【導讀】按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。2．定員管理：簡稱定員。指企事業(yè)組織在用人方面的數(shù)量界限，根據(jù)企事業(yè)工作目標、規(guī)模、實際需。要，按精簡高效的原則確定一定人數(shù)的過程。3．薪酬：是企業(yè)付給員工的勞動報酬。它主要以工資(含獎。勵工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來。5．人力資源：又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。種狹義的工作分析，它是相對某一企事業(yè)組織內(nèi)部各崗位工作的分析。特點、性質(zhì)與要求的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。所謂甄選就是從大量的申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或組織認為最合適的人員的過程。協(xié)議、勞動契約或勞動合約。

　　

【正文】 歲到 24歲）在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇的職業(yè)以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己 的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。 ? 確立階段：（ 25歲到 44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。 ? 維持階段：（ 45歲到 65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。 ? 下降階 段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。 解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 解決勞動爭議的途徑和方法如下： ? 通過勞動爭議委員會進行 調(diào)解 勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設立勞動爭議調(diào)解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。 ? 通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機關，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。 ? 通過人民法院處理勞動爭議 我們在實施人本管理時，應如何培育和發(fā)揮團隊精神？（ 1）明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標 ，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結合在一起。 2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、 同舟共濟，等等。（ 3）建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。（ 4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。（ 5）強化激勵，形成利益共同體，即通過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業(yè)命運共同體。（ 6）引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀 劃策。 試述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。 ? 通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織制定戰(zhàn)略目標、任務和規(guī)劃的制定和實施； ? 導致技術和其他工作流程的變革； ? 提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益； ? 改變勞動力隊伍結構，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結構、知識結構等； ? 輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業(yè)生涯設計和發(fā)展等； ? 按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策； ? 適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 試述人力資源管理的目標與任務。 答： 人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理 人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屈于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，主要包括以下三個方面； (1)保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足； (2)最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展； (3)維護 與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務主要有以下幾項： ① 規(guī)劃； ② 分析； ③ 配置； ④ 招聘； ⑤ 維護； ⑥ 開發(fā)。 。 答：績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如績效考核結果對被考評者的反饋，以及據(jù)此結果制定與實施培訓計劃等?？冃Э己说闹饕康陌ǎ? 第一，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認 可， 因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 第二，按照社會主義的按勞分配付酬原則，績效考核之后便應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。健全的績效考核制度 與措施，能使員工普遍感到公平與心服，從而也增強其工作滿意感。 第三，績效考核結果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α? 第四，績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，據(jù)此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。 第五，在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測評，可通過訪談或其他渠道，將結果向被評員工反饋，并聽取其反應、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 第六，績效考核的結果可提供給生產(chǎn)、供應、銷售、財務等 其他職能部門，供制定有關決策時作為參考依據(jù)。 ? 答：一般有效解決勞動爭議的途徑和方法有以下三種： (1)通過勞動爭議委員會進行調(diào)解 勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設立勞動爭議調(diào)解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。 (2)通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 勞動爭議仲裁委員 會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機關，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。 (3)通過人民法院處理勞動爭議 從爭議事項范圍 來看，人民法院只處理因履行和解除勞動合同發(fā)生的爭議；因執(zhí)行國家有關工資、保險、福利、培訓、勞動保護的規(guī)定發(fā)生的爭議；和法律規(guī)定由人民法院處理的其他勞動爭議案件。從企業(yè)范圍來看，這些案件屬于國有企業(yè)：縣 (區(qū) )屬以上城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；私營企業(yè)；三資企業(yè)。若從員工范圍來看，案件的主體是與上述企業(yè)形成勞動關系的員工；經(jīng)勞動行政機關批準錄用并已簽定勞動合同的臨時工、季節(jié)工、農(nóng)民工；依據(jù)有關法律、法規(guī)的規(guī)定，可以參照本法處理的其他員工。但人民法院受理的勞動爭議案件須滿足以下條件：第一，勞動關系當事人之間的勞 動爭議，必須先經(jīng)過勞動爭議仲裁委員會仲裁；第二，必須是在接到仲裁決定書之日起 15日內(nèi)向人民法院提起起訴的，超過 15日，人民法院不予受理；第三，屬于受訴人民法院管轄。 ，如何培育和發(fā)揮團隊精神 ? 答： (1)明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融人每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個 人的工作與企業(yè)總目標緊密結合在一起。 (2)增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共若、同舟共濟，等等。 (3)建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證 (4)良好的溝 通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。 (5)強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業(yè)命運共同體。 (6)引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。 。答：一般而言，職務分析中需要收集的信息，主要包括以下幾方面：（ 1）與工作有關的內(nèi)容，包括職務的名稱及所屬部 門；工作中需要完成的具體活動，需要方法與步驟；工作材料及最終產(chǎn)品等。 2）儀器、設備、工具及其輔助手段。（ 3）與員工有關的內(nèi)容。包括工作中注意事項；工作中身體各部分的協(xié)調(diào)程度、勞動強度等。（ 4）工作績效。指經(jīng)過測評的員工的工作表現(xiàn)。為此要先制定衡量工作水平的標準。（ 5）職務背景。包括工作計劃、工作條件、企業(yè)及社會背景等。（ 6）職務對人員的資格要求。指任職人員需具備的能力、個性、學歷與工作經(jīng)歷等。（ 7）職務對人員的資格要求。指任職人員需具備的能力、個性、學歷與工作經(jīng)歷等。 ？ 答： ① 決定 誰將使用這評估報告及其目的 ② 依據(jù)培訓目標擬定評估項目 ③ 決定評估內(nèi)容之要點（知識、技能、態(tài)度）； ④ 選擇評估標準（個人改進，團體通過標準百分率及等級）： ⑤ 設計評估工具（紙筆測驗，操作表演；自我評估，他人評估；工具的信度、效度和區(qū)分度）； ⑥ 決定評估的時間； ⑦ 評估者的選擇； ⑧引導評估的方法（面談、團體測試）； ⑨ 評估模式的測試或進行評估； ⑩ 分析模式測試結果或分析評估結果； 11重新設計評估模式或撰寫評估報告更詳細的評估階段劃分。 實施人本管理時，如何培育和發(fā)揮團隊精神？ 答案要點 : （ 1）明確合理的經(jīng)營目標。要在目 標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結合在一起。 （ 2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，