管理工作的七大浪ppt課件-wenkub.com
2025-01-07 02:22 本頁面
【正文】 因此，我們必須對消除浪費(fèi)活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。甚至如果執(zhí)行職能計劃，例如采購物資和設(shè)備，反而會造成更大的浪費(fèi)。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷售收入突破一百億 ? 的發(fā)展目標(biāo)，再分解成年度目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。 ? 目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。 ? 由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。 ? 上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。 ? 管理是要有 理 可依，但前提是 理 是正確的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。 ？ ? 管理者的低素質(zhì) 學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。 ? 沒有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。為什么國內(nèi)的 ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。 扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。 ? 人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。 ? 在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。 目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立項目責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。 ? 信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費(fèi)。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。這時
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