【正文】 以上幾點(diǎn)僅供中小企 業(yè)朋友參考。中小企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破家族血緣觀念，打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，這也是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)的機(jī)制如何，對(duì) 于留住人才非常重要?！跋蛏稀奔醋非笞畲蟮睦麧?rùn)，最好的信譽(yù)，最好的企業(yè)，最大的價(jià)值。對(duì)于中小企業(yè)而言最重要的是建立忠誠(chéng)的企業(yè)文化。這些都是很好的感情溝通的方式。俗話(huà)說(shuō)：“人非草木，孰能無(wú)情”。最關(guān)鍵一點(diǎn)以上這些做法能很好留住人才。 即讓員工成為某個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，給充分自主權(quán)，讓其多勞多得，這樣既滿(mǎn)足員工創(chuàng)業(yè)需求，又能調(diào)動(dòng)員工積極性。例如鄭州一個(gè)中小企業(yè)通過(guò)與員工建立“利益共同體”來(lái)留住人才是值得借鑒的。 我們都知道，當(dāng)一個(gè)人做某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間以后，就容易麻木僵化，看什么都習(xí)以為常，反應(yīng)也會(huì)越來(lái)越遲鈍，到最后甚至?xí)a(chǎn)生厭煩情緒，當(dāng)然也就談不上什么壓力和動(dòng)力了。當(dāng)然，“適度偏高”要掌握好一個(gè)“度”的問(wèn)題。 如何促使酒店員工成為頂級(jí)人才，制定適度偏高的工作目標(biāo)，“讓B 級(jí)人做 A 級(jí)事”，“逼”出員工潛力，無(wú)疑是非常有效的一招。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會(huì)促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重要手段，因此，制定完善的培訓(xùn)體系，經(jīng)常地開(kāi)展多樣化的培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)酒店留人也是必不可少的。而據(jù)調(diào)查，“溝通不好”也是現(xiàn)在員工跳槽的主要原因之一。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負(fù)責(zé)培養(yǎng)。當(dāng)然，對(duì)酒店來(lái)說(shuō)，留住他們也更 容易一些。 三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可 能私心超良心，開(kāi)始為自己的權(quán)力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權(quán)謀私。 不招絕頂聰明人 日本西武集團(tuán)總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法，即不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜?。?dāng)市場(chǎng)上有現(xiàn)成的人力資源供給時(shí)，我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才流動(dòng)并不是一件很可怕的事情。據(jù)了解，近年來(lái)酒店員工流動(dòng)比較頻繁，有的酒店員工流動(dòng)率甚至超過(guò) 40%，這無(wú)疑對(duì)酒店的正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)有不小的影響。因?yàn)槟銦o(wú)法控制各種更加有吸引力的機(jī)會(huì)在向自己的員工招手。積極向社會(huì)宣傳人才，提高人才在社會(huì)的知名度，使他們具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和榮譽(yù)感，營(yíng)造健康和睦的人際環(huán)境。注意做好設(shè)備、人員等配套工作。即使醫(yī)院強(qiáng)行留住，當(dāng)一個(gè)能力再?gòu)?qiáng)的人 不安心工作，是發(fā)揮不了作用、最終也是留不住的。 人才培養(yǎng)制度和相關(guān)激勵(lì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致部分人才有沮喪心里，萌生了換工作環(huán)境的想法。 醫(yī)院開(kāi)放床位 1600 張，根據(jù)床位配置比例（ 1:）需求，我院要有衛(wèi)生技術(shù)人員 1840 人，才能滿(mǎn)足基本衛(wèi)生服務(wù)，目前我院僅有衛(wèi)生技術(shù)人員 1231 人，編制數(shù) 583 人，人才缺口 600 多人，由于編制數(shù)嚴(yán)重不足，造成很多縣內(nèi)沒(méi)有編制的職工可以隨意跳槽，另外縣外的人才由于沒(méi)有編制，很難引進(jìn)， 2021 年前到貴州、四川等地省外城市引進(jìn)的有編制人才，近年來(lái)，紛紛辭職回鄉(xiāng)工作。 （二）大中城市大量吸納人才，使縣級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)難以留住優(yōu)秀人才。在人才分配上，既保證了大中城市發(fā)展的需要，又基本滿(mǎn)足基層醫(yī)療單位人才配備。隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多醫(yī)院已清醒認(rèn)識(shí)到人才在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的決定性作用，由此開(kāi)始競(jìng)相求賢招才，人才“轉(zhuǎn)院”的現(xiàn)象越來(lái)越多。 ，另有績(jī)效工資，績(jī)效工資一般是按院科兩級(jí)分配方案提取到科室，科室再按照本科室的分配方案分配到員工。 。固定工資與其他的支出一并作為成本，經(jīng)核算后仍有結(jié)余，則按比例提取效益工資（不同科室比例不同）。 。 ，有的考核，有的不考核。 以感情留人 醫(yī)院管理者要營(yíng)造家庭式人際關(guān)系，隨時(shí)了解業(yè)務(wù)骨干、學(xué)科帶頭人的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主動(dòng)地與他們交心、談心，及時(shí)協(xié)助他們解決在學(xué)習(xí)、生活中出現(xiàn)的問(wèn)題，特別是生活中如夫妻分居、子女上學(xué)就業(yè)、住房困難、父母年老需要照顧等實(shí)際困難，解決他們的后顧之憂(yōu)。實(shí)施優(yōu)勝劣汰，使能者上，平者讓?zhuān)拐呦?，使人才?dòng)起來(lái)，活起來(lái)，讓優(yōu)秀人才在擔(dān)重任，大顯身手。崗位工作的復(fù)雜程度包括 :技術(shù)含量 與技術(shù)的難度，技能的復(fù)雜程度，工作中的不確定性程度，基本工作量的大小，工作時(shí)間的不規(guī)律程度，工作涉及范圍程度，工作的溝通難度，對(duì)創(chuàng)新的要求程度 。 ●年薪制 :主要由兩部分組成，基薪（基本收入）和績(jī)薪（業(yè)績(jī)收入，包括績(jī)薪和任期績(jī)薪兩部分）年薪發(fā)放考核內(nèi)容主要包括崗位責(zé)任、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、人才隊(duì)伍建設(shè)、科技進(jìn)步、國(guó)有資產(chǎn)保值增值、單位社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益等方面的情況。津貼與崗位業(yè)績(jī)和月、考核掛鉤，津貼的種類(lèi)和額度根據(jù)醫(yī)院總體分配水平設(shè)立和確定。 ●關(guān)鍵崗位工資 :對(duì)醫(yī)院工作和發(fā)展起重要作用，責(zé)任大、要求高的關(guān)鍵崗位，在明確崗位職責(zé)，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)聘用的基礎(chǔ)上，給予確定的較高的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。具體可以分為 : ●按崗定酬工資 :科學(xué)的定編定崗，明確崗位責(zé)任、任職條件和聘用期限，合理制定各類(lèi)崗位的縱向分配階梯和同類(lèi)崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)。 ⑥缺乏配套的激勵(lì)措施 醫(yī)院的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬：基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼工資、獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、利潤(rùn)分享、持股以及帶薪休假等；非經(jīng)濟(jì)性薪酬：工作環(huán)境、工作氛圍、能力提高、個(gè)人發(fā)展以及職業(yè)安全等。 ③ .薪酬結(jié)構(gòu)不合理 國(guó)有醫(yī)院在薪酬結(jié)構(gòu)上最大的問(wèn)題是基礎(chǔ)薪酬部分所占比重過(guò)大，績(jī)效部分過(guò)小，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。 因此，醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)與分配是醫(yī)院人力資源管理的核心內(nèi)容，從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的角度來(lái)看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要戰(zhàn)略武器；從員工的角度來(lái)看，薪酬具有保障和激勵(lì)兩大重要功能?！倍隽羧孙@得尤為重 要。 （五）基層醫(yī)療單位沒(méi)有優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和氛圍，年輕人自我實(shí)現(xiàn)的目的難以達(dá)到。除一部分素質(zhì)高的人才直接在畢業(yè)后被大中城市醫(yī)療機(jī)構(gòu)聘用外，還有一部分難在大中城市找到合適的醫(yī)療單位。 目前大多地方縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)衛(wèi)生院大致可分為三種情況： 一部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務(wù)收入比較穩(wěn)定，人員結(jié)構(gòu)比較合理；一部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院能保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)；還有一部分衛(wèi)生院較差，醫(yī)療設(shè)備、診療手段、服務(wù)水平難以跟上時(shí)代發(fā)展條件，難以滿(mǎn)足人民群眾的需求。業(yè)余文化生活城市比農(nóng)村豐富。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代，學(xué)生畢業(yè)不包分配，國(guó)家不再具有強(qiáng)制性分配計(jì)劃?；鶎俞t(yī)院骨干醫(yī)生易被吸引。對(duì)職工醫(yī)院來(lái)說(shuō)，這種“轉(zhuǎn)院”現(xiàn)象已發(fā)展成為嚴(yán)重的人才流失問(wèn)題。積極向社會(huì)宣傳人才，提高人才在社會(huì)的知名度，使他們具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和榮譽(yù)感，營(yíng)造健康和睦的人際環(huán)境。注意做好設(shè)備、人員等配套工作。即使醫(yī)院強(qiáng)行留住，當(dāng)一個(gè)能力再?gòu)?qiáng)的人不安心工作，是發(fā)揮不了作用、最終也是留不住的。 人才 培養(yǎng)制度和相關(guān)激勵(lì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致部分人才有沮喪心里，萌生了換工作環(huán)境的想法。 醫(yī)院開(kāi)放床位 1600 張，根據(jù)床位配置比例（ 1:）需求，我院要有衛(wèi)生技術(shù)人員 1840 人，才能滿(mǎn)足基本衛(wèi)生服務(wù)，目前我院僅有衛(wèi)生技術(shù)人員 1231 人，編制數(shù) 583 人，人才缺口 600 多人，由于編制數(shù)嚴(yán)重不足，造成很多縣內(nèi)沒(méi)有編制的職工可以隨意跳槽，另