【正文】 設(shè)備生產(chǎn)在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的前提下，作為取代手工生產(chǎn)的方式得到了迅速的發(fā)展。 設(shè)備管理分析設(shè)備管理簡(jiǎn)單地說(shuō)就是圍繞設(shè)備開(kāi)展的一系列技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和計(jì)劃的工作總稱。在員工的激勵(lì)方面也基本是個(gè)空白，導(dǎo)致員工千多干少一個(gè)樣，干對(duì)干錯(cuò)一個(gè)樣。目前公司生產(chǎn)部的員工的績(jī)效考核，做的不是很到位，基本上是通過(guò)其領(lǐng)班的主管判斷，加上相對(duì)比較直觀的個(gè)人負(fù)責(zé)區(qū)域的 5S 來(lái)進(jìn)行。由于工作環(huán)境較差以及勞動(dòng)強(qiáng)度大，員工的滿意度較低，人員流失率較高。優(yōu)秀的生產(chǎn)管理模式，如果缺少的員工的參與和投入，將只能停留在形式上，真正改變操作流程和技術(shù)內(nèi)涵的關(guān)鍵是員工的工作積極性、創(chuàng)造力和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，而要改變員工的心態(tài)和工作習(xí)慣，企業(yè)應(yīng)建立有效的溝通渠道和關(guān)注對(duì)員工的培養(yǎng)、尊重員工。面對(duì)不斷發(fā)生的重復(fù)性錯(cuò)誤，基層管理者只是快速進(jìn)行補(bǔ)救，并追究當(dāng)事人責(zé)任，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的處罰。同時(shí)，在員工管理上缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制，員工的工作質(zhì)量的優(yōu)劣和數(shù)量的多少?zèng)]有區(qū)別，工作積極性不高，內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)不暢，員工主動(dòng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新動(dòng)力不足，責(zé)任心不強(qiáng)。NG混料員工技術(shù)工程師IOCPOC 開(kāi)始 判斷 聯(lián)系處理結(jié)束發(fā)出通知傳達(dá)指令 通知單理Pass原材料處理流程外觀問(wèn)題產(chǎn)品性能問(wèn)題更改產(chǎn)品配方給出處理意見(jiàn)圖 32 原材料異常處理流程當(dāng)機(jī)員工制造工程師值班工藝員車(chē)間組長(zhǎng)/班長(zhǎng)開(kāi)始異常分辨處理結(jié)束恢復(fù)生產(chǎn)工藝異常匯報(bào)接到授權(quán)處理工藝異常處理計(jì)劃排程 重新安排生產(chǎn)計(jì)劃重大工藝異常記錄OK圖 33 工藝異常處理指南（3）生產(chǎn)過(guò)程異常處理22 / 56目前生產(chǎn)過(guò)程異常處理比較緩慢，雖然制訂了相應(yīng)的異常處理流程，如原材料異常處理流程（圖 32）和工藝異常處理指南（圖 33） 。（2）生產(chǎn)進(jìn)度控制目前主要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)排程人員將近期排程好的計(jì)劃傳輸?shù)?1 / 56SAP 系統(tǒng)當(dāng)中，每天由領(lǐng)班打印一份生產(chǎn)計(jì)劃表，然后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表以及車(chē)間的產(chǎn)能制定當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃。20 / 56第 3 章 上海金發(fā)公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)加工流程公司生產(chǎn)加工過(guò)程相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要是生產(chǎn)顆粒狀的改性塑料粒子，生產(chǎn)過(guò)程主要分為兩大部分，混料段和擠出段。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，通過(guò)激勵(lì)，19 / 56還可以鼓勵(lì)人們不斷提高自己的能力，從而為組織做出更大的貢獻(xiàn)?？?jī)效考核是績(jī)效管理中重要的一環(huán)，它是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)的完成情況、員工工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程?？?jī)效考核的目的是激勵(lì)員工,使之為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，是績(jī)效管理的一部分。組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的最終目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是在個(gè)人的個(gè)性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)真正的以人為本管理的組織。一旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設(shè)成功，那它的效用是非常大的。因此，創(chuàng)設(shè)環(huán)境的準(zhǔn)則就是說(shuō)組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個(gè)性化發(fā)展和學(xué)會(huì)自我管理。（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導(dǎo)組織成員走上自我管理之路，使組織成為個(gè)性化發(fā)展的場(chǎng)所。這樣管理主體的角色將要變化，這個(gè)變化對(duì)于組織中的高層管理來(lái)說(shuō)尤為重要。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則實(shí)際上己要求原來(lái)的管理主體至少要改變他在決策方面的角色。（2）引導(dǎo)性管理原則由于組織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說(shuō)是組織中成員自我表現(xiàn)的管理。而在此之外，組織為成員個(gè)性化發(fā)展的投入很難說(shuō)有直接的回報(bào)，這樣就使得一般的組織尤其是經(jīng)濟(jì)組織在這方面的投入時(shí)舉棋不定。盡管人的個(gè)性化發(fā)展僅僅是人的全面自在發(fā)展的起步，但比起過(guò)去組織僅將員工看作是某一崗位的“螺絲釘”或“操作工” ，只培養(yǎng)完成這一崗位要求的技能，只按照完成崗位任務(wù)優(yōu)劣給予激勵(lì)，要進(jìn)步了許多。在美國(guó)，據(jù)勞動(dòng)工部統(tǒng)計(jì)，公司雇傭一名新員工頂替流失的員工所需的費(fèi)用是新員工年薪的 30%。 人本管理人本管理是產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 50 年代西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的企業(yè)管理理論，也就是人們常說(shuō)的“以人為本” ，簡(jiǎn)單的說(shuō)，指的是在管理活動(dòng)中把人作為管理的核心[29]。做事情先要有一個(gè)詳細(xì)計(jì)劃（策劃） ，工作的時(shí)候要掌握十分重要信息、控制重要環(huán)節(jié)（執(zhí)行） ，作例行性的檢討（檢查） ，從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)、改進(jìn)（修正） 。通過(guò) PDCA 循環(huán)，使組織各環(huán)節(jié)、各方面的工作相互結(jié)合、相互促進(jìn)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的構(gòu)成如圖 22 所示：正常時(shí)間觀測(cè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間私事寬放疲勞寬放程序?qū)挿盘貏e寬放評(píng)比因數(shù)政策寬放圖 22 時(shí)間的構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的計(jì)算方法：標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=正常時(shí)間 +（正常時(shí)間 寬放百分?jǐn)?shù)）? =正常時(shí)間 （1+寬放率）正常時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間 （評(píng)比值/正常評(píng)比）（2）時(shí)間研究的步驟1）選擇研究的作業(yè)：明確目的2）選擇操作者：選擇合格工人3）收集和記錄資料：將資料填入記錄表格的表頭或首頁(yè)4）將作業(yè)劃分為單元：明確劃分目的、單元類型及劃分原則14 / 565）測(cè)時(shí)：測(cè)時(shí)方法有：歸零法，累積測(cè)時(shí)法，周程測(cè)時(shí)法，連續(xù)測(cè)時(shí)法6）計(jì)算正常時(shí)間：正常時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間 評(píng)比系數(shù)?7）確定寬放時(shí)間：明確寬放時(shí)間種類8）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間 評(píng)比系數(shù)+ 寬放時(shí)間=正常時(shí)間 （1+寬放率）? PDCA 循環(huán)PDCA 是戴明博士在二十世紀(jì)八十年代提出來(lái)用在產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量管理的一種管理理論，主要解決的是如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理問(wèn)題。 每天 8 小時(shí)工作，上下午無(wú)規(guī)定的休息時(shí)間時(shí)：a. 對(duì)于輕松工作，一般為正常時(shí)間的2%—5%；b. 對(duì)于較重工作（或不良環(huán)境）則大于 5%；（或天氣炎熱）定為 7%； 5%計(jì)算。 時(shí)間管理（1）相關(guān)概念13 / 561）寬放時(shí)間：正常時(shí)間是操作者連續(xù)穩(wěn)定工作所需的時(shí)間，如果以正常時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，則必然使操作者從早到晚工作，而不能有任何的停頓或休息。b. 同步生產(chǎn)同步生產(chǎn)就要求企業(yè)工序間沒(méi)有庫(kù)存，上道工序只生產(chǎn)下道工序需要的數(shù)量，目的也是為了減少場(chǎng)地、資金和設(shè)備、人員的擠占和浪費(fèi)，而“后工序領(lǐng)取”是實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)的基本方法。而為了實(shí)現(xiàn)這一基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)往往通過(guò)以下手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。一切超過(guò)客戶訂單需求的生產(chǎn)都會(huì)被認(rèn)為是浪費(fèi)，在設(shè)計(jì)完善的拉動(dòng)式系統(tǒng)中，要求在制品數(shù)量為零，終極目標(biāo)是庫(kù)存也為零；可以使產(chǎn)品從投產(chǎn)到交貨時(shí)間大為減少，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決質(zhì)量問(wèn)題。其目標(biāo)就是以高質(zhì)量、無(wú)浪費(fèi)迅速滿足需求 [23]。這可以使精益生產(chǎn)的有效性等到最大程度的發(fā)揮。精益生產(chǎn)要求對(duì)這樣的生產(chǎn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，為每個(gè)客戶產(chǎn)品設(shè)置單獨(dú)的項(xiàng)目小組，他們有自己的生產(chǎn)設(shè)備和工作場(chǎng)地，在小組內(nèi)根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度自行安排生產(chǎn)計(jì)劃，保證每道工序都能實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)；也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題，并請(qǐng)?jiān)擁?xiàng)目小組所有人員一起商討最佳解決方案。設(shè)備的 U 型布置具有一下優(yōu)點(diǎn)：1）U 型生產(chǎn)線的入口和出口較近，減少了人員走動(dòng)的動(dòng)作浪費(fèi)；11 / 562）減少搬運(yùn)浪費(fèi)；3）設(shè)備距離近，通過(guò)培訓(xùn)多能工可以節(jié)省人力，使實(shí)現(xiàn)彈性作業(yè)人數(shù)；4）一個(gè) U 型生產(chǎn)線只需設(shè)立一個(gè)入口存放處和一個(gè)出口存放處，不必為每臺(tái)設(shè)備單獨(dú)設(shè)置入口存放處和出口存放處，節(jié)省了場(chǎng)地；5）便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免出現(xiàn)大量不良品。這就保證工裝的安裝錯(cuò)誤不致影響加工品質(zhì)。防錯(cuò)裝置化對(duì)精益生產(chǎn)是十分重要的。這避免了正在發(fā)生和有可能產(chǎn)生返工的次品缺陷。這種反饋和糾正行為要求對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行 100%的檢驗(yàn)，這種檢驗(yàn)可以分為三種類型:持續(xù)檢查、自檢和源頭檢驗(yàn)。盡管 SQC 提供了信息，告訴我們?nèi)毕輰⒁霈F(xiàn)的概率，但這是一種事后行為。它強(qiáng)調(diào)從根源上保證品質(zhì)。有效產(chǎn)出是指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和其附加值，無(wú)效浪費(fèi)就是占用有限的資10 / 56源卻沒(méi)有價(jià)值產(chǎn)生，即浪費(fèi)了企業(yè)的生產(chǎn)成本但是沒(méi)有效益。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)就是無(wú)論是生產(chǎn)線或庫(kù)存里只有即將要生產(chǎn)的物料，沒(méi)有任何堆積的物料，可以最大限度地減少庫(kù)存，通過(guò)廣泛深入地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，企業(yè)得到的回報(bào)也越大 [18]；保證了企業(yè)在控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間、擴(kuò)展產(chǎn)線柔性等方面具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 “Lean”的意思是與大規(guī)模大批量生產(chǎn)方式相比較，LP 只用一半的生產(chǎn)人員和生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的生產(chǎn)成本、非常少的庫(kù)存，就可以生產(chǎn)出品種更好、質(zhì)量更高的產(chǎn)品。（3）準(zhǔn)時(shí)是在用戶需要的時(shí)間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。 T9 / 56指滿足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)在時(shí)間方面的要求，即上市要及時(shí)，交貨期要短而準(zhǔn)；Q 是指滿足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面的要求；C 是指滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)格和使用成本方面的要求，即不僅產(chǎn)品形成過(guò)程中的成本要低，而且在用戶使用過(guò)程中的成本也低；S 為提供產(chǎn)品之外、為滿足顧客需求而提供的相關(guān)服務(wù)，如產(chǎn)品售前服務(wù)和售后服務(wù)；E 為對(duì)環(huán)境的保護(hù)程度。庫(kù)存控制包括對(duì)原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存和成品庫(kù)存的控制。生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行主要涉及生產(chǎn)計(jì)劃、組織與控制三個(gè)方面。工藝過(guò)程是指使勞動(dòng)對(duì)象發(fā)生物理或化學(xué)性質(zhì)變化的過(guò)程，而非工藝過(guò)程是不涉及勞動(dòng)對(duì)象的上述性質(zhì)變化，是貫穿干工藝過(guò)程之間的一些帶有生產(chǎn)服務(wù)性的過(guò)在，如加工對(duì)象的運(yùn)輸、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、包裝等。這部分外銷的輔助產(chǎn)品，雖然直接記入企業(yè)產(chǎn)值之內(nèi)，但由于主要生產(chǎn)的目標(biāo)是為了本企業(yè)自己使用，并不代表企業(yè)專業(yè)生產(chǎn)方向，因此仍屬于輔助產(chǎn)品。②基本生產(chǎn)過(guò)程：是指直接為完成企業(yè)的基本產(chǎn)品所進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)，如紡織企業(yè)的紡紗、織布；鋼鐵企業(yè)的煉鋼、煉鐵、軋鋼；機(jī)械制造企業(yè)的鑄鍛、加工、裝配等。通常在生產(chǎn)管理中，作為組織和計(jì)劃核算的依據(jù)是指狹義的生產(chǎn)過(guò)程。自然過(guò)程是指勞動(dòng)對(duì)象借助于自然界的力量，使之產(chǎn)生某種性質(zhì)變化的過(guò)程。企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程作為創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的組成部分，是勞動(dòng)過(guò)程和自然過(guò)程的總和?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理學(xué)認(rèn)為，生產(chǎn)是一個(gè)“投入—轉(zhuǎn)換—產(chǎn)出”過(guò)程，即投入一定的資源，經(jīng)過(guò)一系列的轉(zhuǎn)換，最后以某種形式的產(chǎn)出提供給社會(huì)的過(guò)程。該章首先闡明了解決問(wèn)題的總體思路，然后針對(duì)生產(chǎn)管理當(dāng)中的瓶頸問(wèn)題，結(jié)合相關(guān)理論和方法提出改善方案。本文共分為五章：第一章 緒論部分：首先結(jié)合金發(fā)公司的具體情況，介紹了論文研究的背景和意義，簡(jiǎn)要介紹國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)管理研究的現(xiàn)狀，提出了研究方法和研究思路。（4）企業(yè)的安全管理時(shí)緊時(shí)松，各類事故仍時(shí)有發(fā)生。（2）企業(yè)的人力資源管理人情化太重，發(fā)掘人才不夠。但總地來(lái)講，我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)管理水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，在管理的系統(tǒng)性、科學(xué)性、協(xié)調(diào)性等方面，仍然存在不小的差距。一些發(fā)展較好的企業(yè)都很好地引進(jìn)和利用了先進(jìn)的生產(chǎn)管理理論和方法。王敏則從企業(yè)管理的角度指出“人本管理是與‘以物為中心’的管理思想相對(duì)應(yīng)的概念” ，從而提倡把人作為企業(yè)管理的核心和企業(yè)最重要的資源。（4）人員管理華南理工大學(xué)廣州學(xué)院史麗華 [12]對(duì)生產(chǎn)管理人員激勵(lì)策略進(jìn)行了研究。享利6δ 管理很快受到其他世界級(jí)大公司的關(guān)注，不僅很多美國(guó)公司，而且日本和韓國(guó)企業(yè)也紛紛實(shí)施這種先進(jìn)的管理方法。波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。作為高科技產(chǎn)品，移動(dòng)電話機(jī)對(duì)可靠性要求極高。2）6δ 管理6δ 管理是為追求同業(yè)領(lǐng)先地位而全面策劃、持續(xù)規(guī)范化的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。高爾得拉特博士在 OPT 進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)上提出約束條件的理論(Theory of Constraints, TOC)，并提出了具有劃時(shí)代意義的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的方法。而博德的事故因果連鎖、亞當(dāng)斯連鎖論認(rèn)為，導(dǎo)致事故的本質(zhì)原因在于企業(yè)自身管理上的缺陷，即管理隱患。之后，一些學(xué)者開(kāi)始通過(guò)對(duì)“不安全因素”的研究去判斷企業(yè)安全管理水平，即從不安全的角度去研究安全與否問(wèn)題，這方面的研究起源于對(duì)“行為失誤”的研究，其典型代表是丹麥瑞索國(guó)家實(shí)驗(yàn)室(Risoe National Laborato)的心理學(xué)家 (1974)。生產(chǎn)管理的研究及應(yīng)用主要有福特的大量生產(chǎn)方式、通用汽車(chē)的生產(chǎn)管理方式、豐田式生產(chǎn)和精益生產(chǎn)等，而目前生產(chǎn)管理的改進(jìn)研究主要集中在精益生產(chǎn)當(dāng)中的現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、安全管理、設(shè)備管理、人員管理等方面：（1）現(xiàn)場(chǎng)管理主要包括目視化管理、6S 管理、定置管理和看板管理等。40 年代開(kāi)始，生產(chǎn)管理領(lǐng)域的一個(gè)重大發(fā)展是數(shù)學(xué)方法的引入，特別是運(yùn)籌學(xué)的引入在合理配料、搭配產(chǎn)品品種、任務(wù)分配、決定產(chǎn)品加工順序、平衡流水線上的工序、控制庫(kù)存、組織企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)流程、研究設(shè)備的更新等方面的廣泛應(yīng)3 / 56用，從而有了一種基本的數(shù)學(xué)工具，使生產(chǎn)系統(tǒng)有限資源的安排和分配方面許多大規(guī)模的復(fù)雜問(wèn)題有可能得到正確的處理和解決。泰勒的一系列研究成果，開(kāi)創(chuàng)了“科學(xué)管理”的新階段，同時(shí)也奠定了科學(xué)地進(jìn)行生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，從而成為生產(chǎn)管理學(xué)的奠基人。雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資，要使兩方面都認(rèn)識(shí)到，通過(guò)科學(xué)管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，兩者都可以達(dá)到目的。在生產(chǎn)管理學(xué)的發(fā)展中，美國(guó)人泰勒做出了突出的貢獻(xiàn)。通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，企業(yè)管理者也越來(lái)越重視生產(chǎn)管理所帶來(lái)的瓶頸問(wèn)題，也致力于如何利用科學(xué)合理的方法改進(jìn)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，提升人員和設(shè)備的綜合效率、提高品質(zhì)，從而大大改善企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在公司高速發(fā)展的同時(shí)一系列問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是各類共混改性的高分子材料，應(yīng)用于汽車(chē)、家電、IT 、電動(dòng)工具、節(jié)能照明以及航空和軍工等重大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。生產(chǎn)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制，它包括各生產(chǎn)要素的管理、設(shè)備的綜合管理、物資管理、生產(chǎn)過(guò)程管理和生產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)化管理等諸多方面，生產(chǎn)管理是否先進(jìn)、科學(xué)、合理，不僅關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成，而且還關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益能否提高。s production management, improv