【正文】 人力資源管理只有適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，變被動(dòng)為主動(dòng)，才能真正成為企業(yè)發(fā)展的高參和助手 。 我們了解到 組織變革不是一朝一夕即可完成的工作，這需要組織的管理者有耐心、恒心和毅力，更需要組織上下同心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致有效地實(shí)施人力資源管理策略，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，促使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的統(tǒng)一，這必將有利于企業(yè)與員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 作為人力資源管理者必須善于進(jìn)行組織變革并為組織注入活力，以創(chuàng)造性張力重振組織。觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，看到因果環(huán)境鏈條和復(fù)雜系統(tǒng) 。四是系統(tǒng)思考系統(tǒng) 是一種聯(lián)系的、變化的、整體的思考“架構(gòu)”。團(tuán)體學(xué)習(xí)的目的在于如何萃取高于個(gè)人智力組織變革中的人力資源管理問題研究 18 的團(tuán)體智力和增進(jìn)集體思維的敏感度，團(tuán)體學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是集體學(xué)習(xí) 和實(shí)踐性“演練”，它的基本方法有二 :第一種方法是在團(tuán)體中練習(xí)深度會(huì)談。目標(biāo) — 我們希望在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑。圣吉認(rèn)為“共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量”。其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看見目前的現(xiàn)實(shí)情況，“誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相，看清結(jié)構(gòu)性沖突”，在此基礎(chǔ)上建立發(fā)乎內(nèi)心的個(gè)人“愿景”并且保持“創(chuàng)造性 張力”?！白晕页健笔侵浮巴黄茦O限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟，是在專業(yè)上具有某一水準(zhǔn)的熟練程度”。 建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的主要途徑是組織學(xué)習(xí)。在產(chǎn)、供、銷中加入了信息流和網(wǎng)絡(luò)。模擬培訓(xùn)可以減少培訓(xùn)開支和 危險(xiǎn)性，適用于人際技能和問題解決技能培訓(xùn)。講座是一種迅速、簡(jiǎn)捷地同時(shí)向許多受訓(xùn)人傳授知識(shí)的方法，適用于學(xué)習(xí)技術(shù)性技能和問題解決技能。工作輪換是持續(xù)進(jìn)行工作崗位調(diào)換，以使員工勝任多種不同類型的工作。 員工培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)現(xiàn)途徑 員工培訓(xùn)的實(shí)現(xiàn)途徑有 很多，如課堂講授、課堂討論、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)、情景模擬、角色扮演、案例研究、方案設(shè)計(jì)等。更重要的是，它還打開了傳統(tǒng)員工培訓(xùn)通往外界的窗口，提供了解決傳統(tǒng)員工培訓(xùn)體制、觀念層面問題的可能。 以 ELearning 為員工培訓(xùn)與開發(fā)體系的模式 學(xué) 富科技總裁孫英曾說 :“傳統(tǒng)的以知識(shí)和技能傳授為主的培訓(xùn)已經(jīng)無法徹底滿足企業(yè)日益增長(zhǎng)的需求，越來越多的企業(yè)正在采用電子 化培訓(xùn)的方 式，并將其逐步推廣成為企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)策略和文化。企業(yè)可以提升每位員工的應(yīng)變能力，而員工學(xué)習(xí)的工作化使組織不斷創(chuàng)新與發(fā)展，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)擁有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，能開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，形成網(wǎng)絡(luò)，并運(yùn)用各種方法引進(jìn)知識(shí) 。 它強(qiáng)調(diào)以學(xué)習(xí)與激勵(lì)不斷 使人努力工作，更加注意科學(xué)地工作。以員工能力建設(shè)為培訓(xùn)與開發(fā)體系的核心要求是 :企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)員工個(gè)體自我發(fā)展的能力，尤其是知識(shí)和技能開發(fā)及其素質(zhì)的提高，以及員工的自我發(fā)展的意識(shí) :并要求企業(yè)不斷創(chuàng)新員工開發(fā)的組織機(jī)構(gòu)與管理模式，提高員工開發(fā)的整體能力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要企業(yè)進(jìn)行員工的能力建設(shè)，并成為員工培訓(xùn)與開發(fā)的主題。入世后，人才的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)正不斷加劇。 因此，對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行全過程和多角度評(píng)價(jià)，必然會(huì)激起企業(yè)員工強(qiáng)烈的為企業(yè)服務(wù)的精神力量，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力 。通過對(duì)員工和主管的雙向考核和評(píng)估，可有效地提高職業(yè)生涯管理工作的全員參與，提高工作效率，達(dá)到滿 意效果。修訂的內(nèi)容包括職業(yè)的重新選擇、職業(yè)生涯路線的選擇、人生目標(biāo)的修正、實(shí)施措施與計(jì)劃變更等。 教育培訓(xùn)是企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的保證，對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)能使員工更快地體會(huì)到崗位的需要，提高知識(shí)和技能，較少的失誤和浪費(fèi)，得到更好的產(chǎn)出。由企業(yè)組織者和員工共同參與制定職業(yè)生涯開發(fā)管理規(guī)劃，保證符合雙方的意愿和要求，使職業(yè)生涯開發(fā)的個(gè)人發(fā)展方向與組織變革發(fā)展方向一致。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)己成為社會(huì)的主體，而掌握和創(chuàng)造這些知識(shí)的恰恰就是人。因而人力資源部門也不可能在日常工作中注重員工創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)，不注重為員工的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供平臺(tái)，不注重活性化管理員工對(duì)變革帶來的動(dòng)力。我們?cè)诩寄?、思想、理念上與先進(jìn)的人力資源管理還有 較大差距。人力資源經(jīng)理沒有機(jī)會(huì)了解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，沒有機(jī)會(huì)參與公司高層的戰(zhàn)略制定，因而也不可能針對(duì)變革戰(zhàn)略可能引發(fā)的其它相關(guān)變革進(jìn)行準(zhǔn)備。人力資源管理部門滯后于實(shí)踐的管理模式，注定了人力資源部門無法成為一個(gè)與業(yè)務(wù)部門并列的、具有同等地位的部門。因而，企業(yè)對(duì)人力資源部門的重視只是口頭和表面，而未將人力資源部門提升到與財(cái)務(wù)、銷售、研發(fā)部門的同等地位?，F(xiàn)階段，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是在引進(jìn)人才之后，由于自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性 的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。另一方面，由于大多數(shù)專業(yè)人才既無金錢打通關(guān)系，又無“高枝可攀”等社 會(huì)關(guān)系，想要脫穎而出則不是一件容易的事。工資報(bào)酬方面，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，薪酬差距不大，人人都有等級(jí)工資拿。 激勵(lì)機(jī)制 不合理 (1)改制后企業(yè)如何通過薪酬改革吸引人、留住人、激勵(lì)人，降低員工的流動(dòng)性，“官本位激勵(lì) ”是由我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史所決定的。二是成批招聘做不到，只能零星招聘 。 之前，這種擔(dān)心并不是多余 。 目前看來似乎不需要招聘和培訓(xùn)職工，顯然，這是不對(duì)的，但如何解決招聘和培訓(xùn)的低成本組織變革中的人力資源管理問題研究 12 來保證今后能持續(xù)發(fā)展并且不會(huì)出現(xiàn)人才危機(jī)。當(dāng)然沒有市場(chǎng)的概念，沒有流動(dòng)、職位的匹配問題 ，人和事的匹配問題就會(huì)發(fā)生非常大的沖突。隨著聘用合同制在事業(yè)單位的全面展開，新舊管理體制的交替，在工資 管理中的矛盾也逐漸顯露出來，在現(xiàn)行工資管理下的“檔案工資”與按 內(nèi)部分配制度而取得的“實(shí)際工資”同時(shí)并存所發(fā)生的種種“不適應(yīng)”，給目前事業(yè)單位的工資管理工作帶來一些混亂與困惑 。面這對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量差、無凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)不足的單位來講，本身改制成本就難以消化，人員無法安置，操作起來難度就更大。 (2)事業(yè)單位改制的核心問題是 置換公有資本和通過 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)怎么定 ?補(bǔ)償來源哪里出 ?這些給改制帶來困難。目前，絕大多數(shù)單位都只是辦理了合同制工人養(yǎng)老保險(xiǎn)，其他人員的養(yǎng)老保險(xiǎn)都沒有很好解決。 人力資源管理 存在滯后性 。 激勵(lì)機(jī)制不合理 。 定崗定薪困難 。能興奮中樞神經(jīng)系統(tǒng)，增強(qiáng)機(jī)體的抗病能力與免疫力，調(diào)節(jié)機(jī)體平衡，對(duì)改善心肺功能，擴(kuò)張血管，改善微循環(huán)，降血壓、降血糖、保護(hù)肝腎，促進(jìn)細(xì)胞的新陳代謝及抗病毒、抗菌等，均有良好的作用。 自配藥方 VC、安乃近、乙酰甲喹、復(fù)合維生素 B（ 維生素B1；維生素 B2；維生素 B6；泛酸鈣；煙酰胺。 主治各種無名高熱性疾病 。 （見表 31） 表 31 各種藥物的成分及藥理特性 名稱 主要成分 藥理特性 氟哌酸 西 藥 廣譜抗菌藥物，對(duì)支原體和多數(shù)革蘭氏陰性菌 (如大腸桿菌、沙門氏菌、巴氏 桿菌及綠膿桿菌等 )有較強(qiáng)殺菌作用，對(duì)革蘭氏陽(yáng)性球菌 (如金葡菌 )亦有作用。 組織變革中的人力資源管理問題研究 9 3 組織變革中人力資源存在的問題 目前，在組織變革 管 理過程中，人力資源部門要么成為變革的對(duì)象，要么在變革管理的推動(dòng) 下被動(dòng)地對(duì)人員、組織結(jié)構(gòu)、制度、企業(yè)文化等做出相應(yīng)的變革，是在變革的推動(dòng)下進(jìn)行的，根本做不到引領(lǐng)變革。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，為了使企業(yè)生存和發(fā)展下去，一個(gè)有效的管理者就必須隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的變化，審時(shí)度勢(shì)，高瞻遠(yuǎn)矚，不斷調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)思想，緊跟時(shí)代的步伐。微觀環(huán)境包括 :企業(yè)客戶的狀況、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的狀況、供應(yīng)商的狀況、外部資金供應(yīng)者的狀況 以及勞動(dòng)力來源。 外部環(huán)境的變化會(huì)給企業(yè)帶來兩方面的影響 :一方面會(huì)給企業(yè)帶來很多新的機(jī)會(huì)，另一方面也會(huì)給企業(yè)帶 來很多威脅和阻力。組織是依賴于內(nèi)外部環(huán)境而存在的。而人力資源的科學(xué)有效和活性化管理，授予員工更多的權(quán)利去進(jìn)行工作設(shè)計(jì)和革新。 人們對(duì)目標(biāo)可能性的預(yù)期將決定人們采取的行動(dòng)，期望理論得出的結(jié)論是人們會(huì)選擇最有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效水平。 霍桑研究使人們?cè)诠芾磉^程當(dāng)中對(duì)人的因素更加重視；霍桑研究所提出的群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大的影響，要求人力資源管理充分考慮群體因素，加強(qiáng)溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，營(yíng)造和諧的企業(yè)文化，以更好實(shí)現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵(lì)員工的功能。最初研究目的是檢查不同的照明水平對(duì)工人生產(chǎn)率的影響。人們的需求層次從底層到頂層包括人的生理需要、安全保障需要、社會(huì)需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，改善保健因素，而重視激勵(lì)因素必然有助于充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動(dòng)組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能。這些導(dǎo)致工作不 滿的因素成為保健因素，而那些帶來工作滿 意感的因素成為激勵(lì)因素。 ab 末愈率 (%) 177。 177。 激勵(lì) — 保健理論 激勵(lì) — 保健理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨博 格 提出的。 Y 理論則是建立在個(gè)人和組織的目標(biāo)能夠達(dá)成一致的基礎(chǔ)之上。經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的傳統(tǒng)人事管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理等三個(gè)發(fā)展階段的探索 ,人力資源管理這門嶄新的學(xué)科正在實(shí)踐中不斷地發(fā)展創(chuàng)新。在我國(guó)人力資源管理的實(shí)踐時(shí)間更短 ,它是現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。人力資源管理的理論是對(duì)實(shí)踐的總結(jié) ,來源于豐富多彩組織變革中的人力資源管理問題研究 6 的人力資源管理開發(fā)利用活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)、材料。 企業(yè)資本技術(shù)構(gòu)成對(duì)人力與物力上要求數(shù)量的比例 ,對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理和調(diào)控非常必要 ,從社會(huì)和市場(chǎng)的角度 ,必須對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理 ,進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)、修研、開發(fā)、組織和協(xié)調(diào) ,使人力資源與物力資源保持合理的比例均衡 。 組織變革中的人力資源管理問題研究 5 2 人力資源管理 的基本理論 人力資源管理 的內(nèi)涵 人力資源管理（ HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一 種管理行為。 第二部分 ： 結(jié)合實(shí) 際研究人力資源管理的基本理論 ， 其中包括人力資源管理的內(nèi)涵和人力資源管理的特點(diǎn) 。而這，恰恰是 HR 變革所肩負(fù)的使命，企業(yè)人力資源管理水平的高低決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。 (7)采用勸說的方法、提供某種補(bǔ)償以換取支持、修改方案以滿足特定的要求、改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革。領(lǐng)導(dǎo)者。 (2)為人們接受變革提供足夠的時(shí)間。要構(gòu)造新的人力資源管理的理念。對(duì)于組織變革與人力資源管理的關(guān)系，有許多學(xué)者對(duì)進(jìn)行了大量探討。 D他們既能夠促進(jìn)也能夠阻礙必要的溝通、知識(shí)的轉(zhuǎn)移和與顧客的聯(lián)系。曼佐尼在麥肯錫 7S 模型和安達(dá)信的業(yè)務(wù)整合模式的基礎(chǔ)上提出來的杜塔和曼佐尼的多維框架模式。伍德科克和弗朗西斯識(shí)別出了阻礙變革的 14 種障礙 :目標(biāo)不清晰、價(jià)值不清晰、管理理念不合適、管理缺乏發(fā)展、混亂的組織結(jié)構(gòu)、控制不力、招聘和錄用 不當(dāng)、報(bào)酬不公、糟糕的培訓(xùn)、個(gè)人停滯、溝通不充分、團(tuán)隊(duì)工作糟糕、激勵(lì)不夠、缺乏創(chuàng)造力。變革過程又依靠技術(shù)、創(chuàng)新和組織三個(gè)重要因素。奧博倫斯基困將企業(yè)變革的失敗歸結(jié)為 5 個(gè)常見的弊端 :不能充分理解目標(biāo)和合理的變革、變革本身沒有足夠詳細(xì)的計(jì)劃、沒有很好的管理“人員流動(dòng)”、一般沒有對(duì)監(jiān)測(cè)流程建立嚴(yán)格方法、變革本身的痛苦人 T 現(xiàn)狀的感知痛苦或變革承諾的感知痛苦。珍妮，丹尼爾詹姆斯在組織變革中人力資源管理如 何促進(jìn)各變 革要素的推行，如何引導(dǎo)員克服變革阻力，使組織順利變革并取得成功。論 文從麥肯錫 7S 模型出發(fā)分析了與現(xiàn)代變革管理中各變革要素相匹配的戰(zhàn)略性人力資源的管理職責(zé)，是對(duì)人力資源管理在變革管理層面的進(jìn)一步探討。真正在企業(yè)中將人力資源開發(fā)成為企業(yè)永不枯竭的資本。從組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者到人力資源總 監(jiān)、到各職能部門的負(fù)責(zé)人及員工，人人都是人力資源的管理者，從員工 管理到自我管理，都是人力資源管理者的職責(zé)。組織變革過程中如何做好員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃 。現(xiàn)代企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，在一切組織變革中人的因素成為至關(guān)重要的關(guān)鍵因素，如果管理者和組織員工的心態(tài)與管理的體制、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)不相適應(yīng)，組織變革的無效甚至失敗往往是不可避免的。人是變革中最為重要的因素。corporate culture 組織變革中的人力資源管理問題研究 IV 目 錄 摘 要 ...................................................................... I Abstract .......................................