集團(tuán)化企業(yè)的組織與人力資源管理-wenkub.com
2025-01-01 00:56 本頁面
【正文】 來自 37 2021/11/15 ? 企業(yè)文化的概念來自西方 —— 但是中國企業(yè)的文化必須是本土的、也只能是本土的。 有些集團(tuán)總部在子公司業(yè)績指標(biāo)制定中實(shí)地調(diào)研不夠 ， 憑經(jīng)驗(yàn) 、 憑感覺定數(shù)字 ， 子公司今年業(yè)績越好 ，明年的指標(biāo)就越高 ， 從而致使子公司為了長期穩(wěn)定 ， 寧愿在實(shí)際工作中有所保留 ， 達(dá)到最低指標(biāo)就好 。 首先是要人性化地實(shí)施子公司績效考核體系 。 超越于強(qiáng)大競爭者之上的突破點(diǎn)在服務(wù) ， 怎么在快速消費(fèi)產(chǎn)品中恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)入服務(wù) ？ 最終我們會面臨這個(gè)問題 。其共同的理念就是以人為本，但此 “ 以人為本非彼以人為本 ” ，并不是政治家或社會學(xué)家所說泛指的 “ 把人當(dāng)人待 ” 、 “ 給人以人權(quán) ” ，而是指按照 Y理論，調(diào)動人性中其中積極的一面，最大限度的調(diào)動人的積極性、主動性。由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營計(jì)劃及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實(shí)行投資管理并融資。 對于問題業(yè)務(wù)： 基本采取財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，只對業(yè)務(wù)單元提出財(cái)務(wù)投資的回報(bào)要求，不參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。 集團(tuán)化企業(yè)必須增進(jìn)母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。 來自 22 2021/11/15 ? 審計(jì)部 —— 大型集團(tuán)必備的安全控制職能部門 來自 23 2021/11/15 ? 人力資源部 —— 戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門 一定不要淪落為人事事務(wù)部門 戰(zhàn)略型職能 增值型服務(wù)職能 保障型服務(wù)職能 企業(yè)文化建設(shè) 招聘 人事手續(xù) 人力資源規(guī)劃 工作分析等技術(shù)咨詢 考勤工資 績效體系建設(shè) 培訓(xùn) 統(tǒng)計(jì)報(bào)表 人力資本管理 薪酬福利保險(xiǎn)人工成本 檔案勞保等等 來自 24 2021/11/15 ?三、集團(tuán)業(yè)務(wù)模塊 —— 子公司設(shè)置 按業(yè)務(wù)類型分： 銷售 —— 服務(wù) —— 生產(chǎn) 按經(jīng)營區(qū)域分： 東北 、 華南 、 山東 ？ 來自 25 2021/11/15 ? 注意化解母子公司之間的信任危機(jī) 很多時(shí)候集團(tuán)管理模式難以實(shí)施下去的原因關(guān)鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機(jī)。 銷售管理模塊：完成普通銷售、代銷、銷售商、退貨、換貨管理，銷售發(fā)票管理、銷售訂單及其執(zhí)行，訂單狀態(tài)管理、銷售應(yīng)收款管理、結(jié)款管理、銷售統(tǒng)計(jì)分析、銷售排名、毛利和的利潤統(tǒng)計(jì)分析、銷售計(jì)劃等。 通過建立一體化的信息平臺 ， 首先確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營數(shù)據(jù)的可靠性 ， 為集團(tuán)進(jìn)行準(zhǔn)確決策打下基礎(chǔ) 。 集團(tuán)總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心實(shí)施財(cái)務(wù)職能的集中管理 。 具體職能有： 戰(zhàn)略與發(fā)展方向 集團(tuán)公司行使或者授權(quán)行使子公司的全部社會職能 為子公司提供必要的人力資源 ， 財(cái)力資源及社會資源和環(huán)境 負(fù)責(zé)項(xiàng)目論證審批 各經(jīng)營要素的協(xié)調(diào) 品牌管理 管理信息化等工作 為子公司和其它經(jīng)濟(jì)實(shí)體提供第三方物流 、 管理咨詢等服務(wù) （ 現(xiàn)階段集團(tuán)公司與銷售公司共帳管理 ？ ） 來自 16 2021/11/15 大部分集團(tuán)公司的 本部職能設(shè)置有經(jīng)營控制型的特點(diǎn)，按照這個(gè)特點(diǎn)對總部的幾個(gè)重要職能部門的定位講一下個(gè)人觀點(diǎn)。 經(jīng)營控制型：典型的集權(quán)模式，總部職能齊全，控制力強(qiáng)，追求利潤目標(biāo)與各級經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會的。 來自 12 2021/11/15 ?各組織模式的特點(diǎn) 三種集團(tuán)管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。 來自 9 2021/11/15 三、我們的建議 ? 量體裁衣 —— 按照大環(huán)境許可程度確定法人治理結(jié)構(gòu) ? 有力的本部 —— 職能清晰的內(nèi)部組織 ? 制度安排 —— 明確規(guī)范的人力資源制度安排 來自 10 2021/11/15 一、法人治理結(jié)構(gòu) ? 股東 —— 所有權(quán) ? 董事會 —— 經(jīng)營權(quán)（監(jiān)督權(quán)） ? 監(jiān)事會 —— 監(jiān)督權(quán) ? 經(jīng)理班子 —— 管理權(quán) 當(dāng)前我們的法人治理結(jié)構(gòu)問題： 一方面：所有權(quán)缺位，內(nèi)部人控制，比如電力 另一方面：所有權(quán)排斥監(jiān)督權(quán)、取代經(jīng)營權(quán)、控制管理權(quán) 比如國資委的全球招聘 本質(zhì)：初級階段的特色，相當(dāng)于 200年前的中外水準(zhǔn) 解決：完善董事會，董事會的職能機(jī)構(gòu)：監(jiān)督、業(yè)績與薪酬委員會 來自 11 2021/11/15 二 、 公司內(nèi)部組織 集團(tuán)化公司的常見組織模式： 集團(tuán)化管理模式 ， 或稱母子公司模式 ， 我們認(rèn)為母公司或者叫集團(tuán)公司扮演的角色主要可以歸納為幾個(gè)中心：投資決策中心 ， 管理調(diào)控中心 ， 資源配置中心 、 信息
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