【正文】 委員會經常性交換信息 、資料 ， 保持應付突發(fā)事件的準備狀態(tài) 。 通過上述方案的實施，會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調查得出結論。 人力資源危機防范 風險駕馭是解決風險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預知風險。 比如說，人事經理可以通過與當事人交談、發(fā)調查表等形式進行調研，并根據調研結果和經驗，確定該員工在各風險識別條目中離職的可能性。 人力資源危機防范 要想防范風險，首先要進行風險識別，就是主動的去尋找風險。如何防范這些風險的發(fā)生，是我們應該研究的問題。 EQ管理 員工們熱愛、留戀企業(yè)，部分原因是因為企業(yè)中有他們的朋友和伙伴，他們屬于這一整體中大某一群體，他們在企業(yè)中工作可以滿足情感上的需要。 Threaten: 威脅或暗示如果員工不做某事 、 不妥協(xié)就會發(fā)生什么樣的后果 （ 例如降級降薪 、 失去某些福利 、 解雇 、裁員 、 關閉俱樂部或設施 、 禁止某些活動 、 調任等 。 2 立即將征兆告知危機處理小組 ， 獲得大家的智慧幫助集體處理 ， 避免處理失誤 ， 否則你將承擔全部責任 。 危機征兆處理原則 4 2 發(fā)生問題要與部門經理保持密切溝通和聯(lián)系 ， 及時通報他們事態(tài)的進展； 2 事先或隨時隨地輔導部門經理如何處理危機； 2 與他們站在一起共同工作和處理； 2 事先想到問題的發(fā)生早做防范準備； 2 決不要忽視征兆的潛在威脅 ， 問題可能會星火燎原 、 日益復雜和隨時失控 。 1 強調工會組織的緩沖作用和職能 。 1 告知員工違反公司制度和政策的言論和事實的風險后果 。 1 強調行為準則 、 勞動合同 、 公司政策 。 組織跨部門會議討論和達成解決問題的方法和方案 。 征兆的作用是 “ 一葉知秋 ” ， 發(fā)現(xiàn)征兆及時處理讓員工滿意度提高 ， 也會大大改善企業(yè)的員工關系管理 。 組織危機征兆 11 危機征兆處理原則 1 。 10 公司內常常有 “ 小道消息 ” 流傳 、 謠言不斷 。 誰與頭關系好 ， 誰就受到特殊照顧 ， 干多干少工資獎金照給 ， 誰就能飛黃騰達 、 平步青云；誰敢不聽話 ， 就打擊報復 ， “ 穿小鞋 ” 、 令他消失 。 、 踢皮球；總要別人支持自己 ， 卻不服務別人；功勞是自己的 ， 過錯是別人的 。 （涉及到法律、政策等敏感問題）。 。 /上班后總有陌生人拜訪 。 ，當管理人員經過時，員工突然會停止他們正在進行的話題，而且表現(xiàn)得很不自然。任何去其他組織拜訪的人事實上僅僅是 “ 產業(yè)旅行者 ” 。 、被放錯地方或遺失不見。 組織危機征兆 7 ，他們往往決定要 “ 趕他走 ” ，然后等待著業(yè)務回到 “ 正常 ” 狀況。 ，拙劣的管理慣性延續(xù)。 。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認知，這導致組織將資源集中到方向錯誤的工作中。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學到東西或進行相應的變化。 ，未來的關鍵崗位幾乎沒有人才儲備。 、工休時間成群結隊。 （象是有預謀有目的的語言）。 、財務上的業(yè)績顯示較好時，使得領導人自滿自得，認為公司沒有危機，阻礙了進一步企業(yè)的升級和管理人員在能力等深層次問題上的努力。 ，經常是很少或干脆沒事可做。 ，大家根本不了解他。 。 ，剩下的人沒有意識到沒有人想要他們。 ，不利于創(chuàng)新，特別是在經理層。 ，各級員工沒有得到自己決策的授權。 ，管理者對違規(guī)者也沒有處罰。 。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。 。 ，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。 情報管理 注意收集競爭對手的信息和情報 。干部與員工用感情的紐帶連接在一起，讓每個人充分感受企業(yè) “ 大家庭 ”的溫馨，員工一般是不會輕易離去的。人文環(huán)境主要包括政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際環(huán)境等。 員工跳槽的主要原因 一 、 企業(yè)制度不規(guī)范 ， 管理不善； 二 、 同事 、 上下級人際關系不協(xié)調 ， 不滿直接領導； 三 、 工資收入低 ， 福利差； 四 、 不受尊重 、 沒有民主管理； 五 、 個人才能無法發(fā)揮 ， 升職無望； 六 、 同工不同酬 ， 分配不公； 七 、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制 ， 升職論資排輩； 八 、 在企業(yè)內缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境； 九 、 人才過剩 ， 能力埋沒 ， 無個人發(fā)展的空間； 十 、 無法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作 。 危機預防方法 危機跡象識別 識別危機就是主動的去尋找危機。 發(fā)生危機后可能出現(xiàn)的情景 、 后果 、 災難狀況都寫下來 。 因此 ， 花一元錢預防危機 ，要比日后花 10元錢處理危機更有效 、 更有價值 。 實踐證明 ， 制定危機預防計劃以避免危機的爆發(fā) ， 制定危機管理計劃以便在危機無法控制時妥善解決危機 ， 危害化解到最小 。 惟有透過事后檢討 ， 將經驗按照流程作業(yè)標準完整的保存整理下來 ， 將頭端的問題確認到尾端單項事件的執(zhí)行方法 ， 以及事后檢討詳細記錄下來 ， 發(fā)揮知識累積的力量 ， 才能讓歷史不再重演 。 危機管理包括從宏觀角度用辯證 、發(fā)展的觀點看待危機 ， 從微觀方面用積極的態(tài)度克服危機之害 ，尋求危機之利 。 所有市民都驚恐萬分 ， 急于趕回家或離開城市四處避難 ， 但整個舊金山市卻沒有因此交通混亂或癱瘓 。 危機管理團隊的職責 超前決策 、 精心策劃 、 先行仿真全面的危機管理計劃以便在危機真的來臨時能夠從容面對 ， 不至于措手不及地去打無準備之仗 。 維持員工之間與部門 /小組之間的溝通 。 維護和保護員工和訪客的生命與安全 。 防范對策預案 危機管理團隊 （ 或小組或委員會 ） 并非只是人事部或公關部或其他特定部門或特定人員的職責 ， 而是各個部門 、 所有部門的聯(lián)合責任 。盛大總裁陳天橋在 2021年 10月接受記者采訪時稱： “ 我現(xiàn)在 80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業(yè)務。 危機的形成 ， 往往有一個或長或短的過程 ， 并且以某一事件為契機 ， 而突發(fā)事件往往是危機的前兆 。 1） 凡是有損于當事人社會形象的事不能做； 2） 當具體實際的利益與維護社會形象發(fā)生沖突時，應該毫不猶豫地舍棄具體利益； 3） 處理危機事件的方法措施應該光明正大，不能弄巧成拙，進一步損壞社會形象； 4）當事件只涉及具體利益時，應該立即將其與當事人的社會形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會形象，則應該以馬上修補社會形象為主目標展開系列針對性的公關行動； 5）平時就應該圍繞良好社會形象這一中心梳理、細化危機管理體系，設立、完善必要的危機管理組織結構，并且將危機管理分層次、分類別具體分解、落實到人員、崗位責任人上去管理，形成較完善的危機管理系統(tǒng)； 6） 對各種可能發(fā)生的危機事件，事先應該由責任人做好兩到三個可能的預備方案，并且交由危機管理委員會審查批準，必要時還要進行“消防演習”。 即正確地處理 ， 以減少或避免損失 。 危機處理 的核心 危機從管理的角度來講 ， 是量變到質變的過程；而從傳播的角度來看 ， 則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程 。 INTEL公司前 CEO 安迪 .格魯夫曾這樣說： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機 ， 平凡的企業(yè)在危機中消亡 ， 只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己 。 主要是指通過公關的手段阻止危機的蔓延并消除危機 。 企業(yè)應根據經營的性質 ， 識別整個經營過程中可能存在的風險 ， 并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源 ， 排查出其滋生的土壤 ，然后進而收集 、 整理所有可能的風險并充分征求各方面意見 ， 形成系統(tǒng)全面的風險列表 ， 從而對這些可能導致危機的原因進行限制 ， 并針對性地練習內功 ， 增強免疫力 ， 以達到避免危機的目的 。 但我們更強調危機管理的組織性 、 學習性 、 適應性和連續(xù)性 。 危機管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機 ， 以人為中心進行管理 ，深層次發(fā)揮管理職能 ， 當好高層管理者的助手 。 ? 觀念二： 危機管理的核心是保護生命、維護企業(yè)名譽 。 從復雜的計劃的修定 ， 到生死攸關的政治斗爭的處置 ， 從微妙的外事活動的安排 ， 到舉足輕重的經濟談判 ， 無一不需要有機智的應變能力和危機處理能力 。 危機管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié) 危機處理就是針對威脅企業(yè)組織中生命 、財產與業(yè)務的不可預期的事件作出系統(tǒng)化的響應 ，并針對威脅企業(yè)組織中財務與業(yè)務穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應 。 有 55%的被訪者認為：危機嚴重影響了公司的正常運轉 ， 而危機困擾公司的時間平均歷時 8周半 。 意外或突發(fā)事件往往難以預計 ， 這些會引起潛在負面影響的 、 具有不確定性的突發(fā)事件 ， 如果處理不當 ，隨時可能會演變成危機 。 危機演變的四個階段 3． 危機擴散期 ——火勢蔓延 火勢順風以燎原之勢蔓延 。 危機演變的四個階段 一切事物都處于運動 、 變化之中 ， 都有其產生 、發(fā)展 、 滅亡的過程 。 ? :不論什么性質和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。這種突發(fā)事件在很短時間內波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產生惡劣影響。 但是很多企業(yè)并未坐以待斃 ,而是積極公關 ,從危機中獲利 。 企業(yè)常見的危機 6 危機 。 隨后 ,沈陽飛龍起訴國家藥監(jiān)局 ， 稱其兩個具體行政行為嚴重違反了相關法規(guī) ， 侵犯了其公司財產權 、 經營權和名譽權 。 沈陽飛龍集團總裁姜偉發(fā)現(xiàn)知名度極高的 “ 偉哥 ” 并不具有法律商標意義 。 《 真相 》 一文對腦白金的功效 、廣告稱提出了質疑 ?！?太陽神 ” 因其投資失誤帶來的危機導致其從此日暮西山 。 案例介紹： 1993年 ， “ 太陽神 ” 的營業(yè)額高達 13億元 ， 市場份額最高時達 63%。 原有樂華彩電的各地分公司改為營銷管理中心 ， 職能十分明確：給代理商提供技術支持和售后服務；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導實施等 實際上 ， 樂華的改革方向并沒有錯 ， 據稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產銷售節(jié)約近 7個百分點的成本 ， 這對于普遍利潤率不足 5%的國內彩電企業(yè)來說 ， 實在是誘惑太大了 。 案例介紹： 2021年 ,正當彩電業(yè)在慶幸 ” 春江水暖鴨先知 ” 之時 ， 以 “ 國際產品 ， 回到中國 ” 自居的 “ 樂華電子 ” 卻轟然倒地 。 那成箱運到市場的鱉精產品只不過是紅糖水 。 應變能力是在長期的學習和訓練過程中 ， 逐步培養(yǎng)和積累的 。 在巨變和危機中成長 科學技術越來越發(fā)達 ， 社會生產力越來越進步 ， 利益群體越來越多元化 ， 目標對象構成越來越復雜 ， 信息傳遞越來越快捷 ， 地球越變越小 。 我們必須認識到： “ 變 ” 是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說： “ 宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變 ” 。 ” 危機的本質 從美國 911到美伊戰(zhàn)爭 ， 從 SARS事件到東南亞海嘯 …… 近幾年來 ， 天災人禍不斷 ， 危機險象叢生 ，環(huán)境劇烈變動 ， 誰也無法預料 ， 下一個災難何時會發(fā)生 ？ 既然 “ 突變 ” 已經成為常態(tài) ， 那么面對隨時而來的挑戰(zhàn) ， 你的企業(yè)是否已做好準備 ？ 心里隨時準備面對與接受不平安的狀況發(fā)生 ，隨時準備應變 ， 才是平安 。 成功企業(yè)的基本特征 “ 一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。 ” 巴頓（ Barton） “ 就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件。 中國人說 “ 居安思危 ” 、“ 未雨綢繆 ” ， 在安定中保持危機感 ， 一旦發(fā)生突變 ， 也能視作平常 ， 從容處理 。對于變，我們要有成熟的心理準備，不怕變、接納變、迎接變。 因此 ， 任何一點風吹草動都可能使企業(yè)陷入危機 。 你準備好了嗎 ？ 在巨變和危機中成長 社會常見的危機種類 危機：從突變、意外中演變而來 企業(yè)常見的危機 1 ：產品或服務有質量或性能有問題及缺陷 ，導致市場 、 客戶和品牌的危機發(fā)生 。 此節(jié)目一出 ， 鱉精保健品成了過街老鼠 。 而直接導致樂華兵敗的是就是一場暴風驟雨般的 “ 渠道改革 ” 。 但是 ， 在一個 “ 重病號 ” 身上動手術 ， 風險和代價是沉重的 。 當年 ,“太陽神 ” 接連上馬了包括房地產 、 石油 、 邊貿 、 酒店業(yè) 、