【正文】 世界經(jīng)理人網(wǎng)站日前就 對作為企業(yè)高級經(jīng)理人的你來說，最大的激勵因素是什么 對中國經(jīng)理人進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示高管人員的主要激勵因素有：職業(yè)發(fā)展（ %）、管理團隊的和諧關(guān)系（ %）、股份 /股權(quán)（ %）、事業(yè)心（ %）。 有專家指出， TCL模式具有獨特性，因為這種模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不能簡 單照搬，否則非但無法對管理層進(jìn)行有效激勵，而且可能造成企業(yè)資產(chǎn)的流失?；仡?TCL 股權(quán)激勵改革的過程，可以看出政府、企業(yè)、高管團隊的合作以及合理的改革思路至關(guān)重要。 價值指數(shù)： 5 雖然 TCL的股份激勵模式是分步驟、有前提、有附加條件的，不容易為其他企業(yè)特別是國有企業(yè)簡單照搬，但對 TCL 的高管來說的確是一筆豐厚的財富 ,激勵效果大。 其實，整條供應(yīng)鏈還是要有一個鏈主的。但是推行整個供應(yīng)鏈，涉及到企業(yè)內(nèi)、外部的資源，推廣應(yīng)用就比較難。 分析與決策需要以信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。又比如零售價格的指定，該事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價，要求在零售終端（商場）的導(dǎo)購員定期把自己的價格通過系統(tǒng)上傳到事業(yè)部本部，加上該事業(yè)部主動去搜集競爭對手，系統(tǒng)就會自動進(jìn)行分析，指引事業(yè)部的價格決策。定價權(quán)下放到全國各地的營銷管理中心。該事業(yè)部倡導(dǎo)在過程中解決問題，有效地對售前售后工作進(jìn)行預(yù)見性的控制和處理。 美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理項目經(jīng)理陳小兵說。 它的供應(yīng)鏈管理建立在 以分銷商帶動零售商 的銷售模式上。 企業(yè) ()大量管理資料下載 這些公司實施供應(yīng)鏈管理一般又分成兩個層次。這是鄭正中在過去三年深度參與國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實施的過程中所觀察到的。 9．供應(yīng)鏈管理 綜合評定： 6 創(chuàng)新指數(shù)： 6 美的生活電器事業(yè)部成功進(jìn)行了銷售端的供應(yīng)鏈管理，成為以銷售為主的企業(yè)管理供應(yīng)鏈的突出代表。 上海貝爾阿爾卡特把第二階段的績效輔導(dǎo)和第三階段的績效考核集中到一起來進(jìn)行，叫作 組織發(fā)展與評估 ，也就是把它們和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。工作目標(biāo)主要體現(xiàn)為關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）， KPI指標(biāo)的制訂體現(xiàn)了戰(zhàn)略、市場、人才發(fā)展的要求。在績效管理的組織上，首先是成立人力資源委員會，和戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會一起成為董事會下屬的三個專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略包括公司階段性發(fā)展的一些目標(biāo)的制定和決策。此外還搭建了兩大營銷平臺：開拓國內(nèi)銷售大客戶管理團 隊和海外銷售網(wǎng)絡(luò)。其中，阿爾卡特?fù)碛?50%加 1 股，中方擁有其余股份。這個流程通常需要一年時間來完成。 企業(yè) ()大量管理資料下載 企業(yè)管理實踐中既容易又困難的莫過于績效管理了。就所有成功的設(shè)計師來說，我們的優(yōu)勢在于對未來的預(yù)測。 第二，我們做的產(chǎn)品，一定要取悅顧客的情感，我們叫它 第六感覺 。如果某個創(chuàng)意被公司接受，經(jīng)過多次實驗被證明是有效的，它就馬上應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品上。創(chuàng)意只有投入實施，才具有價值。它們在市場上獲得了廣泛的歡迎。這些人才中許多都是來自中國。這個產(chǎn)品的方方面面都體現(xiàn)出創(chuàng)新，從時髦的設(shè)計到強大的功能。它是索愛的第一個 孩子 ，而且是 90%在中國生產(chǎn)。我們短短三年的歷史，就是創(chuàng)新的歷史。 索尼愛立信全球副總裁兼中國地區(qū)負(fù)責(zé)人古尼拉就該公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，接受本刊的書面采訪。 第一次是市場還處于混沌初開之時，摩托羅拉、諾基亞等跨國公司長驅(qū)直入，迅速占領(lǐng)了幾乎是 100%的市場份額。另外，凡是成為 黑帶 的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權(quán)上都有保障。 當(dāng)然，六西格瑪運動要能夠有效地持續(xù)進(jìn)行，并最終把六西格瑪追求量化決策、工作零缺陷等關(guān)鍵理念沉淀到企業(yè)文化中，需要用獎勵機制作支持。 企業(yè) ()大量管理資料下載 類似地，寶鋼股份把六西格瑪和精益生產(chǎn)結(jié)合起來，推行六西格瑪精益運營。韋爾奇把它和 群策群力 的舉措結(jié)合起來。 寶剛股份就是像金克拉夫所說的那樣，把六西格瑪和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。金克拉夫博士曾經(jīng)在接受《 21世紀(jì)經(jīng)濟報道》的采訪中指出，六西格瑪首先必須與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其次才是運用高級管理工具對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善。 今年，寶鋼股份又為數(shù)十位二級廠部助理以上領(lǐng)導(dǎo)開辦了兩期明星培訓(xùn)班；組織部分首席工程師進(jìn)行了黑帶培訓(xùn)，共有７位首席工程師參加了為 期５周的培訓(xùn)；開設(shè)中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。 41 天的課程，價碼是 170萬人民幣，跨度長達(dá) 11 個月。 雖然六西格瑪專家們諄諄告誡企業(yè)，六西格瑪管理更多的是一種標(biāo)準(zhǔn)、一種觀念、一種文化、一種追求，是一種思想論、方法論，就是說要用六西格瑪管理來改變身邊的各種缺陷的機會。更不要說那難以計算效益的人才的培養(yǎng)、流程優(yōu)化乃至文化沖擊了。他們在 尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越 的沃爾瑪文化的基礎(chǔ)上，針對采購業(yè)務(wù)的特殊性增加了 負(fù)責(zé)可靠，正直誠信 的內(nèi)容，形成了全球采購文化。當(dāng)在這個系統(tǒng)上看到貨要賣完的時候，他們可以主動提出補貨的要求 ，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰? 沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)在組織上的另外一個特點是， 把負(fù)責(zé)全球采購業(yè)務(wù)的機構(gòu) 全球采購網(wǎng)絡(luò) 設(shè)立成相對獨立的 內(nèi)部公司 ，在內(nèi) 部的海外沃爾瑪買家和外部的全球供應(yīng)商搭起談判和買賣的橋梁。 舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾 瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。 價值指數(shù)： 8 沃爾瑪自辦全球采購，旨在支撐公司的國際業(yè)務(wù)發(fā)展，保持利潤水平以及下個十年的持續(xù)發(fā)展。 企業(yè) ()大量管理資料下載 有了強大的執(zhí)行文化，就有了強大的執(zhí)行力，市場競爭力也就強大起來。一定要對工作方法加以總結(jié)，總結(jié)的依據(jù)就是差異化分析， 沒有模板就建立模板，有模板就完善模板，這樣就使工作一方面規(guī)范了，另一方面能夠傳承了。但是和其他公司不一樣的是，它在指標(biāo)的確立和實際的考核中更加強調(diào)執(zhí)行以及執(zhí)行的結(jié)果。 第二個舉措 是利用企業(yè)的體系來保障執(zhí)行文化。第一個舉措是，浪潮使用了一年多的時間，通過典型的正反兩方面的案例，在全體員工中宣灌執(zhí)行的文化。 怎樣克服傳統(tǒng)國有企業(yè)所固有的缺陷，一直是浪潮集團高層思考的 一個重要問題。員工迫于上司的威壓，只好在表面上裝出絕對服從的樣子，實際上的執(zhí)行則大打折扣。 乍一聽來很難令人相信，可這就是事實：中國企業(yè)只有 3%具有較好的執(zhí)行力，有 97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在 50%。 在維修網(wǎng)點層面，對 的調(diào)查中顯示出來的服務(wù)弱點和盲點進(jìn)行改善， 為主要的維修網(wǎng)點設(shè)計和實施現(xiàn)場改進(jìn)計劃，以及向服務(wù)督導(dǎo)員提供專業(yè)培訓(xùn)；要求維修網(wǎng)點針對顧客服務(wù)滿意度指數(shù)調(diào)查顯示的弱點，每季度都要建立售后現(xiàn)場改進(jìn)小組展開工作；完成并優(yōu)化售后服務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，并頒布實施第三版操作手冊，包括公司售后服務(wù)培訓(xùn)處為推動操作手冊的落實而舉行專門培訓(xùn)，各維修網(wǎng)點對所有的員工進(jìn)行操作手冊的內(nèi)訓(xùn)。這是上海通用汽車公司采取有效服務(wù)策略的結(jié)果。最后，還利用召開用戶俱樂部、大客戶峰會等新方式近距離接觸客戶，了解他們的心聲。 這樣優(yōu)異的成績是和 IBM 中國公司對顧客滿意度的規(guī)范管理分不開的。再加上北京的兩個體驗中心－－－ 索尼探夢 和 索尼夢苑 ，一年下來，體驗索尼產(chǎn)品和品牌的人數(shù)相當(dāng)?shù)目捎^。對企業(yè)來說更重要的是，產(chǎn)品、服務(wù)、體驗給顧客帶來的價值和滿意依次呈現(xiàn)出幾何級數(shù)般的增長。他們 用水洗刷牛的身體、放羊、喂雞，自己制造蘋果酒。索尼中國、 IBM 中國和上海通用汽車就做到了。合并一年的時候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)橹苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。原來很多東西是按我們的標(biāo)準(zhǔn)去做的 39。 優(yōu)化，還體現(xiàn)在人力資源體系上。 高建華說， 我們用各種各樣的方式讓大家能夠發(fā)泄出來，讓他們講出自己的顧慮。成立 MIO 這樣的正式機構(gòu)來進(jìn)行正式的協(xié)調(diào)固然十分重要，但也不能忽視非正式的溝通途徑。很多企業(yè)覺得它很簡單，就是雙方董事會簽訂了合約就覺得沒事了，很少像我們這樣成立一個專門的機構(gòu)來完成這個工作。 整合結(jié)束后光榮離開惠普中國、現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長的高建華說， 所以我從外面的角度理解，就是它內(nèi)部的扯皮啊、分工啊、流程啊，可能已經(jīng)完全理順了，現(xiàn)在可以全力以赴去服務(wù)客 戶了。 調(diào)整后，各個集團的職能和分工更加清晰和明確：在客戶端，由企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團負(fù)責(zé)所有企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，由打印成像及消費市場集團負(fù)責(zé)個人消費者的銷售業(yè)務(wù)；而在產(chǎn)品端，則由產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團、信息產(chǎn)品及商用渠道集團、打印成像及消費市場集團分別負(fù)責(zé)從企業(yè)級到個人消費電子類產(chǎn)品與服務(wù)的提 供。 惠普的新戰(zhàn)略是 高科技、低成本、最佳全面客戶體驗 。 中國區(qū)的整合是按照全球統(tǒng)一的大思路展開的。這也正是她看中康柏文化中 注重速度和靈活性 要素的原因。銷售出身的她篤信企業(yè)運行有著一套自然的邏輯。 而以惠普 CEO 卡莉 企業(yè) ()大量管理資料下載 兩年多以前，惠普康柏并購案的攻守雙方在廣泛的議題上都固守自見，相持不下。 請默讀這些文字三遍 ：熱忱對待客戶；信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；注重速度和靈活性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團隊精神達(dá)到共同目標(biāo)；在經(jīng)