【正文】 103 ? 本章到此結(jié)束。對于組織文化理論由于對其實踐應(yīng)用和理論研究的時間不長，還有許多未完全明晰和解決的問題，這將是值得管理學(xué)者和實際工作部門的人們進一步探索和研究的方向。這就使管理人員對強文化的變革十分困難。 ? 六是在組織發(fā)展和擴張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象等 ，增加組織的成效。 ? 二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團隊工作入手。作為在企業(yè)成長與發(fā)展之中長期積淀下來的系列根深蒂固的理念，組織價值觀以其凝聚力團結(jié)并激勵員工積極支持組織的各項活動，在組織進一步的發(fā)展壯大之中，組織先前的價值理念可能會逐漸演變成為僵化的準則。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想 ， 其倡導(dǎo)的理念中會有某種超出企業(yè)范圍 、 改造世界的使命感 。 94 ? 文化愚民現(xiàn)象 。 92 五、我國企業(yè)的組織文化建設(shè) ? 從目前的情況來看，社會主義市場經(jīng)濟體制還沒有完全建立起來，市場機制及其經(jīng)濟杠桿還沒有完全發(fā)揮作用，以往的“人治”、“跟風(fēng)”及“浮夸”作風(fēng)和“等、靠、要”的思想還在很多組織的領(lǐng)導(dǎo)人的深層意識中存在，加上在我國改革開放后所形成的一些市場利潤空間和市場機會所成就的“暴發(fā)戶”榜樣，許多企業(yè)管理者的心理是不健康和不理性的。例如 ， 有穩(wěn)定導(dǎo)向的使命性文化和持續(xù)性文化通常能夠?qū)е掠脑黾?， 而有彈性導(dǎo)向的適應(yīng)性文化和投入性文化則可以導(dǎo)致組織的成長 。 87 組織文化強調(diào)內(nèi)部過程方法對組織效能的影響 ? 從組織內(nèi)部過程方法來看 ， 衡量組織成效的指標有： ? （ 1） 濃厚的組織文化和積極的工作氛圍； ? （ 2） 團隊精神 、 群體 、 忠誠度與團隊工作； ? （ 3） 工人與管理者之間的信心 、 信任和溝通； ? （ 4） 決策靠近信息資源 ， 而不管這些資源處于組織圖上的什么位置； 88 ? （ 5） 非扭曲的橫向和縱向的溝通 ， 共享相關(guān)的資料和知識； ? （ 6） 管理者因業(yè)績 、 成長和組織分支機構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團隊而受到獎勵； ? （ 7） 組織與其各部分之間的相互作用 ，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突 。組織的效率一般是指產(chǎn)出單位產(chǎn)品所消耗的資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來表示。 83 ? 丹尼遜和梅士拉 、 奎因選擇了若干對極點來進行分類 ， 各個極點之間實質(zhì)上是可以撞擊的 ， 撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化 ， 有的組織的主流文化偏重于外部適應(yīng) ， 有的組織的主流文化則偏重于內(nèi)部一體化 ， 有的組織的主流文化注重轉(zhuǎn)變和彈性 ， 有的組織的主流文化則注重平穩(wěn)和控制 ， 但并不排斥其他文化的并存 。 81 ? 需要強調(diào)的是，這四種組織文化雖然是分布于兩個不同的對比之中，但很少有企業(yè)組織是單獨屬于某一特定文化的，一般組織通常都有多重焦點，只有其中的一種比較突出。因此 ， 成長 、 新資源和創(chuàng)新等為其特色 。著重效能和技術(shù) 著重聯(lián)絡(luò)和組織 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意識強 有人情味 已被廣泛地應(yīng)用在組織文化的研究上，而且學(xué)者們也建立起了一套量表來應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。參與、共享會產(chǎn)生一種責(zé)任感和所有權(quán)，然后，對組織產(chǎn)生更強的認同。 72 ? 使命性文化（ Mission Culture） ? 對于那些關(guān)注服務(wù)于外部環(huán)境中的特定顧客，而不需迅速改變的組織適于采用使命性文化。 69 ? 這些類別基于兩個因素 : (1)競爭性環(huán)境所需要的轉(zhuǎn)變與彈性 (靈活性 )或穩(wěn)定與指導(dǎo) (穩(wěn)定性程度 )，即轉(zhuǎn)變與穩(wěn)定的對比； (2)戰(zhàn)略的重心和強度側(cè)重于內(nèi)部一體化 (內(nèi)部程度 )或是外部導(dǎo)向 (外部的程度 )，即外部適應(yīng)與內(nèi)部一體化的對比。但缺乏嚴謹?shù)睦碚撘罁?jù)，而且流于主觀，無法客觀地量度和判斷特定的文化。公司根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報酬。在俱樂部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。 64 表 33：組織的文化類別 競 爭 的 激 烈 程 度 組織的開放程度 低 高 高 學(xué)院型文化 學(xué)院型文化 IBM、 惠普公司 棒球隊型文化 棒球隊型文化 咨詢公司 、 公共關(guān)系公司 低 俱樂部型文化 俱樂部型文化 政府機構(gòu) 、 公益事業(yè)單位 堡壘型文化 堡壘型文化 零售商店 、 航空公司 65 ? 學(xué)院型文化 的公司是為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方?？夏岬?(Kennedy)，提出四類文化。威廉 58 他在對這兩種模式進行了比較研究之后，發(fā)現(xiàn)并提出： ? (1)這兩種模式各自根植于兩國固有的特定條件下，很難移植和徹底改造； ? (2)雖然難于移植，但可以通過學(xué)習(xí)和借鑒，進行一些改造，為另一方面所吸收和消化； ? (3)根據(jù)美國當前的社會人文環(huán)境的特點，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗，可以提煉出一種兼具兩家之長的新型管理模式 ——Z型模式。 ? 威廉 否則 ， 很容易將不同的文化互相混淆 ， 不能清晰地審視個別的組織文化 。 例如，廠慶、周年慶的文藝活動、聚餐、團體旅游等活動，都是表達和宣揚組織文化的有效方法。（制度建設(shè)） ? 經(jīng)理人員的個人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。在強化和維系組織文化的 方式中， 社會化 (socialization)起到 了一個很重要的作用。 ? (3)樹立生活目標，確立人生理想。 ? 組織的新 員工 如何能在最短時間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。高層管理者通過自己的舉止言行、所作所為，把行為準則滲透到組織中去。組織成員的甄選過程、績效評估標準、獎酬措施、培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā)活動以及晉升過程，可以保證組織雇用的員工與組織文化相適應(yīng)，獎勵那些支持和擁護組織文化的員工，而使那些敢于挑釁組織文化的員工會受到懲罰(甚至遭到解雇 )。正是文化指導(dǎo)日常工作關(guān)系，決定人們?nèi)绾卧诮M織內(nèi)相互溝通，什么樣的行為是可接受的，而什么樣的行為是不可接受的，以及如何分配權(quán)利和地位。 ? 傳統(tǒng)的管理理論是利用科層制 (hierarchy)來有效地解決組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。 44 ? 企業(yè)組織經(jīng)營過程的另一面就是企業(yè)組織價值觀和假設(shè)成型過程，也就是企業(yè)組織文化的形成過程。 42 由于科技進步的加速，組織的環(huán)境變化顯現(xiàn)出以下特點： ? ① 環(huán)境將變得越來越不穩(wěn)定和顯現(xiàn)出差別化的特征； ? ②各種環(huán)境要素交織在一起，互相影響和依存； ? ③企業(yè)之間的合作范圍和戰(zhàn)略聯(lián)盟的擴大，巨頭對抗和政府控制的格局導(dǎo)致大企業(yè)的優(yōu)勢地位和不完全競爭。第二項任務(wù)要求組織與周圍環(huán)境進行交流和交換，稱之為“外適應(yīng)”或“適應(yīng)”。 ? 組織行為理論的研究者沃倫 37 ? 中國著名企業(yè)家張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗時就說：“ 海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 ? (3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。員工接受了組織文化的時候，那些規(guī)章制度就內(nèi)化 (internalization)在他們心中了(結(jié)晶于員工的心中，使員工成為組織的一份子 )。制度化、形式化的規(guī)章制度是可以規(guī)范員工行為的。于是，他們不會迅速改變其戰(zhàn)略以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，甚至從中獲利。管理者主要關(guān)注他們自身、他們現(xiàn)在所在的工作團隊，或者與這個工作團隊相關(guān)聯(lián)的某些產(chǎn)品或技術(shù)。 ? 通常的行為 。如果很少存在一致意見，那么這種文化就是弱勢的文化。在強文化 (strong cultures)中，組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。 ? 事實上，在組織內(nèi)部強文化與弱文化是并存的。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主流文化。例如，一些只是由少數(shù)人所擁有的文化，卻可能對組織的主流文化有很大的影響。例如，組織文化是否可以被操縱呢？組織文化是否可以隨