員工薪酬與考評體系設(shè)計研究報告-wenkub.com
2024-08-30 11:56 本頁面
【正文】 后任泰國正大集團董事長特別助理，協(xié)助世界級企業(yè)家謝國民先生規(guī)劃、實施集團中國發(fā)展戰(zhàn)略。后在《中國企業(yè)報》開設(shè)《王瑤專欄》，并有多篇文章在《中國經(jīng)營報》、《 21 世紀(jì)經(jīng)濟報道》、《上海證券報》、《中國管理科學(xué)》等報刊發(fā)表。 注 1： 在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫 25P、 50P、 75P，意思是說，假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。我們只是以這樣一個咨詢作為與中國企業(yè)實施長期密切合作的開始，作為讓中國企業(yè)重新認(rèn)識本土咨詢公司的開始。 圖 6 M 公司利用敏感性分析來確定 KPI 最后需要說明 的是，我們在本章建議以薪酬考評體系的改善作為中國企業(yè)管理體系改善的著手點，并不意味著我們忽略薪酬考評與人力資源管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)之間的相互作用，我們更不會忽視人力資源管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、運營流程等管理系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系。圖 6 來自于著名的國際咨詢巨頭（ M 公司）的“業(yè)績管理培訓(xùn)教材”。 總的來看，還是因為麥肯錫們深受“唯科學(xué)主義”的影響，總是希望幫助企業(yè)設(shè)計一套科學(xué)的考核體系或者標(biāo)榜自己設(shè)計的是一套科學(xué)的考核體系。 事實上， 一個有效的考核過程，不僅是一個員工的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時也應(yīng)該是一個管理者的管理水平不斷提高的過程。指標(biāo) 一定要控制在 5 個以內(nèi)，太多就達不到應(yīng)有的效果。麥肯錫制定的 KPI 指標(biāo)非常全面，多達 15 個。比如，他們打著平衡計分卡的旗號，但在確定考核指標(biāo)的時候事實上仍然是對“提高凈資產(chǎn)收益率”這樣一個財務(wù)指標(biāo)的分解；即使是平衡計分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機械地對所有企業(yè)都從財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長這樣四個方面去設(shè)計考核指標(biāo)。筆者建議，本土的咨詢公司可以考慮首先選擇這類項目向國際咨詢巨頭發(fā)出挑戰(zhàn)，與他們一較高下。比如圖 5 就是某著名的崗位評價法中對“知識技能水平”這個指標(biāo)的評價體系。比如，把企業(yè)的崗位分成生產(chǎn)類、管理類、技術(shù)類、市場類等四類崗位，然后對不同類別的崗位采用不同的崗位評價辦法。著名的國際咨詢公司（ K 公司）在幫北京一家集團做薪酬咨詢時，在通過崗位評價形成一個 11 級的崗位級別體系以后，首先去確定一個最低級別（也就是 1 級）的年薪比如是 2 萬元，剩下的工作就是與企業(yè)討論其他級別的工資應(yīng)該是這個金額的幾倍才比較合理。 所以，真正意義上的薪酬調(diào)查在中國的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客 戶積累的今天，可能是根本就無法實現(xiàn)的。很多情況下他們都是用這套辦法來展開崗位評價，但筆者也 發(fā)現(xiàn)，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評咨詢的時候，采用的卻是所謂“五要素評分法”，原有的第六個要素“工作環(huán)境”在這次咨詢中被他們拋棄了。即使是那些國際人力資源咨詢公司，由于他們進入中國的時間都不長，根本不可能在中國有那么多的客戶積累，所以筆者實在懷疑他們那個所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”的樣本數(shù)甚至真實性。他分別調(diào)查了市場上從 41 級到 60 級的崗位級別的薪酬數(shù)據(jù)，并確定了該公司現(xiàn)在的 崗位薪酬所處的位置。這樣一來， 企業(yè)顯然應(yīng)該是讓 5 分重要的崗位比 4 分重要的崗位工資高，這就是崗位評價的目的所在，或者說真正體現(xiàn)一種公平性。 真正的薪酬調(diào)查需要的是大家都采用同樣一套崗位評價辦法。 這里有一個更為重要的理論問題。 讓我們先來討論第一個問題。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模很小的管理咨詢公司也沒有本質(zhì)區(qū)別。第六步就是展開具體的業(yè)績考核，進行業(yè)績溝通和面談，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時解決。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。這套方法論是很簡單的，已經(jīng)被中國很多管理咨詢公司所掌握。說起來，他們首先是專家，他們設(shè)計的方案絕對是科學(xué)而客觀的；更重要的是，他們是外面聘請過來的，跟誰都沒有利益關(guān)系，可以保證他們的方案是獨立而公正的。更重要的是，薪酬體系的改革會是一場利益關(guān)系的深刻調(diào)整，這樣一個工作無論由企業(yè)里的誰來主持設(shè)計都是不合適的，都會產(chǎn)生很多不可調(diào)和的矛盾。 圖 2 某外貿(mào)公司的季度考核指標(biāo) 事實上，這個頭痛醫(yī)頭的制度其實連頭痛也都沒有治好。雖然對不同的崗位都設(shè)計了不同的考核指標(biāo)，但總的來看，仍然存在諸如考核指標(biāo)偏軟、考核分?jǐn)?shù)接近、業(yè)績溝通缺乏等問題，所以也就難以產(chǎn)生真正的激勵作用（圖 1）： 圖 1 某外貿(mào)公司的月度考核指標(biāo) 該公司的季度考核是與員工的年終獎金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖 2） 。這家公司的老總是在澳大利亞讀的 MBA，人力資源經(jīng)理是在外企做過十多年的資深 HR，管理人員的素質(zhì)也都比較高。這樣一來，考核也就失去了它的意義，甚至招來員工更大的抵觸。 我們必須明白，考核只是手段，幫助員工改進工作才是目的。但這往往又會造成管理人員事情做得越多，被處罰的可能也就越多。他就會產(chǎn)生一種受騙上當(dāng)?shù)母杏X。舉例來說，只有將考核指標(biāo)明確規(guī)定為“銷售額本月達到 100 萬元，滿分為 30 分”，而你如果實現(xiàn) 200 萬 的銷售收入，這項指標(biāo)的考核結(jié)果才可以突破 30 分的滿分，甚至達到 60 分這樣的高分。這樣的考核導(dǎo)致的就是大家的考核結(jié)果都差不多，都不會是滿分，也都不會太差，都能接受。而在這第二個系統(tǒng)上，中國企業(yè)有待完善的地方就更多。事實上，行政人員或者普通管理人員的考核一般是不大好操作的，而銷售人員或者高層管理人員往往 直接承擔(dān)著提高經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任，也比較容易設(shè)計一些可以明確或者量化的考核指標(biāo)，因此他們的浮動工資比例相對來說應(yīng)該要更大一些，以體現(xiàn)風(fēng)險與收入的對稱。比如很多企業(yè)在工資結(jié)構(gòu)中，會設(shè)計固定工資和浮動工資這樣兩個部分，其中浮動工資是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。對于同一崗位上不同的任職者，根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗或者學(xué)歷的不同，在檔上將會有所區(qū)別（比如，一個本科畢業(yè)工作三年的人做行政秘書可能就會在 5 級 3檔，而一個?？苿偖厴I(yè)的人做這個崗位可能就只能處于 5 級 1 檔）。筆者在幫助企業(yè)咨詢的過程中就發(fā)現(xiàn)，有的推行崗位工資制的企業(yè)，在同一
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