【正文】 后記 我們相信 ， 當(dāng)戰(zhàn)略性眼光射向這一新興增長(zhǎng)點(diǎn) ， 當(dāng)更多的資源配置到這片沃土 ， 當(dāng)強(qiáng)勁的機(jī)制激活這支更具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)時(shí) ，前景可期 ， 勝利可待 。 總之母公司職能部門(mén)的 “ 職能 ” 要積極發(fā)揮 ， 在為公司的服務(wù)中顯現(xiàn)價(jià)值 。 增加人性關(guān)懷 ， 提高員工的積極性和滿意度；塑造開(kāi)放 、 親和 、 民主 、 公正 、 細(xì)致的管理風(fēng)格和管理文化 ， 提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力 。 4. 營(yíng)運(yùn)改善和管理提升 發(fā)育各項(xiàng)專業(yè)管理職能 ? 從研發(fā)到營(yíng)銷 ， 從前臺(tái)到后臺(tái) ， 所有領(lǐng)域所有部門(mén)都需發(fā)育管理職能 ，具體表現(xiàn)為管理制度 、 流程的完善 ， 管理功能的細(xì)化 ， 管理專業(yè)水平的提升 。改變?cè)露瓤己擞?jì)劃準(zhǔn)確性的做法 ， 將考核的周期延長(zhǎng)至季度并將考核的對(duì)象提升至區(qū)域總監(jiān)層面 。 第四 ， 在現(xiàn)有組織架構(gòu)內(nèi)充實(shí) 、 加強(qiáng)信息化建設(shè)與管理 、 客戶及渠道管理等職能 。公司內(nèi)部也應(yīng)系統(tǒng)制定 、 細(xì)化及修訂二級(jí) 、 三級(jí)流程 。 3. 人力資源開(kāi)發(fā)與管理 人性化關(guān)懷和企業(yè)文化熏陶 對(duì)員工要多一些關(guān)懷 ， 多一些溝通和理解 ， 多一些支持和幫助 。 重點(diǎn)在于骨干和后備干部的培養(yǎng) 。 與此同時(shí) ， 一定要破除行業(yè)內(nèi)的不良作風(fēng)和潛規(guī)則 （ 高收入是養(yǎng)廉的必要條件 ， 嚴(yán)格 、規(guī)范的管理是養(yǎng)廉的充分條件 。 可以借助于管理體制調(diào)整幫助公司管理提升 。 2. 管理體制調(diào)整 管理體制調(diào)整的條件 放權(quán)讓利式的管理體制調(diào)整 ， 要求公司有較強(qiáng)的管理能力和較突出的管理基礎(chǔ) 。 即公司每年為母公司完成一定的利潤(rùn)目標(biāo)并上繳利潤(rùn)后 ， 余下的部分均由公司留用 。 在此范圍內(nèi) ， 公司自主進(jìn)行人力資源和人事管理 ， 但需執(zhí)行母公司統(tǒng)一的激勵(lì) 、 考核制度和有關(guān)人力資源改革政策 。 有關(guān)分權(quán)框架以及本部的控制點(diǎn)是： 第一 ， 母公司批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃 ，并對(duì)完成情況進(jìn)行考核 ， 公司作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)自主運(yùn)營(yíng) 。 第三 ， 把設(shè)計(jì)院工作沿現(xiàn)有軌道做得更廣 、 更深 ， 逐步形成公司特色 ， 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌形成一定程度的壁壘 。 基于對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的分析 ， 和自身的戰(zhàn)略目標(biāo) 、 任務(wù)定位 ， 公司在戰(zhàn)略傾向上應(yīng)加大投入 ， 培育產(chǎn)業(yè) ， 放水養(yǎng)魚(yú) ， 激活組織 。 圍繞戰(zhàn)略目標(biāo) ， 主要戰(zhàn)略任務(wù)則是整體競(jìng)爭(zhēng)能力的升級(jí) ，從目前的 A級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入 B級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力 ?，F(xiàn)有的銷售公司體制優(yōu)點(diǎn)在于貼近顧客，可以進(jìn)行個(gè)性化回應(yīng)和服務(wù)，問(wèn)題在于專業(yè)性差且可能排斥社會(huì)優(yōu)秀渠道。國(guó)內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì) ， 靈活的營(yíng)銷策略 、 政策 ， 有效的渠道建設(shè)和管理 ， 精銳 、 廉潔的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì) ， 將向日本 、 歐美品牌發(fā)起沖擊 ， 蠶食其市場(chǎng)分額并最終獲得優(yōu)勢(shì)地位 。 管理體制上的制約 ，一方面折射出戰(zhàn)略上的不重視 ， 另一方面說(shuō)明對(duì)公司的管理模式的獨(dú)特性考慮不足 。 第四 ， 方法因素 公司人員有更強(qiáng)的專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩 ， 自尊心較強(qiáng) ， 因此 ，簡(jiǎn)單 、 粗放 、 強(qiáng)壓 、 負(fù)向激勵(lì)為主的管理方式容易引起他們的反感和 “ 逆反 ” 心理 ， 內(nèi)心不認(rèn)同 ， 又何以士氣高漲呢 ？ 3. 成長(zhǎng)瓶頸的原因分析 管理體制方面的原因 公司的成立意味著公司組織地位的增強(qiáng)和自主權(quán)提升 。 公司的工作有時(shí)比母公司專業(yè)性更強(qiáng) 、 內(nèi)容更復(fù)雜 ， 激勵(lì)機(jī)制與之錯(cuò)位 ， 既造成了在本部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)秀人才不愿意到公司（ 這并不意味著公司現(xiàn)有員工不優(yōu)秀 ） ， 也造成了部分員工的流失 。 戰(zhàn)略方面的問(wèn)題 ， 一方面反映出母公司戰(zhàn)略管理體系 （ 包括流程和方法 ） 與新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不十分吻合；另一方面說(shuō)明組織學(xué)習(xí)的能力偏弱 。 以母公司為主的定勢(shì)很強(qiáng) ， 并沒(méi)有把公司真正作為戰(zhàn)略上的新增長(zhǎng)點(diǎn)看待 。 剛性的 、 高壓的 、 負(fù)面激勵(lì)為主的管理效果不佳 。 局部流程如財(cái)務(wù) 、 客戶服務(wù)有缺陷；部分責(zé)任分工 、 定位不清晰 （ 主要是與市場(chǎng)一線對(duì)接的“ 界面 ” ） 。 第二 ， 各專業(yè)職能尚處于發(fā)育 、 摸索之中 ， 尚未積累 、 沉淀出系統(tǒng)化 、規(guī)范化又有自身特色的管理模式和方法 。 2. 存在問(wèn)題：表征和現(xiàn)象 營(yíng)運(yùn)方面的問(wèn)題 第四 ， 采購(gòu)模式沿用家用 ， 有時(shí)不能適應(yīng)商用機(jī)的特點(diǎn) ， 研發(fā) 、 制造人員深受其累 。 營(yíng)運(yùn)方面的問(wèn)題反映效率的低下 。 此外由于歷史因素 ， 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有一定的分化和復(fù)雜性 。 2. 存在問(wèn)題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊(duì)和人力資源方面的問(wèn)題 第三 、 人力資源不足 要么是編制不足 ， 要么是空編 ， 未有合適人選 。 他們的離去 ， 為新人的成長(zhǎng)騰出了空間 。 2. 存在問(wèn)題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊(duì)和人力資源方面的問(wèn)題 第一 ， 關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 關(guān)鍵員工的離去 ， 有客觀環(huán)境因素的作用 —— 業(yè)內(nèi)同行以優(yōu)厚的待遇（ 有的甚至不需面試 ） 吸引公司人才加盟；有主觀方面的因素：期望落空 ， 對(duì)利益不滿意 （ 費(fèi)用調(diào)低是一個(gè)導(dǎo)火索和契機(jī) ） ， 對(duì)未來(lái)的愿景不強(qiáng)烈 ， 信心不足 。 2. 存在問(wèn)題：表征和現(xiàn)象 團(tuán)隊(duì)和人力資源方面的問(wèn)題 第一 ， 關(guān)鍵員工流失嚴(yán)重 今年以來(lái) ， 蟄伏了一段時(shí)間的人員問(wèn)題較大面積地爆發(fā)了 ， 人員 （ 尤其是營(yíng)銷系統(tǒng)的關(guān)鍵員工 ） 流失嚴(yán)重 。 許多員工反映 ， 需用自己的工資 、 獎(jiǎng)金補(bǔ)貼費(fèi)用缺口 。 2. 存在問(wèn)題：表征和現(xiàn)象 資源方面的問(wèn)題 今年 ， 在總成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想下 ， 公司大幅度削減了各項(xiàng)費(fèi)用 （ 后來(lái)有所調(diào)整 ， 但很難彌合營(yíng)銷人員當(dāng)初巨大的心理波動(dòng) ） 。更何況外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化 。 這三個(gè)矛盾中 ， 后兩者短期很難解決 ， 因此第