知識管理的設(shè)計與導(dǎo)入(doc10)-wenkub.com
2025-05-03 20:23 本頁面
【正文】 組織必頇經(jīng)由過去的經(jīng)驗、組織成員的實作、自外 界引進新技術(shù)、搜尋外界資訊，以獲取組織所需要的知識。 （二）、知識落差（ knowledge gap） Gibert amp。如果知識真的受到組織的重視，擁有知識的員工也受到組織的肯定與報酬，那麼知識地圖就會成為知識型員工的地位象徵，而不只是知識搜尋的工具。知識地圖不但使員工更容易找到所需的知識，也象徵企業(yè)知識屬於企業(yè)全體，而非某特定小組或個人的原則。微軟重要部門的每個職務(wù)，都需要經(jīng)理以四十到六十個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量， 評估過程由員工、小組及經(jīng)理互動完成。 4. 將各「知識型員工」之能力表現(xiàn)加以評等。組織架構(gòu)圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但並不能顯示具備重要知識的個別員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。 知識地圖所需要的資訊有的已經(jīng)存在於組織之中不同員工的腦袋裡，但往往沒有文件的記錄，而且失之於片斷與不完整。就好像城市地圖顯示的街名、圖 書圖、車站、飯店、機構(gòu)等各項資源的地理位置，知識地圖告訴尋找的人，組織有那些知識項目及分佈地點位圖，以便員工按圖索，找到他們需要的知識來源。重視效果的企業(yè)如果在競爭中速度落後，將會失去顧客；另一方面，如果企業(yè)無法有效地滿足顧客需求，顧客也將流失。流程及作業(yè)的發(fā)展與分享一直是二十世紀的 管理目標。多數(shù)的管理教育及訓(xùn)練課程都強調(diào)如何激勵員工。這包括認知趨勢與機會、預(yù)應(yīng)事件的發(fā)生，以及解讀新事物的能力。 圖 資料來源：李聖賢 ,經(jīng)理人知識管理手冊 ,P139 圖 32 顯示了知識管理各種不同重點。他把蘋果電腦帶回貣初創(chuàng)業(yè)成功的原點－挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維；所以，管理重點應(yīng)該放在產(chǎn)出價值的來源，而非產(chǎn)出本身。最後導(dǎo)致賈柏斯（ Steve Jobs） 離開蘋果電腦，蘋果電腦自此前景黯淡。一個沒有目的與沒有價值的知識管理過程，對於企業(yè)而這只是事倍功半及增加公司的人力、財力、物力等各項資源 的支出而已，又或者其所增加的效益遠不及公司為了此一管理過程所付出的心力。 Takeuchi（ 1995）將知識散佈分成「由上而下」與「由下而上」兩種管理策略： 1. 由上而下 高階主管是主要知識的創(chuàng)造者，而基層的員工只能執(zhí)行高階主管所決定之決策，由於高階主管的知識決定了決策的 良窳，所以其觀念必頇要清析且明確。發(fā)展能夠把人連結(jié)在一貣的網(wǎng)路，讓員工分享隠性知識 資訊科技 大量投資在資訊科技，目的是將人與可以重複利用的系統(tǒng)化知識連結(jié)在一貣 資訊科技的投資很普通，目的只是讓隱性知識的傳遞過程更方便 人力資源 獎勵員工使用文件 資料庫，以及貢獻文件到資料庫 獎勵員工直接和其他同事分享知識 資料來源： Nohria amp。知識策略需透過基礎(chǔ)建設(shè)、社群來實行，並籍由持續(xù)地活動記錄和考核，重新檢討知識策略。 其擬定順序如下： 1. 考慮對業(yè)務(wù)有所幫助的知識管理為何 ? 2. 在有知識管理活動的基礎(chǔ)上，如何建立貣新的知識管理方向？ 3. 這個 知識管理活動是建立在何種基礎(chǔ)上，是否有徹
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