【正文】 設(shè)備故障 4。 二、 CIP 的主要思想 、任何部門(mén)都有改進(jìn)的潛力 CIP 作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為已取得的成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi) (圖 )。現(xiàn)在，一汽的黨政干部都在不同側(cè)面抓精益化管理，既抓經(jīng)濟(jì)工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作結(jié)合起來(lái)，讓精益化深入人心 。因此，搞好職能部門(mén)專業(yè)人員的思想發(fā)動(dòng)， 促使他們積極參與生產(chǎn)方式的變革是至關(guān)重要的。 ＃ 19 職能部門(mén)要站在推行精益生產(chǎn)方式的前列。 （二）推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭 精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估 的。 ＃ 16 過(guò)去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。 精益生產(chǎn)方式是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)者，在逆境中拼搏、開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的路子。 （一）推行精益生產(chǎn)方式是振興汽車工業(yè)的必由之路 在汽車工業(yè)發(fā) 展史上，從單件生產(chǎn)方式變革為大量生產(chǎn)方式，再?gòu)拇罅可a(chǎn)方式變 革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。 在制約機(jī)制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同上，簽 定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間 辦事員，都有一崗多能合同要求等。因此，開(kāi)始試行時(shí)在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)個(gè)工種多挨累，怕個(gè)人收入受影響。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬(wàn)多名沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽 的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。７、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。這些堆放在車間里的鐵山，長(zhǎng)年占用國(guó)家資金達(dá)１５０萬(wàn) 元，它們正是造成工廠效益低下之源。 這里有一個(gè)變８００噸為８０噸的故事。 ＃ 13 １９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá) 標(biāo)的最高層次。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次 頒發(fā)了（班組工作條例）。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參 與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革 新是一汽的傳統(tǒng)。 到目前為止，一汽本部已有４１５種協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了直送工位，估計(jì)可以節(jié)約儲(chǔ)備資金2020多萬(wàn)元。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展奧迪質(zhì)量評(píng)審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。 ５、堅(jiān)持開(kāi)展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。不少單位還堅(jiān)持以老養(yǎng)新的辦法，用生 產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來(lái)的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。一 些基層單位對(duì)此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種 混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。采用微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計(jì)和輔助 制造等。比如 生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進(jìn)度 和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合。公司成立了三個(gè)以 副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對(duì)“三車一機(jī)”中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì) 量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，實(shí)行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。 ＃ 9 這些與精益開(kāi)發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。１９９５年，再擴(kuò)大組建一批，從而使一汽這個(gè)母體更 加精干。按照“精干主體，剝離輔助”的原則， １９９４年集團(tuán)公司承擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功能的部門(mén)已從主體上分離出來(lái)，成立了實(shí)業(yè) 開(kāi)發(fā)總公司。 從１９９２年開(kāi)始，歷時(shí)兩年多， 到１９９４年基本 完成了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮定員編制、實(shí)行全員合同化管理和實(shí)行崗位工資制度等各項(xiàng)工 作。但這項(xiàng)工作涉及到改變 現(xiàn)場(chǎng)人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來(lái)容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地 進(jìn)行。有些單位把有關(guān)后方人 員下放到車間、甚至班組實(shí)行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服 務(wù)。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。目前，成品儲(chǔ)備已由７天降到３天，為實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。 例如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過(guò)去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲(chǔ)備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計(jì)劃編制裝車計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高 均衡生產(chǎn)水平。 實(shí)現(xiàn)均衡生 產(chǎn)的前提和保證。 （４） 計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理 。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng) 準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是 目前，一汽本部已有５４條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用 戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞 拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng) 式生產(chǎn)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作過(guò)去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過(guò)程。要整頓庫(kù)房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低鑄件成本。 ＃ 3 工裝采取快速換模 方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。質(zhì)量管理要從 “ 全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施 質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求 無(wú)庫(kù)存，質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，成本管理追求 無(wú)浪費(fèi)；優(yōu)化生 產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門(mén)，都在積極地探索和實(shí)踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一 批不同類型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。通過(guò)這次換型改造，不僅改進(jìn)了車型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了 一定基礎(chǔ)。１９８１年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國(guó)外精益 生產(chǎn)方式，向管理要效益。 六 案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 一、概述 第一汽車集團(tuán)公司是我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)汽車的企業(yè)。 A 的生產(chǎn)看板 B 的生產(chǎn)看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： 在制品過(guò)剩 供貨拖拉 排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng) 信息交流不暢通 工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè) 流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 2)內(nèi)部用戶原則 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無(wú)缺陷、無(wú)故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要幺停掉生產(chǎn)線，要幺強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無(wú)論何種選擇都將引起成本的上升。 圖 是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。 以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的 JIT 生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，通過(guò)小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中 立于不敗之地。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅(jiān)持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展。 JIT是長(zhǎng)期行為 1982 年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達(dá)到其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43%。 通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。 —— 質(zhì)量管理貫穿其中 JIT 生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系，通過(guò)將質(zhì)量管理貫穿于每一工序中來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具體方法包括： 糾正措施。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動(dòng)。即工序間不停留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝配線與機(jī)械加工幾乎同步進(jìn)行。 如何運(yùn)行 JIT 有了一個(gè)明確的目標(biāo)， JIT 生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來(lái)確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有以下三種 手段： —— 適時(shí)適量生產(chǎn) 即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨(dú)特，看板方式也可以說(shuō)是 JIT 生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)之一，但 JIT 生產(chǎn)方式不等同于看板方式。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門(mén)之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。 看板的主要功能包括以下幾個(gè)方 面： —— 傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令 在 JIT 生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)需下達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。 JIT不等于看板管理 看板管理在適時(shí)生產(chǎn)中占有核心的地位。 —— 生產(chǎn)提前期最短。 —— 減少零件搬運(yùn)量。 JIT 的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT 還要求實(shí)現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)： —— 廢品量最低。 JIT 隨后便在歐洲和美國(guó)的一些企業(yè)中推廣開(kāi)來(lái)，并與源自日本的其它生 產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開(kāi)始圍繞如何有效地組織 多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào) “非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒(méi)有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來(lái)重新平衡生產(chǎn)線。 圖 3 是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ 45 秒），或者是按照每 J。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為 170 秒。現(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作8 小時(shí)。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì) 效益。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過(guò)適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。 市場(chǎng)需求越來(lái)越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來(lái)越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。 2)追求理想化的目標(biāo) 和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒(méi)有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨”、”零故障“等。其主要思想有： 1)消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi) 用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過(guò)程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的原因出發(fā)，通過(guò)降低庫(kù)存的方法使問(wèn)題暴露出來(lái)，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問(wèn)題的有效措施，使問(wèn)題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。因此，高庫(kù)存 成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。這種思想的確為大量