【正文】 如果矛盾沖突有升級(jí)的趨勢，則應(yīng)立即引起高層管理的注意并予以及時(shí)化解。 4. 項(xiàng) 目經(jīng)理本身具備的說服他人的能力。 為了領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)施加其個(gè)人影響力。 這種模式和前面所講的業(yè)主 建造運(yùn)營 模式正好相反，在那里業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì) 施工過程掌握最大限度的控制權(quán)。 交鑰匙運(yùn)作模式 在交鑰匙項(xiàng)目當(dāng)中，由業(yè)主所選定的承包商來承擔(dān)設(shè)計(jì)和施工的所有責(zé)任。 4. 決策的集權(quán)或分權(quán)程度對(duì)特大型項(xiàng)目組織而言至關(guān)重要。這個(gè)嵌套組織被稱為“成本中心”或被當(dāng)作一個(gè)“項(xiàng)目”為某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)。即由“職能式”組織變化成“矩陣式”組織，再變到“項(xiàng)目式”組織（不一定嚴(yán)格按照這個(gè)順序）。 4. 處理與協(xié)調(diào)材料和設(shè)備的采購、承包商的施工活動(dòng)、承包商 月進(jìn)度款的支付、設(shè)計(jì)變更、索賠和監(jiān)督設(shè)計(jì)要求的落實(shí)。這種模式試圖將項(xiàng)目組織間的對(duì)立情緒降低到最低程度，同時(shí)有助于各管理隊(duì)伍間的協(xié)調(diào)?！?bid peddling”則是指分包商的行為，即有些分包商為了擠掉其他報(bào)價(jià)比他早的分包商，愿意給總承包商提供更低價(jià)格的分包合同?？偝邪淘谙驑I(yè)主投標(biāo)報(bào)價(jià)之前會(huì) 先向分包商就分包合同進(jìn)行詢價(jià)。在競爭性招標(biāo)中，業(yè)主將不得不采用設(shè)計(jì) 施工順序模式，因?yàn)樵谘?qǐng)竟標(biāo)者投標(biāo)前，詳細(xì)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)應(yīng)已完成。由于過去 20 年里訴訟之風(fēng)漸盛，為避免訴訟糾紛，大多數(shù)的 A/E 公司只向工地派觀察員，而不再高層管理 職能機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 項(xiàng)目 3 A C B A C B A B C 高層管理 職能部門 B 職能部門 A 職能部門 C 項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 派現(xiàn)場監(jiān)督。 業(yè)主通常會(huì)跟建筑 /設(shè)計(jì)（ A/E）公司進(jìn)行服務(wù)費(fèi)用的談判。 圖 24 矩陣式組織 圖 25 項(xiàng)目式組織 為了講清楚項(xiàng)目管理的不同組織形式，我們可以認(rèn)為第一個(gè)例子所代表的是一個(gè)業(yè)主的管理組織，而第二個(gè)例子所代表的是一個(gè)業(yè)主直接監(jiān)督下的建筑管理咨詢方的管理組織。除此之外，還有其他類型的項(xiàng)目組織可供選擇，這取決于組織目標(biāo)和建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。 建設(shè)項(xiàng)目的管理組織形式可視具體情況而定。相對(duì)于業(yè)主，會(huì)出現(xiàn)咨詢方或承包商等多種分別處理設(shè)計(jì)和施工任務(wù)的組織，涉及這種類型組織的典型例子有： 設(shè)計(jì)和施工的傳統(tǒng)順序模式； 專業(yè)化的建設(shè)項(xiàng)目管理模式。 這里需要指出的是哪種分解方法更為有效，這完全取決于項(xiàng)目的具體情況。通常會(huì)有多種分解項(xiàng)目階段的方法，其中最為典型的是： 1. 順序劃分，項(xiàng)目被劃分成獨(dú)立的幾個(gè)階段，各階段按連續(xù)順序進(jìn)行。 外文翻譯（首頁） 學(xué)生姓名： 劉 勇 專 業(yè)： 工程管理 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目： 建設(shè)項(xiàng)目的管理模式 譯文題目： The model Of Construction project management 譯文來源及字符數(shù)： Successful Project Management 13875 指導(dǎo)教師姓名： 崔東紅 ____ 指導(dǎo)教師評(píng)語： 評(píng)閱日期： 建設(shè)項(xiàng)目的管理模式 項(xiàng)目各參與方的組織 業(yè)主的高層管理設(shè)定總體方針，同時(shí)選擇合適的組織來負(fù)責(zé)給定的項(xiàng)目任務(wù)。 2. 平行劃分，項(xiàng)目被劃分成獨(dú)立的幾個(gè)部分，各部分同時(shí)進(jìn)行。在多數(shù)情況下，按順序劃分的方法更為普遍一些。 2. 集約型組織。一種情況是，項(xiàng)目所需人員由職能部門提供由專職項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)直至項(xiàng)目結(jié)束，如圖 24 所示。例如，一家由內(nèi)部力量來開發(fā)新產(chǎn)品的大型公司很 自然地會(huì)選擇矩陣式組織。 傳統(tǒng)的設(shè)計(jì) 承 包模式 對(duì)于那些規(guī)模和復(fù)雜程度適中的普通項(xiàng)目，業(yè)主通常會(huì)選擇一家設(shè)計(jì)單位（建筑設(shè)計(jì)公司）為承包商（總承包商）提供項(xiàng)目所需的詳細(xì)規(guī)劃和設(shè)計(jì)。除了承擔(dān)設(shè)計(jì)責(zé)任外， A/E 公司還行使一定程度的、由業(yè)主規(guī)定的、監(jiān)督施工的職責(zé)?，F(xiàn)在，由承包商提交獲準(zhǔn)的車間安裝詳圖和項(xiàng)目計(jì)劃，也被視作 A/E 公司推卸責(zé)任。如果采用談判的合同方式，業(yè)主則有 很大選擇建造模式的余地。然而，分包商卻不能強(qiáng)迫總承包商在中標(biāo)后一定在項(xiàng)目上選擇其自己。在這兩種情形下，建筑質(zhì)量都會(huì)受到損害，因而有些州的法令在公共項(xiàng)目中禁止這些形式的操作。專業(yè)化的 CM 是指從事下面工作的公司： 1. 在項(xiàng)目前期，同業(yè)主和 A/E 公司一道工作，并對(duì)改進(jìn)設(shè)計(jì)、施工技術(shù)、 進(jìn)度安排和建筑經(jīng)濟(jì)提供參考建議。 5. 執(zhí)行業(yè)主和項(xiàng)目有關(guān)的其他服務(wù)要求。 2. 在總體的組織內(nèi)部，可能出現(xiàn)職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等嵌套組織共生的情況。成本中心矩陣?yán)锏膮⑴c者往往從各個(gè)不同職能部門分派而來。 總之，認(rèn)識(shí)到組織機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目進(jìn)行到不同階段，其組織形式會(huì)發(fā)生改變是十分重要的。承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，向業(yè)主提交完工建筑設(shè)施。 項(xiàng)目團(tuán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) 項(xiàng)目經(jīng)理，從這個(gè)術(shù)語的廣義含義而言，是項(xiàng)目成敗得失的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理通過運(yùn)用以下方法來獲得團(tuán)對(duì)成員的支持： 1. 通過正式授權(quán)而得到發(fā)布指令的權(quán)力。 在矩陣式組織當(dāng)中，來自各職能部門的項(xiàng)目成員仍習(xí)慣于等級(jí)式結(jié)構(gòu)里單線的匯報(bào)制度，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)這些選自不同職能部門的人員之間的活動(dòng)。 The model Of Construction project management Organization of Project Participants The top management of the owner sets the overall policy and selects the appropriate anization to take charge of a proposed project. Its policy will dictate how the project life cycle is divided among anizations and which professionals should be engaged. Decisions by the top management of the owner will also influence the anization to be adopted for project management. In general, there are many ways to depose a project into stages. The most typical ways are: 1. Sequential processing whereby the project is divided into separate stages and each stage is carried out successively in sequence. 2. Parallel processing whereby the project is divided into independent parts such that all stages are carried out simultaneously. 3. Staggered processing whereby the stages may be overlapping, such as the use of phased designconstruct procedures for fast track operation. It should be pointed out that some deposition may work out better than others, depending on the circumstances. In any case, the prevalence of deposition makes the subsequen