【正文】 同時，次要關(guān)注黃色標(biāo)記的部分。 問來問去，拖了半個月也沒解決，我就直接去營業(yè)廳找經(jīng)理投訴去了 第 51頁 忽視隱性投訴帶來的危害 —— 問題分析 溝通 記錄 事后跟蹤 處理 分析 用戶二次接觸 隱性投訴 只解釋不解決 認為不是投訴，沒有真正的記錄 一次性接待，無任何跟蹤 認為是客戶的問題，無需解決 沒有記錄，當(dāng)然也不會有分析； 而且，類似的信息也會被埋沒 由于沒有投訴記錄，用戶發(fā)現(xiàn)移動沒有去跟進這個問題，而且，同樣的問題還要向不同人重復(fù)多遍 隱性投訴用戶最為關(guān)注的是處理結(jié)果，但卻沒有結(jié)果 積壓不滿意 顯性投訴 第 52頁 “隱性投訴”解決思路 (1/2)： 重新瞄準(zhǔn)投訴范圍，覆蓋用戶隱性投訴盲點 提高一次性解決率 隱性投訴顯性化：在 10086中設(shè)定直接導(dǎo)航到 “ 意見專席 ” 重新考慮授權(quán)機制，適當(dāng)放權(quán)，事后約束，即適當(dāng)增加一線客服人員的權(quán)限，給一線客服人員更多的 “ 綠色通道 ” 權(quán)力，并借助事后審核機制對權(quán)力進行約束，做到 “ 一線授權(quán) ” 、“ 事中報備 ” 與 “ 事后審核 ” 相配合 對于超越一線客服人員授權(quán)范圍（包括新增授權(quán)）的問題，應(yīng)該立即傳遞給客服中心 /營業(yè)廳的相關(guān)業(yè)務(wù)支撐人員，業(yè)務(wù)支撐人員則應(yīng)依據(jù) 下述原則 ，盡量解決用戶的問題 強化內(nèi)部人員反饋機制 渠道搭建 ：面向用戶和移動客服一線員工，分別建立 “ 制度規(guī)定投訴窗口 ” 與 “ 制度規(guī)定漏洞自查意見箱 ” ；構(gòu)建申報綠色通道，可直接上報給規(guī)定制定者及其上級 機制保障 ：完善對客服人員意見反饋的機制，以不要因為“ 極端情況 ” 而得罪用戶為原則，對每項意見應(yīng)作出及時、完整的答復(fù)（含處理或不處理的理由） 原則：不要因為極少數(shù)用戶的惡意使用可能會給移動帶來不利，而傷害其他大量的“善意”用戶 提高隱性投訴解決率，改變對所有隱性投訴只解釋不解決的現(xiàn)狀。 他就說網(wǎng)絡(luò)是沒有問題的?！? 話費信息 用戶心聲 移動自身的問題 事先未將查詢話費信息的相關(guān)規(guī)定明確告知用戶 業(yè)務(wù)管理規(guī)定有問題 授權(quán)不夠 工單流轉(zhuǎn)缺少 專人負責(zé) 組織架構(gòu)與流程管理 制度規(guī)范 制定 跨部門協(xié)作有問題(網(wǎng)絡(luò)部門對前臺的支撐不足 ) 合作管理 產(chǎn)品（含資費）設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)支撐 客戶接觸層 網(wǎng)絡(luò)層 產(chǎn)品層 促銷 客服 制度規(guī)范制 定 組織架構(gòu)與流 程管理 管理層 合作管理 銷售 客服 第 45頁 投訴需要解決的問題 投訴處理有結(jié)果 投訴處理所用時間 投訴不會被推諉 用戶體驗?zāi)Ｐ? 處理能力 處理及時性 一次性解決能力 最終解決能力 時間 推諉 組織架構(gòu)與 流程管理 工單處理流程執(zhí)行不規(guī)范 √ 跨部門協(xié)調(diào)有問題 √ √ √ 授權(quán)不夠 √ √ √ 內(nèi)部信息傳遞有問題 √ √ 后臺對前臺的支撐不足 √ 工單流轉(zhuǎn)缺少專人負責(zé) √ 制度規(guī)范制定 對隱性投訴沒有記錄 √ 業(yè)務(wù)管理規(guī)定有問題 √ √ 業(yè)務(wù)規(guī)定有問題導(dǎo)致忽視用戶投訴 √ 對投訴事后跟蹤不足 √ 銷售 銷售時未將限制性條件向 用戶明確提示 √ 網(wǎng)絡(luò)支撐 網(wǎng)絡(luò)支撐與前臺銜接不足 √ 客服 事先未將查詢話費信息的 相關(guān)規(guī)定明確告知用戶 √ 產(chǎn)品設(shè)計 資費設(shè)計復(fù)雜 √ 合作管理 —— √ 用戶體驗與移動問題對應(yīng) 第 46頁 投訴短板核心問題定位 根據(jù)問題出現(xiàn)的概率和問題間的相互關(guān)系，我們梳理出投訴短板的核心問題： 忽視隱性投訴用戶與顯性投訴處理不及時！ 后果 用戶體驗到的問題 ?（在多數(shù)情況下）雖無后續(xù)投訴，但會降低用戶滿意度，從而影響集團考評結(jié)果 ?重復(fù)投訴，客服壓力增大 ?升級為顯性投訴 ?從對業(yè)務(wù)的投訴變?yōu)閷I(yè)務(wù)和服務(wù)的雙重投訴 忽視用戶某些投訴 (%) 一次性解決效率低 (%) 最終解決能力差 (%) ?用戶認為投訴被忽視 ?用戶認為移動在（互相）推諉 ?用戶認為移動處理能力差 致忽視隱性投訴用戶 暢導(dǎo)致顯性投訴處理不及時 移動自身核心問題 業(yè)務(wù)規(guī)定有問題導(dǎo)致忽視用戶投訴 對隱性投訴沒有記錄 對投訴事后跟蹤不足 移動自身的問題 內(nèi)部信息傳遞有問題 跨部門協(xié)調(diào)有問題 一線人員授權(quán)不夠 工單處理流程執(zhí)行不規(guī)范 工單流轉(zhuǎn)缺少專人負責(zé) 后臺對前臺的支撐不足 業(yè)務(wù)管理規(guī)定有問題 注：以上出現(xiàn)的百分比，是通過 “ 用戶反饋出的意見數(shù) /總訪問人數(shù) ” 計算得出；一條意見可能同時包含幾層涵義，故計算有重疊 第 47頁 研究目錄 短板一：資費 核心問題定位 核心問題分析與改進建議 其他問題分析與改進建議 短板二：投訴 核心問題定位 核心問題分析與改進建議 其他問題分析與改進建議 第 48頁 核心問題之一：制度規(guī)定導(dǎo)致忽視隱性投訴用戶 我們在工作中發(fā)現(xiàn)：熱線自測的投訴滿意度要遠遠高于集團所測的滿意度，癥結(jié)在于： 用戶所認為的投訴和移動所定義的投訴不一致，而集團所抽樣考核的范圍恰恰是前者。曾經(jīng)推到北京的什么地方?！? 新業(yè)務(wù) “我去大廳，讓我找部門經(jīng)理，部門經(jīng)理又叫我去問大廳營業(yè)員?！? 欠費停機相關(guān)服務(wù)質(zhì)量(沒欠費停機 ) “他們不給我解決，他讓我找負責(zé)人?！? 套餐訂購、更換與取消 “問來問去，拖了半個月，我一個禮拜收不到，態(tài)度到挺好的，就是拖的時間太長了?！? 資費結(jié)構(gòu)與 計費方式 “（按）原來的協(xié)議仍舊扣了我 10， 20塊的免接聽?！? 新業(yè)務(wù)強行 定制 最終解決能力問題的起因 (2/2) “我們要他當(dāng)時承諾的，虛擬網(wǎng)內(nèi)通話免費，但沒有達到我們的要求?！? 計費準(zhǔn)確性 (亂收費 ) 用戶心聲 移動自身的問題 產(chǎn)品（含資費）設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)支撐 客戶接觸層 網(wǎng)絡(luò)層 產(chǎn)品層 促銷 客服 制度規(guī)范制 定 組織架構(gòu)與流 程管理 管理層 合作管理 銷售 跨部門協(xié)調(diào)有問題 內(nèi)部信息傳遞有問題 業(yè)務(wù)規(guī)定有問題導(dǎo)致忽視用戶投訴 授權(quán)不夠 組織架構(gòu)與流程管理 制度規(guī)范 制定 “他就是把我們打發(fā)走了就得了，他沒有解決這個問題。他們都沒有給我反應(yīng)。后來也沒有給我回復(fù)，不了了之。 ” 套餐宣傳 準(zhǔn)確性 一次性解決能力問題的起因 “我不曉得 1860給我反映上去沒有，有時候跟他投訴他不理我，我再投訴，他還是不理我，我不曉得跟誰去投訴。聽起來是 3分錢 1KB，但是 KB對于我們來說根本不知道是什么東西。盡管用戶在銷售環(huán)節(jié)還是更加重視“賣點”，但事實上這是由于對資費優(yōu)惠約束條件的知識缺乏帶來的。這會導(dǎo)致對資費敏感的用戶不斷變換資費，而多數(shù)用戶不能被充分感受移動的優(yōu)惠； ? 社會渠道： 利益導(dǎo)向，往往移動大力優(yōu)惠的套餐利潤最少，從而沒有動力幫助移動進行優(yōu)惠資費宣傳 ? 宣傳大多時候是選對了人群、選對了渠道，但卻不能促使用戶真正購買使用，主要原因是 缺少便利的訂購渠道， 用戶產(chǎn)生沖動購買欲望時無法及時訂購成功； ? 即便有了方便的訂購渠道，這種 便捷訂購方式在賣點的設(shè)計及表述中不夠突出 ，也會導(dǎo)致戶對資費缺乏體驗 營銷：訂購渠道不夠突出 渠道：推廣模式指標(biāo)、利益導(dǎo)向 “ 以前用過主叫付費，但時間一長就忘了用了 ” “ 夢網(wǎng)聽起來不錯，但不知道是什么 ” 營銷：宣傳用語不夠顧客化 ? 用戶絕大多數(shù)是非專業(yè)人士，知識水平參差不齊，在宣傳中使用專業(yè)用語，有時會使用戶產(chǎn)生疑問、誤解或不理解。因此 有時為完成某些階段性的經(jīng)營指標(biāo) ,不得不 設(shè)計出階段性的套餐，而忽略了用戶的感受； ?這種指標(biāo)性業(yè)務(wù)往往打亂了套餐的定位，使原本的目標(biāo)用戶群感覺不到這是“量體裁衣” 競爭性定價影響資費連續(xù)性 設(shè)計思路多變導(dǎo)致用戶誤解 ?一般而言，用戶容易接受的價格平滑下降的變動趨勢，資費的上下波動會讓用戶覺得話費成本原本就是可以降到那個價位的，因此，這是 違反價格變動規(guī)律 的； ?用此種方式應(yīng)對競爭不僅往往不能長久，而且只是穩(wěn)定了一部分價格敏感用戶，卻 提升了用戶的期望值 ，給用戶滿意度造成了長久的傷害 ?用戶對已經(jīng)習(xí)慣了的資費設(shè)計思路會產(chǎn)生慣性思維?！? 宣傳內(nèi)容準(zhǔn) 確性 “我們剛看到他的時候只是知道他是怎么個收費的標(biāo)準(zhǔn)，但是我們是不知道他是每天都這樣的收費的，還有些問題就是要等到用過 了才知道的?！? 宣傳內(nèi)容可信度 “如果你買了就會有一種受騙的感覺，我們一般也不是很清楚，收費多少一分鐘，從沒有計算過的。 ” 計費準(zhǔn)確性 計費不明 制度規(guī)范制定 沒能幫助用戶在心中建立起月消費概念 第 14頁 “你們說打電話本地是一毛錢一分鐘，我一看這么便宜，就去了，我申請了以后也就這個費了出來了，那個費也出來了?！? 計費方式 逾期停機保障自身利益 ,但為用戶帶來不便 第 13頁 “欠費的話就停機了，查起來話費還有” 計費準(zhǔn)確性 計費質(zhì)量問題的起因 “話費還有 40塊，突然一下子就只有 20塊了，真不知道那 20塊哪里去了” 計費準(zhǔn)確性 用戶心聲 移動自身的問題 產(chǎn)品（含資費）設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)支撐 客戶接觸層 網(wǎng)絡(luò)層 產(chǎn)品層 促銷 客服 制度規(guī)范制 定 組織架構(gòu)與流 程管理 管理層 合作管理 銷售 防止惡意欠費，但被用戶誤認為計費有錯 (未欠費停機 ) 網(wǎng)絡(luò)支撐 客服 “ 停機了一個月，它還是會給你扣掉（月租費）的?！? 選擇與轉(zhuǎn)換門檻 “如果換了的話，我動感地帶這個原來的積分就沒有了。” 資費結(jié)構(gòu) 資費設(shè)計具有歧視性(網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)外 ) “接聽全部免費是很好的，但是打出去的話費比其它的要高呀，要高 50%。” 資費結(jié)構(gòu) 資費設(shè)計問題的起因（ 1/2） “來電顯示費太貴了，聯(lián)通的五塊，移動的六塊” 資費水平（與聯(lián)通比） “溫州這邊，在浙江省算是最高的了。具體包括： 挖掘用戶在服務(wù)短板環(huán)節(jié)的需求，主要包括： ? 資費 ? 建議、意見和投訴處理 了解用戶在這些方面的使用狀況，以及目前存在的問題，以及服務(wù)中的其它重要問題； 了解業(yè)務(wù)改善所面對的用戶群的特征，提供更有針對性的業(yè)務(wù)改善建議 第 4頁 研究方法 (1/2) ? 覆蓋區(qū)域：浙江省 11個地市 ? 研究方法及樣本量： ? 180個個人用戶深訪，依品牌和地區(qū)將樣本平均分配，采用一對一電話深訪； ? 兩組用戶小組訪談，分別針對兩個短板，每組訪談各 8人，品牌平均分配 ? 移動內(nèi)部頭腦風(fēng)暴， 分別針對兩個短板， 省公司及地市分公司 11位資費負責(zé)人， 15位投訴負責(zé)人 ? 移動內(nèi)部追加深訪，省公司及杭州分公司共 4位資費及投訴負責(zé)人， 3位一線人員 ? 被訪者（用戶）條件： ? 浙江移動現(xiàn)有用戶，并且對所關(guān)注的短板表示不滿意（即評分為“ 1”或“ 2”） ? 至少 3個月的當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)使用經(jīng)驗 ? 滿足市場研究的基本要求 ? 訪談長度： ? 個人用戶深訪 —— 20分鐘 /用戶 ? 用戶小組訪談 —— 120分鐘 /組 ? 移動內(nèi)部頭腦風(fēng)暴 —— 180分鐘 /組 ? 移動內(nèi)部追加深訪 —— 120分鐘 /人 ?訪談執(zhí)行時間： ? 個人用戶深訪 —— ~ ? 用戶小組訪談 —— ? 移動內(nèi)部頭腦風(fēng)暴 —— ? 移動內(nèi)部追加深訪 —— ~ 第 5頁 研究方法 (2/2) 全球通 神州行 動感地帶 小計 資費 投訴處理 寧波 6 5 5 16 其中兩個短板至少達到以下配額 9 7 杭州 5 5 6 16 9 7