ 難怪張勇說： “創(chuàng)新在 海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。所以，海底撈 200 萬以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。社會學(xué)告訴我們：絕大部分 人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中