【正文】 多國化戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)面臨的 降低成本的壓力低，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫Ω?時，企業(yè)適合采取多國化戰(zhàn)略。 為了避免外部市場的競爭壓力，母公司和子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。但是，如果當(dāng)?shù)厥袌鲆竽軌蚋鶕?jù)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不太合適。 企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時，通常將在母公司開發(fā)出的 具有一定差異 的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場來創(chuàng)造價值 。在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庑枨筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。 以上述兩個維度分別作為坐標(biāo)系的縱軸和橫軸，以壓力的高低作為可取的變量值，由此產(chǎn)生四種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略： 全球化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、跨國化戰(zhàn)略和多國化戰(zhàn)略 ，如圖所示： 全球化戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)面臨的 降低成本的壓力高，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫Φ?時，企業(yè)適合采取全球化戰(zhàn)略。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。 除了四個基本要素，在鉆石模型中還有兩個變量， 機會和政府 。 相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè) 相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得；高級生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通訊的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。 （一）鉆石模型 邁克爾波特教授提出的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上具有較強的競爭力。其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源，能使對方 利潤增加。另外，在企業(yè)財務(wù)狀況下降時也有必要 采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。 （四）謹慎實施戰(zhàn)略 ：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù) 測，則要降低相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。 （一）無變化戰(zhàn)略： 實施該戰(zhàn)有兩個條件，一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企 業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；而是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略。 例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國、越南的合作者 （ 3） 營銷聯(lián)盟 ： 通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許 經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。 例如：諾基亞西門子 公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資 50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè) （ 2） 相互持股： 各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。該企業(yè)采取的企業(yè)戰(zhàn)略是（） 參考答案： B （四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（★★★） 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在 保持自身獨立性的同時 ，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為 穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系 ，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。 [在此處鍵入 ] 第 19 頁 橫向一體化： 定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐 帶或契約方式與 同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合 的一種戰(zhàn)略。 （ 1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合， 形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。 參考答案： C 解析：汽車和摩托車屬于同一專業(yè)范圍，所以該企業(yè)采用的是水平多元化戰(zhàn)略。 ③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化 例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。最初是由安索夫在 20 世紀(jì) 50 年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。 市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 在 現(xiàn)有市場 上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是， 企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面向某一特定的目標(biāo)市場 開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動，以期能比競爭對手更有效的為特定的目標(biāo)顧客服務(wù)。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 （ 6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。 （ 3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)。 其核心是企業(yè)加強內(nèi)部成本控制 ，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。在此過程中，將那些對企業(yè)發(fā)展直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排在后面。 企業(yè)的劣勢：指企業(yè)缺少的或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手，例如，企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)有形資產(chǎn)存在缺陷，企業(yè)品牌聲譽低等。 【精選真題例題 19 單選題】： SWOT 分析法中的 S 和 T 是指 ()。與 EFE 矩陣相似， IFE矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點，因此，在使用該方法評價內(nèi) 部因素時，應(yīng)注意評價的科學(xué)性和客觀性的修正。 （ 4） 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即 得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 （ 3） 為各因素進行評分。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。通過 IFE 矩陣，企業(yè)可以較好的總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。明星業(yè)務(wù)：雙高；瘦狗業(yè)務(wù)：雙低；金牛業(yè)務(wù)：市場占有率高。相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額，可以滿足整個企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展的需要，成為企業(yè)的主要基礎(chǔ)。該區(qū)業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略：對相應(yīng)的產(chǎn)品或企業(yè)進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而轉(zhuǎn)變成明星。根據(jù)排除法，可以選擇 B。 （ 2）價值鏈要素 輔助活動 基礎(chǔ)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購 主體活動 供（原料供應(yīng)）、產(chǎn)（生產(chǎn)加工）、儲（成品儲運）、銷（市場營銷）、后（售后服務(wù)） （ 3）價值鏈分析 單項能力分析，是對每項價值活動進行逐項分析，屬于單項能力分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的 優(yōu)勢和弱點。 （ 1） 價值 鏈 。 （ 6）難以復(fù)制性 復(fù)制性是指企 業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性。 （ 5）難以轉(zhuǎn)移性 轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)移的程度。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地，獲得競爭優(yōu)勢。 （ 2）異質(zhì)性 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，而且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響，由此形成的核心競爭力不大可能在其他企業(yè)重復(fù)的出現(xiàn)，任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。 【參考答案】： C 【答案解析】：企業(yè)的研發(fā)人才和管理人才屬于企業(yè)中的人力資源，所以選擇資源競爭力。 （ 3）能力競爭力 能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的“能力”。 （一）企業(yè)核心競爭力分析 核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。外部因素評價矩陣法也是分析外部環(huán)境的方法。 無論 EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的 到最高的 ，平均分為 的對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差，企業(yè)需要改進經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化；高于 則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的。評 分反應(yīng)了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的。確定權(quán)重時，主要以行業(yè)為基準(zhǔn)，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。首先列舉機會，然后列舉威脅，盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字等。其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各因素進行評分，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 。 例如：在日化行業(yè)中，寶潔公司和聯(lián)合利華公司都是日化企業(yè)，寶潔公司的研發(fā)能力和銷售能力比聯(lián)合利華公司有競爭優(yōu)勢。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 供應(yīng)者 替代品 購買者 新進入者 [在此處鍵入 ] 第 10 頁 括： （ 1） 戰(zhàn)略群體 內(nèi)的競爭。 【精選真題例題 14 單選題】根據(jù)邁克 .波特提出的“五力模型”，在行業(yè)中普遍存在五種競爭力量，分別是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的談判能力和（）。當(dāng)一個買主或一批買主具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的賣方；轉(zhuǎn)向其他賣方的成本很低。替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。 （ 2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。 如果新的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。 [在此處鍵入 ] 第 9 頁 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型 著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授提出“五力模型”是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。行業(yè)生命周期分為四個階段： 周期特點 應(yīng)對策略 形成期 較多的 小企業(yè) ，競爭 壓力小 研究 開發(fā) 和工程 技術(shù) 是重點 營銷上注重 廣告 宣傳 成長期 行業(yè)產(chǎn)品完善，市場 迅速 擴大，銷售額和利潤 迅速 增長。 【精選模擬題例題 11 單選題】企業(yè)在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，可選擇的外部宏觀環(huán)境分析方法是 ()。一個企業(yè)不但要關(guān)注那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還要專心關(guān)注與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況 、就業(yè)程度等因素。 社會環(huán)境： 包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等各個方面。通常采用 PESTEL分析方法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。 B 選項屬于外部環(huán)境分析法， C 選項屬于內(nèi)部環(huán)境分析法。 以具體的財務(wù)指標(biāo)值 —— 凈資產(chǎn)收益率為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo) 。 【精選真題例題 8多選題】：平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計分卡的設(shè)計包括 ()等內(nèi)容。 （ 3）內(nèi)部經(jīng)營流程角度 ：管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。 （ 1）財務(wù)角度 ：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略以及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利性做出貢獻。 平衡計分卡 ：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。 （三）戰(zhàn)略控制的方法（★★★） 杜邦分析法 ：基于 財務(wù)指標(biāo) 的戰(zhàn)略控制方法。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。其次，在實際中還存在著許多難以定量表達的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。 控制應(yīng)反應(yīng)不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要，經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小，對達成組織目標(biāo)的影響有輕有重，應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)需要。否則，控制過多會引起混亂和目標(biāo)移位。既要控制短期活動，也要控制長期活動。 A、指揮型 B、轉(zhuǎn)化型 [在此處鍵入 ] 第 5 頁 C、合作型 D、增長型 答案： D 解析：增長型模式的特點是自下而上。運用這些模式的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度，發(fā)展變化的速度和目前的文化狀態(tài)。 企業(yè)戰(zhàn) 略從基層單位 自下而上 地產(chǎn)生。 文化型。 該模式把決 策范圍擴大 到 高層管理集體 中，調(diào)動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。 該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 該模式的特點是 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。 考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，從而驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都要有分段的目標(biāo)，相應(yīng)的有個階段的政策措施、部門政策以及相應(yīng)的方針。 【考點】企業(yè)戰(zhàn)略的實施 （一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟 戰(zhàn)略變化分析。 例如：某某公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。目標(biāo)體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，是[在此處鍵入 ] 第 4 頁 一個具體化的過程。企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)需要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標(biāo)及對它的鮮活描述。 【考點】企業(yè)戰(zhàn)略的制定 （一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團隊討論，獲得