【導讀】》，被認為是“科學管理真正的父親”。因此，如何把握組織與個人之間的關(guān)系也就成為管理學必須解決的。不能片面強調(diào)組織利益，否則就會出現(xiàn)整體主義。個人決策就是決定是否參與協(xié)作，而。組織決策則是對組織行為作出決定。組織決策又可以分為機會主義決策和道德決。趨勢之一，其主要特點在于加大管理跨度，減少組織結(jié)構(gòu)的層次。因此，該項改革措施被認為是克服“大企業(yè)病”、即機構(gòu)。臃腫、決策遲緩、辦事效率低下等問題的靈丹妙藥。密切，成為激勵理論研究的主要對象。和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的推測與估計。象在組織行為學上被稱為（）。韋伯認為，所謂“支配”就是將自己的一直貫徹于他。馬科斯認為支配的源泉不外乎三種，即傳統(tǒng)支配、合理合法支配和超凡魅力。他還指出，在科層制組織中，最有效的支配方式是（）。在其提出的五項修煉中，核心是。對劉殿坤的工作都采取不合作的態(tài)度，還會當面被頂撞。辭呈很順利地到了總經(jīng)理手里。

　　

【正文】 分回答者，也可得應該得到的 1 分；（ 2）未答中觀（行業(yè)）環(huán)境包括兩個方面，而是直接分行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，和戰(zhàn)略集團結(jié)構(gòu)的可得應該得到的 1 分 （ 1）從工作主體上看，領(lǐng)導者是管理者中擔任領(lǐng)導職務擁有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員。（ 2 分） （ 2）從客體上看，管理的對象包括人、財、物等，領(lǐng)導的對象主要是人。管理注重制度建設(shè)，強調(diào)理性與控制，領(lǐng)導注重心心相印，用不易察覺 的方法影響鼓舞別人。（ 2 分） （ 3）從管理手段方法上看，管理涉及計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等，而領(lǐng)導主要是大政方針、人事安排和對各種關(guān)系的協(xié)調(diào)。（ 2 分） （ 4）管理是任務導向，領(lǐng)導是結(jié)果導向。（ 2分） 四．論述題（每小題 12 分，共 24 分） 1．組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 組織文化的結(jié)構(gòu)分為三個層次：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。 （ 1）潛層次的精神層。是組織獨有的意識形態(tài)，包括價值觀念、組織精神、組織倫理等。精神層是組織文化的核心。（ 2分） （ 2）表層的制度系統(tǒng)。是具有組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和 員工行為準則的總稱。制度層是處于組織文化核心層與顯現(xiàn)層之間的中間層次，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。（ 2 分） （ 3）顯現(xiàn)層的組織文化載體。又稱物質(zhì)層，是凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括組織整個物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括組織的實體性設(shè)施，如勞動環(huán)境、廠容廠貌等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀、最易于感知的部分。（ 2 分） 上述三個層次相互影響、相互作用，共同構(gòu)成組織文化的完整結(jié)構(gòu)體系。其中，潛層次的精神層是組織文化的根本，決定著組織文化的其他兩個層次。 組織文化 的內(nèi)容包括： （ 1）組織的價值觀。是客觀的價值體系在人們主觀意識中的反映，包括價值主體的價值取向、價值主體對價值客體及自身的評價等內(nèi)容。組織的價值觀是一種以組織為主體的價值觀念，是組織人格化的產(chǎn)物，是組織所信奉和推崇的基本行為準則，是組織內(nèi)部全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動及指導上述活動的一般看法和基本觀點，它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中人的行為與組織利益之間的關(guān)系等?？梢?，價值觀念為組織的生存和發(fā)展提供了基本的方向和指南（ 2 分）。 （ 2）組織精神。是組織經(jīng)過基月 奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是現(xiàn)代意識與組織個性相結(jié)合的一種群體意識，往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，通常以廠歌、廠訓、廠規(guī)、廠徽等形式表現(xiàn)出來。通過領(lǐng)導者的引導、宣傳、教育、示范，以及員工的積極參與配合，在長期的管理實踐中逐漸形成，它反映了一個組織的基本素養(yǎng)和精神風貌，是凝聚組織成員的精神動力（ 2分）。 （ 3）組織倫理 組織倫理是一種微觀的道德文化，以道德規(guī)范為內(nèi)容和基礎(chǔ)。一方面，組織倫理是一種善惡評價，可通過輿論和教育方式，影響員工的心理和 意識；另一方面，組織倫理又是一種行為標準，可通過規(guī)章、習慣等成文或不成文的形式，調(diào)解組織及員工行為（ 2分）。 2．過程型激勵理論 （ 1）期望理論 弗魯姆的期望理論認為，人總是期望滿足一定的需要和達到一定的目標，目標本身對于激發(fā)人的動機具有一定的影響，而激發(fā)力量的大小又取決于兩方面的因素，一是目標效價，一是期望值，即這兩個因素的乘積。其表達式為： 激發(fā)力量＝目標效價 期望值 即：激發(fā)力量是指個人受到激勵的強度：目標效價又稱目標價值，是指個人對他所從事的工作將要達到的目標的效用價值的估價。即對組織所提供的誘因或 報酬的全部預期價值的主觀估計，衡量其價值大小的依據(jù)是這些誘因或報酬能夠在多大程度上滿足個人的需要；期望值又稱期望概率，是指個人根據(jù)過去的經(jīng)驗判斷自己達到某種目標、取得報酬的可能性大小的估計（ 4 分）。 （ 2）強化理論 強化理論是由美國心理學家斯金納提出的。該理論認為，誘發(fā)人的行為的原因來自外部，控制行為的因素是刺激物。因此，該理論不像其他激勵理論那樣重視目標、期望、需要、動機等內(nèi)在因素，而只關(guān)注個體采取某種行為后會帶來什么樣的結(jié)果，強調(diào)行為是結(jié)果（所受刺激）的函數(shù)。也就是說，強化理論研究的是行為及其結(jié)果之間的 關(guān)系，而不是激勵的內(nèi)容和過程，因此它主張對激勵對象進行有針對性的刺激。所謂強化，就其基本形式而言，指的是對一種行為的肯定或否定的結(jié)果。 強化可以分為正強化和負強化兩種類型。正強化是指對那些符合組織目標的行為給予獎勵，以便使這些行為得到加強，并持續(xù)保持下去，從而有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化是指對那些不符合組織目標的行為進行懲罰，使這些行為減少或者不再出現(xiàn)，以保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾（ 4 分）。 （ 3）公平理論 公平理論認為，生活在社會中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進行比較。付出主要包括受教育 程度、工作經(jīng)驗、努力水平和能力、投入工作的時間與精力等，所得主要包括工資獎金、表彰、信任與賞識、晉升職務等。人們進行比較的目的在于借此尋找和確定自己是否受到了公平的待遇，比較的結(jié)果影響著員工工作的積極性。比較一般有兩種形式。橫向和縱向。 QP/IP= QG/IG QG/IG?QP/IP QG/IG?QP/IP 其中 QP 代表一個人 p對他自己的所得的評價； IP 代表這個人 p 對自己的付出的感覺； Qg 代表對比對象 g 對他自己的所得的評價； Ig 代表對比對象 g 對自己的付出的感覺； 當一個人的所得和他的付 出的比值與作為比較對象的比值相等時，人們會產(chǎn)生公平感；這兩個比值不等，此時人們就會產(chǎn)生不公平感。當一個人產(chǎn)生受到了不公平待遇的感覺時，他可能采取以下措施求得公平，如減少工作投人，降低工作質(zhì)量，要求降低別人所得水平或提高自己所得水平等（ 4 分）。 五、案例分析（本題 20 分） （ 1）組織變革是由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，你有什么想法？ 組織變革的動因具有外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素 組織變革的外部因素：顧客因素、競爭因素、科技因素、經(jīng)濟因素、法律因素、政治因素（答 PEST 并適當解釋也可以得分）（ 3分） 組織變革的 內(nèi)部因素：目標因素、規(guī)模因素、技術(shù)因素、管理因素（ 2分） 自己的想法：此次變化的主要動因是經(jīng)濟因素和競爭的需要（ 2 分） （ 2）分權(quán)和集權(quán)管理分別具有哪些優(yōu)缺點？ 分權(quán)管理的優(yōu)點：自稱體系，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，提高了經(jīng)營管理的靈活和適應性； 高層擺脫煩瑣事務，集中精力籌劃發(fā)展規(guī)劃；有利于人才培養(yǎng)。 缺點：機構(gòu)重疊，管理成本高；各部門自主經(jīng)營，滋生本位主義；各部門之間聯(lián)系協(xié)調(diào)較困難，不利于組織資源的綜合運用。（ 4分） 集權(quán)管理的優(yōu)缺點：統(tǒng)一指揮，集中管理，管理效率高；有利于組織資源的集中 利用。 缺點：部門之間缺乏協(xié)調(diào)；高層負擔重；對市場的靈活性和適應性較差。（ 3 分） （ 3）假設(shè)你是青啤的高層管理者，談談你對青啤的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的看法。 青島啤酒的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是為了適應環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。首先國家金融政策、經(jīng)濟政策的變化，使青島啤酒必須收縮戰(zhàn)線，改變分散的投資為集中人力、物力的投資和市場活動（ 2 分）；其次，競爭形勢的嚴峻性迫使其逐步從事業(yè)部制和矩陣制，改為三個中心集權(quán)管理，以集中管理、投資和運營，改變在行業(yè)競爭中的被動局面（ 2分）；第三，行業(yè)內(nèi)管理標桿的影響，汲取了其他啤酒企業(yè) 的管理模式的優(yōu)勢（ 2分）。（評分標準，由于這是一道發(fā)揮題，如果學生的答案沒有按上述桑方面答，但意思正確可以適當給分）