【正文】 現(xiàn)行的成本管理方法 G 公司目前推行的是傳統(tǒng)的預(yù)算管理 ,由每個作業(yè)部門年初提供預(yù)算 ,預(yù)計 費用的使用情況 ,預(yù)算的制定與審批非常嚴(yán)格 ,每筆費用都要提供相應(yīng)依據(jù) ,須 經(jīng)各部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理審批后生效 ,財務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤預(yù)算的使用情 況 ,并將審核通過的預(yù)算作為成本控制的依據(jù) ,只要在預(yù)算范圍內(nèi)的費用即被認(rèn) 為是合理的。在管理模式上 ,G 公司將零售部視為公司的一個客戶進(jìn)行管理 ,其特殊之處 在于 ,零售部的某些業(yè)務(wù)需要 G 公司作出判斷 ,如商場的促銷活動是否應(yīng)該參 加 ,在進(jìn)行商品促銷時折扣為多少才能達(dá)到最好的效果 ,這些都需要進(jìn)行準(zhǔn)確的 預(yù)測才能作出正確的判斷。 團(tuán)購在目前公司業(yè)務(wù)中所占比重較少 ,此類業(yè)務(wù)在管理上的特殊之處在于 , 每次團(tuán)購合同簽訂時都要求團(tuán)購部做成本利潤分析表 ,根據(jù)分析后的毛利率確認(rèn) 是否接受此項團(tuán)購。銷 售額占公司銷售總額的 80%以上 ,公司的批發(fā)是基于預(yù)定會的 ,根據(jù)公司產(chǎn)品分 為春夏季和秋冬季兩季的情況 ,于每年 3月與 8月召開產(chǎn)品預(yù)訂會 ,客戶根據(jù)展 出的產(chǎn)品樣板預(yù)訂產(chǎn)品 ,公司收取一定比例的押金。此方法可以比較準(zhǔn)確的核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 公司生產(chǎn)模式與銷售模式分析 ’以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式 G 公司目前采用的是利用預(yù)定會以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式 ,根據(jù)公司產(chǎn)品分為春 夏季和秋冬季兩季的情況 ,于每年 3月與 8月召開產(chǎn)品預(yù)訂會 ,客戶根據(jù)展出的 產(chǎn)品樣板預(yù)訂產(chǎn)品 ,生產(chǎn)部將客戶的訂單分配到相應(yīng)供應(yīng)商 ,并形成生產(chǎn)計劃 , 生產(chǎn)計劃審核通過后進(jìn)一步與供應(yīng)商確認(rèn)交貨期 ,如銷售部同意此交貨期 ,再經(jīng) 審核就形成了成品合同。但運營費用較同行 業(yè)公司高出十幾個百分點 ,一方面是由于其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、嚴(yán)格的內(nèi)部控制要 求造成的 ,另一方面說明公司沒有有效地手段控制費用 ,這是 G 公司的劣勢所 在。 16 公司的組織結(jié)構(gòu) G 公司實行扁平化管理 ,董事會是公司最高管理層。供貨體系 方面 ,由訂貨制改為預(yù)訂制 ,實現(xiàn)了以銷定產(chǎn) ,從根本上解決了生產(chǎn)與銷售嚴(yán)重 脫節(jié)、庫存不斷上升的局面 。 將資源耗費按資源動因逐項分配到各項作業(yè) 中去 ,形成作業(yè)成本。一個作業(yè)中心是生產(chǎn)過程的一部分 ,識別和確認(rèn)作業(yè) 中心是作業(yè)成本法計算的基礎(chǔ)。將資源作為 成本計算對象 ,有利于在資源 層次把握各類耗費的有效性。作業(yè)成本法最初應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部 ,用于識別企業(yè)內(nèi)部的 增值活動和非增值活動 ,通過減少非增值活動控制企業(yè)成本。成本信息的反饋過程實質(zhì)上是成本的分析過程 ,是對 各節(jié)點企業(yè)采取縮減成本措施后的核算過程。 4 差異分析。由于零部件層次的成本成為與下游供應(yīng) 商的價格限制 ,需要上下游企業(yè)建立緊密合作關(guān)系。目標(biāo)成本一般在產(chǎn) 品開發(fā)過程中確定。 國外學(xué)者為企業(yè)實施供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法建立了理論基礎(chǔ) ,但沒有提出可行的 操作程序。 Cooper 和 Slagmulder[36】引入了鏈?zhǔn)侥繕?biāo)成本法的概念 ,在這一概念中 ,目標(biāo)成 本法是用于保證供應(yīng)商實現(xiàn)共同設(shè)定的功能、質(zhì)量和價格目標(biāo)的一種約束機制 , 是一個動態(tài)過程。 Seidenschwarz【 34】展示了如何將目標(biāo)成本法應(yīng)用于供 應(yīng)商管理。 供應(yīng)鏈成本管理的基本理念就是突破傳統(tǒng)成本管理的局限 ,將成本管理的方 法應(yīng)用于整個供應(yīng)鏈。對企業(yè)內(nèi)部而言 ,企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的 每一個活動既會創(chuàng)造價值 ,又會產(chǎn)生成本 。根據(jù)交易成本理論 ,當(dāng)資產(chǎn)回報具有不確定性時 , 企業(yè)會放棄交易活動的選擇機會 ,而選擇與其它企業(yè)建立合作關(guān)系。合作性戰(zhàn)略使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立在合作和信任的基礎(chǔ)上 ,共同 面對困難 ,可以在實現(xiàn)期望的市場價格時實現(xiàn)雙贏 ,對抗性策略無法通過調(diào)整整 個供應(yīng)鏈滿足市場需要 ,只能通過內(nèi)部控制措施實現(xiàn)目標(biāo) ,帶來的是單贏的解決 方案。一方面 ,當(dāng)無法在完全信息的基 礎(chǔ)上控制整個供應(yīng)鏈時 , 會產(chǎn)生利益沖突問題 。 3 跨職能、全員性 :需要整合多種業(yè)務(wù)職能 ,幾乎每一名員工都要參與 進(jìn) 來。 Seuring 認(rèn)為 ,在 某些特定的環(huán)境中 ,可能有必要將評估限制在一套具體的參數(shù)中 ,就可以對成本 進(jìn)行建模和分析 ,而控制則是對成本管理的一些做法 ,這些管理方法應(yīng)該根據(jù)需 要而創(chuàng)新。 3 基于價值創(chuàng)造的角度 ,供應(yīng)鏈成本可分為物流成本、資金流成 本、信 息流成本。 供應(yīng)鏈成本構(gòu)成 國內(nèi)外的專 家學(xué)者從不同的角度對供應(yīng)鏈的成本構(gòu)成進(jìn)行了劃分?！Ｍ跤隆?28】認(rèn)為供應(yīng)鏈成本就是從原材料 供應(yīng)商到最 終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。 通過對供應(yīng)鏈類型的分類分析 ,可以看出不同的供應(yīng)鏈代表了不同產(chǎn)品或行 業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特點 ,服裝行業(yè)以激烈的競爭著稱 ,產(chǎn)品種類多 ,市場需求波動 大 ,屬于一種較復(fù)雜的供應(yīng)鏈類型 ,按以上的分類方式屬于反應(yīng)型供應(yīng)鏈、會聚 發(fā)散型供應(yīng)鏈、混合型供應(yīng)鏈 ,服裝行業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性反映了其供應(yīng)鏈成本管 理的必要性和難度。 除以上幾種分類方式 ,還有一些較有代表性的分類方法 ,如孫華、趙慶禎 124】在《我國供應(yīng)鏈類型初探》一文中 ,將供應(yīng)鏈按可靠度分為 or 型、 And型和 混合型。反應(yīng)型供應(yīng)鏈以速度、柔性和質(zhì)量為核心 , 以快速反應(yīng)為目標(biāo)。鄒輝霞教授【 23】在《供應(yīng)鏈管理》一書中列舉了三種劃分方法 : 1 按供應(yīng)鏈與市場的供需平衡狀態(tài)劃分 ,可分為平衡和傾斜的供應(yīng)鏈。 通過對以上關(guān)于供應(yīng)鏈含義的歸納與分析 ,本文認(rèn)為供應(yīng)鏈的內(nèi)涵主要建立 在以下幾個要素之上 :時間上 ,貫穿產(chǎn)品的整個生命周期 ,即從產(chǎn)品生產(chǎn)到使用 到周期結(jié)束 。這個過程由供應(yīng)商、制造商、分銷商、 零售商直到最終用戶來共同完成。供應(yīng)鏈管理通過更加完善的供應(yīng)鏈關(guān) 系將這些活動整合起來 ,從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 3 鄒輝霞【 l8】教授認(rèn)為 ,供應(yīng)鏈?zhǔn)侵?,由多方合作者共同參與協(xié)同完成核 心組織的業(yè)務(wù)流程所形成的網(wǎng)絡(luò)價值鏈。 迄今為止 ,關(guān)于供應(yīng)鏈有多種定義 ,以下給出有代表性的相關(guān)定義 : 1 美國供應(yīng)鏈理事會 :供應(yīng)鏈 ,目前國際上廣泛使用的一個術(shù)語 ,涉及 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客之間最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力。 第 4 章 G 公司供應(yīng)鏈成本管理設(shè)計 本部分首先對 G 公司實行供應(yīng)鏈成本管理的環(huán)境進(jìn)行了分析 ,從信息技術(shù)、 員工素質(zhì)、 G 公司在供應(yīng)鏈中的角色三個方面說明了在 G 公司實行供應(yīng)鏈成本管 理的可行性 ,繼而提出了具體的應(yīng)用程序和實施辦法 ,搭建了在 G 公司實行供應(yīng) 鏈成本管理的框架。 前人的研究成果為本文奠定了堅實的理論基礎(chǔ) ,本文在借鑒前人研究成果的 基礎(chǔ)上 ,結(jié)合服裝行業(yè)具體情況 ,構(gòu)建了服裝業(yè)供應(yīng)鏈成本管理模式。 我國企業(yè)成本管理相對落后 ,但建立在國外研究基礎(chǔ)之上 ,起 點較高 ,近幾 年有相當(dāng)多的學(xué)者在理論研究中取得了一定成就 ,特別是一些行業(yè)應(yīng)用研究論文 對企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理起了重要的推動作用。 近年來還出現(xiàn)了一些比較有深度的行業(yè)應(yīng)用研究論文 ,2020 年嚴(yán)艷芳 Il 列碩 士論文《基于價值鏈理論的施工企業(yè)成本管理研究》對施工企業(yè)價值鏈進(jìn)行了分 析 ,并構(gòu)建基于價值鏈的施工企業(yè)成本管理體系 。2020 年 ,韓萌【 9】發(fā)表文章《基于供應(yīng)鏈的跨組織戰(zhàn)略成本管 理方法體系構(gòu)建》 ,該文基于產(chǎn)品生命周期建立一個跨組織的戰(zhàn)略成本管理體系 , 以優(yōu)化供應(yīng)鏈中各企業(yè)的成本管理與控制 。 綜合以上所述 ,國外學(xué)者對供應(yīng)鏈成本管理研究的主要成果為 :試圖超越傳 統(tǒng)成本管理概念的限制 ,提出可適用于供應(yīng)鏈角度的、整合了如直接成本、作業(yè) 成本和交易成本的供應(yīng)鏈所有成本的現(xiàn)代成本管理理念 運用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法來縮減成本。目標(biāo)成本法是 60 年 代日本豐田公司首先開發(fā)使用 ,到 70 年代已在汽車制定業(yè)推廣 ,并成為確保目 標(biāo)利潤的手段。作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法是主要的兩個成本管理方 法。順應(yīng)企業(yè)之間這種網(wǎng)絡(luò)化的趨 勢 ,成本管理也拓展到工廠四壁之外 ,跨組織管理以企業(yè)間的交易成本管理為重 點 ,是供應(yīng)鏈成本管理的現(xiàn)代階段。這是 與供應(yīng)鏈管理起源于物理學(xué)相對應(yīng)的。在這種情況下 ,部分企業(yè)選擇 把自己 的非核心業(yè)務(wù)外包 ,以利用外部資源提升企業(yè)核心競爭力 ,但是引起企業(yè) 間交易成本的增加 ,這就需要企業(yè)間有效地合作與聯(lián)盟 ,以實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源 共享。本文將 基于供應(yīng)鏈的成本管理思想引入服裝行業(yè) ,擬通過構(gòu)建一個服裝制造商供應(yīng)鏈成 本管理模式 ,對服裝行業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的供應(yīng)鏈成本管理方法 ,改進(jìn)目 f。特別是隨著人民生 活水平的不斷提高 ,國內(nèi)主流服裝消費正快速從大眾消費型向品質(zhì)品位型轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)成本核算局 限于分析生產(chǎn)成本 ,只能用于確定產(chǎn)品成本 ,供應(yīng)商和客戶等潛在成本目標(biāo)或者 被當(dāng)做一般管理費用隨意分?jǐn)偟疆a(chǎn)品 ,或者被當(dāng)做期間費用直接計入損益表。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn) 變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭 ,這是供應(yīng)鏈管理受到重視的一個主要原因。