企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理-海爾、沃爾瑪成功模式(doc20)-供應(yīng)鏈管理-wenkub.com
2025-08-03 17:44 本頁面
【正文】 采購物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評估、供應(yīng)商的動態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。但是如果采購多一點，批量大一點，采購成本既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫存積壓。 傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。訂單流程做的比較好的國內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。 【案例 2】 家樂福采購實踐操作細則 家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細則規(guī)定的十分嚴(yán)格。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是 “ 隔壁鄰居 ” ，距離很近，這叫就近采購。 庫存的只是信息，就像第一講那些 報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。 案例分析 【案例 1】 戴爾采購訂單而不采購庫存 ◆沒有訂單不采購。 少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?！笔澜?500強的首位 —— 沃爾瑪成功經(jīng)驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。 采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。觀念 的采購，比如引進一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。它是隨著物流業(yè)發(fā)展而發(fā)展的物流專業(yè)化的重要形式。 圖表演示 全球物流費用比較一覽表 表 3－ 4 全球物流費用比較一覽表 國家和地區(qū) GDP (10 億美元 ) 物流成本 (10 億美元 ) 物流成本占 GDP 中國大陸 4250 718 % 中國臺灣 308 40 % 新加坡 85 12 % 日本 3080 351 % 美國 8083 849 % 英國 1243 125 % 中國香港 175 24 % 通過上表幾個國家和地區(qū)的物流成本占 GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國的物流成本是最高的，它占 GDP 的 ％，最低的是英國占 ％，所以中國第三方物流的發(fā)展前景很大，物流成本還有很大的下降空間。比如 UPS主要是陸運， Fedex主要是空運，德國郵政主要是郵政運輸，Maersk主要是海運。 Expeditors 56%遠東， 63%空運，物流信息服務(wù)，擅長拼貨。 Maersk 250 艘船，全球最大航運公司，丹麥 GDP37%，第二大連鎖超市。 市場創(chuàng)新 以青島為出口基地， 以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有 10 個海外工廠，通過供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。 海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn) 略 【案例 1】 海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略 海爾物流主要是從市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新這四個角度來發(fā)展第三方物流。 第三方物流競爭的關(guān)鍵何在 規(guī)模經(jīng)濟 管理服務(wù) 儲運質(zhì)量 首先競爭的關(guān)鍵就是價格要低，也就是說成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟，這樣才會占領(lǐng)大部分市場。但是根據(jù)最新統(tǒng)計，中國 64％的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購具體的原材料，它是一個服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運輸、倉儲、控制庫存、處理庫存 信息。 第三方物流 由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進行的物流。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個方面的問題。到年終進行考核時，對物流承包商就可以有一個比較動態(tài)的、科學(xué)的考核評估，分成 A、 B、 C三個等級。 圖表演示 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖 外包里還涉及到一個很重要的問題就是觀念問題（見下圖） 圖 2－ 1 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖 這個圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會得到 什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流 出去，一直在流。貨物到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。 門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，日本 80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有 30％ — 50％外包，日本外包是比較徹底的。 ◆ 注意外包時對方的反應(yīng)速度，或者對方的速度是不是能夠達到要求。 國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機、買火車，所以空運、海運以及鐵路運輸?shù)鹊戎荒芡獍?。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個簡單的活兒，干的時間長了就成了專家。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。 如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時物流不 是核心競爭力。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷 售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。 銷售點 2和銷售點 3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就 可以作出生產(chǎn)計劃，這樣的生產(chǎn)計劃是最有效的，最切合實際的。 【案例】 企業(yè)實際運用過 程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大 家參考： 表 1－ 3 生產(chǎn)采購用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需 求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定 期接 收數(shù) 現(xiàn)存量1250 1250 1250 600 600 600 2020 2020 主計 劃訂 貨數(shù) 2200 主計 劃接 收數(shù) 2200 表 1－ 4 銷售點 1 用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)計 銷量 50 50 60 70 80 70 60 50 已定 期接 收數(shù) 500 現(xiàn)存量 352 302 252 192 122 542 472 412 362 已計 劃訂 貨數(shù) 500 銷售點 1 預(yù)計接下來 8 周里，每一周要銷售 50 個 —— 80 個不等，如上表第一周銷 50個，現(xiàn)在庫存是 352個，那么第一周周末庫存就是 302個，按照這個報表來看第五周就容易斷貨，因為第四周的周末庫存只有 122個，那么第五周要銷售 80個，只剩 下 42個
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