【正文】 四、薪酬制度設計 原則： 1）公平性原則 勞酬對等 ； 2）競爭性原則 外部勞動力市場 ； 3）激勵性原則 效率優(yōu)先 ； 4）經(jīng)濟有效性原則 企業(yè)的支付能力； 5）合法性原則 符合國家規(guī)定 。成了群體激勵計劃。 1）抑制了 “ 滯漲 ” 。 勞動力流動效應是指辭職率增加，增加雇傭和培訓成本。 解釋： 為何提高薪酬可帶來生產(chǎn)效率提高呢？原因有四，即薪酬通過刺激效應、遞向選擇效應、勞動力流動效應和社會理論效應發(fā)生影響的結果。 工人 雇主 成交線 雇主接受最高線 工人接受最低線 工資率 6 、效率工資論 Akerlof， Stigliz等（ 20世紀 70年代 末到 80年代初中期） 薪酬可作為增進利潤的有效手段，即提高工資可能提高企業(yè)的效益。工會不健全，憲法不允許。 W0 D S 工資率 ← → → 勞動人數(shù) ← 5 、談判工資論 庇古（英國經(jīng)濟學，２０世紀中葉） 工資 =勞資雙方力量的對比 =等于勞資雙方集體談判的結果 運用過程： 1）資本家追求利潤最大化，總希望工資越低越好。若在一定時期內(nèi)就業(yè)人數(shù) ↑，則薪酬 ↓，反之就業(yè) ↓，薪酬 ↑。斯密認為：工資 ↑ 自然價格，人口 ↑→ 勞動力供 求 → 工資 ↓ 工資 ↓ 自然價格 ,人口 ↓(饑餓 ) → 勞動力供＜ 求 → 工資 ↑ 大衛(wèi) 法律保障：社保 帶薪休假、法定節(jié)假日、辭退金、人壽保險、教育培訓、午餐、住房補貼。 2， 4 0， 0 按 等待 大豬 按 等待 大豬 小豬 等待 按 第十二章 薪酬管理（激勵強度） 薪酬： 個人參與社會勞動所獲得的報酬（組織對個人的勞動付出的報酬或補償） 薪酬管理： 是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。 法馬和詹森 [70]認為從事管理人員的代理成本和承擔風險的代理成本的不同是決定可供選擇的組織形式的根本原因 。 在某些情況下 ， 委托人發(fā)現(xiàn)支付一些資源 （ 擔保成本 ） 給代理人 ， 將會使代理人不采取損害委托人行動 ， 或者 ， 如果代理人采取與委托人一致的行動 ， 委托人會給予適當?shù)难a償 。 由于委托人和代理人的目標可能不一致及信息的嚴重不對稱 ， 委托人無法準確觀察代理人的行動 ， 就產(chǎn)生了委托 —代理問題 。 （ 5）德魯克的目標管理激勵理論： 管理學的激勵理論小結 個人努力 個人績效 組織獎賞 個人目標 主導需要 強 化 能力 績效評價標準 公平性比較 高成就需要 目標引導行為 目標績效 激勵理論的新發(fā)展 對企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的研究現(xiàn)在多從物質(zhì)激勵角度進行分析 ， 而忽視了精神激勵 ， 更沒有進行組合激勵研究 。 麥克萊蘭提出了四種方法來增進個人的成就需要：第一，以成功的人士作楷模；第二，有意識地安排一些成就反饋；第三，改變自我觀感；第四，控制遐想。ERG理論假設激勵行為是遵循一定的等級層次的，這類似于馬斯洛理論，但二者又有兩個重要的區(qū)別：首先， ERG理論認為在任何時間里，多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用；其次， ERG理論明確提出了“氣餒性回歸”的概念，它認為如果上一層次的需要長時間得不到滿足的話，個人就會感到沮喪，然后回歸到對低層次的追求。該理論說明了：①激勵是有選擇性的；②激勵是有時效性的；③激勵的復雜性和能動性。 ? 成功實施績效管理要訣： 技術： 績效目標體系、績效管理程序和方法、績效考核制度的設計與完善。 基本要求： 1）全面性與完整性； 2）相關性與有效性； 3）明確性與具體性； 4）可操作性與精確性； 5）原則一致性與可靠性； 6）公正性客觀性； 7）民主性與透明性 三、績效考核制度的設計方法 影響績效考核制度設計的因素 1）企業(yè)文化：職能型工作文化強調(diào)明確的組織結構與職責，績效考核更注重結果；流程型工作文化強調(diào)以顧客為導向。 優(yōu)點：解決寬容化傾向、完美傾向、中庸之道問題； 設計與應用成本低，易于使用。分為四種： （ 1）量詞式，如：“好、較好、一般、較差、差”等 （ 2）等級式，如：“優(yōu)、良、中、差”等 （ 3）數(shù)量式，如：“ 1分、 2分、 3分、 5分”等 （ 4）定義式，如：畫表描述 如：評價指標：協(xié)作性 指標定義：與同事工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度 標志 S A B C D 標度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶爾合作 從不合作 （二）對評價指標的基本要求 ? 內(nèi)涵明確清晰 ? 具有獨立性 ? 具有針對性 （三）評價指標的分類 按績效評價的內(nèi)容分類： 工作業(yè)績評價指標 工作能力評價指標 工作態(tài)度評價指標 軟指標和硬指標 軟指標（專家評價）：以主觀評價就能得出評價結果的指標 硬指標：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，通過數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的指標 軟指標和硬指標： 常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 技能、技術和或技巧 工作經(jīng)驗 體力 能力 工作業(yè)績 工作態(tài)度 其他人為因素 各種外界變量 （ 1）工作業(yè)績評價指標 任務完成度 是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則，依照計劃目標將業(yè)務完成，使其成果的質(zhì)與量均達到要求的標準。 第六章 : 績效評價 評價者 被評價者 評價指標與標準 評價方法 評價周期 評價程序 制度 績效考核 一、評價主體的選擇 （一）原則： 評價內(nèi)容必須基于評價者所掌握的情況； 對所評價崗位的內(nèi)容有一定的了解； 有助于實現(xiàn)一定的管理目的。 績效反饋面談 （一）績效反饋面談的目的： （ 1）對績效評價的結果達成共識； （ 2）使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效； （ 3）制定績效改進計劃； （ 4）修改或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。 績效反饋的類型： 正面反饋：針對正確行為的反饋（肯定、表揚）； 負面反饋：針對錯誤行為的反饋（消極的批評，常含抱怨之詞）； 中立反饋：針對錯誤行為的反饋（積極的、建設性的批評）。 建設性溝通應堅持溝通信息的完全性和對稱性原則，不要說話，說半句。該數(shù)據(jù)提供績校評價的事實依據(jù)；提供改進績效的有力依據(jù)；有助于診斷員工的績效；勞動爭議中的重要證據(jù) 。 成功的管理者：在組織中晉升最快的人； 有效的管理者：在組織中工作業(yè)績最好，下屬最滿意的人。 量化管理與績效的關聯(lián)： 量化管理能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地； 量化管理有助于公司各部門協(xié)調(diào)一致； 量化管理加強了公司的預警和預測能力； 量化管理有助于提高管理者的管理水平 。 學習發(fā)展類指標： ?新業(yè)務收入 ?員工收入 ?公司競爭力 ?部門協(xié)作滿意度。 遠景與戰(zhàn)略 客戶 內(nèi)部流程 成長與學習 財務 業(yè)務重點 關鍵業(yè)績指標 策略目標與手段 策略目標與手段 公司業(yè)務重點與策略目標、手段 NO 公司業(yè)務重點 策略目標與手段 企業(yè)業(yè)務重點與 KPI[1] 1）常見的業(yè)務重點： 市場領先； 客戶滿意； 技術創(chuàng)新； 利潤保證； 產(chǎn)品領先等。 績效標準與績效目標的區(qū)別： 績效標準是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求，它反映了職務本身對員工的要求。 企業(yè)經(jīng)營者管理工作的九大特性： 1）權力性； 2）知識性； 3）成果的無形性； 4）效果的間接性； 5）隨機性； 6）創(chuàng)新性； 7）二重性； 8）效益的滯后性 9）信息不對稱性。 （ 4）杜邦分析評價法： 是一種分解財務比率的方法，它將企業(yè)重點考察的財務比率層層分解，一直到最基礎的財務數(shù)據(jù)。 美國（ 20世紀 20年代末）、英國 供應商 客戶 社區(qū) 債權人 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 職工 社會責任 企業(yè)贏利模式 ? 網(wǎng)絡競爭：營銷網(wǎng)絡 ? 人才競爭： ? 成本競爭： ? 品牌競爭： ? 服務競爭： ? 創(chuàng)新競爭： 企業(yè)經(jīng)營模式的轉變： 生產(chǎn)導向 產(chǎn)品導向 銷售導向 營銷導向 需求導向 企業(yè)績效管理的發(fā)展脈絡： 1900年初：杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ ROI），主要考察企業(yè)投入資源與獲取收益之間的關系； 1920年： Geffrey、 Chandler Johnson 提出傳統(tǒng)財務慨念，即利用財務指標來衡量企業(yè)的績效 以生產(chǎn)為導向的工業(yè)時代； 1980年：質(zhì)量控制（ ISO9000/TQM/EFQM） 以產(chǎn)品為導向的工業(yè)時代； 1989年： Keegan 、 Eiler、 Jones提出價值巨陣 /成本和非成本，考慮企業(yè)內(nèi)部與外部平衡的方法； 1990年后期：強調(diào)知識資產(chǎn)驅動、無形價值的管理； 1991年： Lynch R. 、 Cross （ SMART金字塔），實現(xiàn)跨部門度量； 1992年： Kaplan、 Norton提出平衡計分卡 1996年： Kaplan、 Norton把平衡計分卡發(fā)展到重視發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營活動上； 2022年： Neely . 、 Adams C. 、 Kennerley提出績效棱鏡的慨念，即利益相關者的滿意度、戰(zhàn)略的制定、企業(yè)的流程、各種能力和利益相關者的貢獻度。 2） 1990年 ,Campbell等人把績效劃分為 8個獨立的成分 ,即 :工作特定的任務熟練程度；工作非特定的任務熟練程度；書面與口頭交流的任務熟練程度；努力；遵守紀律；為團體和同事提供便利；監(jiān)督與領導；管理。 2） Campbell,McCloy,Oppler和 Sager(1993)提出的觀點 ,認為績效是員工自己控制的與組織目標相關的行為，即過程與結果。 教學內(nèi)容具體安排： 0、引言 第一章：績效管理慨述 第二章：績效管理在人力資源管理中的作用 第三章： 績效管理體系架構 第四章 ：績效計劃 /目標管理 第五章 ：績效輔導（溝通） 第六章 ：績效評價（主體、指標、方法的選擇） 第七章：績效考核制度設計 第八章：績效管理組織與責任體系 第九章：績效評價結果的運用 第十章：激勵理論綜述 第十一章：委托代理理論在績效