【導(dǎo)讀】大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管。大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人。力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人。國(guó)內(nèi)企業(yè)不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，卻十分缺。員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵(lì)員工努。大人才觀——所有人都是個(gè)寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人。三位一體——政府引導(dǎo)、企業(yè)組織、個(gè)體開發(fā)。鼓勵(lì)流動(dòng)——人力資本與位置、工作的匹配優(yōu)化。資本較量——首先是人力資本的較量。制度規(guī)范——人與組織的共同發(fā)展。承認(rèn)差異——人力資本管理的出發(fā)點(diǎn)。營(yíng)造良好企業(yè)氛圍、凝聚人心。績(jī)效考核HRD&M關(guān)鍵中介。六、國(guó)際化與本土化。責(zé)和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用。組織機(jī)構(gòu)與職能確定

　　

【正文】 個(gè)人價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)等 薪酬的構(gòu)成 薪酬總收入 基本工資 績(jī)效工資 加班工資 福 利 崗 位 工 資 其 他 有 薪 假 期 津 貼 漲 幅 工 資 年 資 保 險(xiǎn) 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 狀 況 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 薪 酬 政 策 企 業(yè) 文 化 人 才 價(jià) 值 觀 企 業(yè) 負(fù) 擔(dān) 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 資 歷 水 平 工 作 表 現(xiàn) 社 會(huì) 經(jīng) 濟(jì) 環(huán) 境 勞 動(dòng) 力 市 場(chǎng) 的 供 求 關(guān) 系 地 區(qū) 生 活 指 數(shù) 地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異 薪 酬 法 律 法 規(guī) 現(xiàn) 行 工 資 率 崗 位 及 職 務(wù) 差 別 勞 動(dòng) 力 價(jià) 格 水 平 薪資水平的選擇 高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平 工資成本負(fù)擔(dān) 高 中 低 激勵(lì)及吸引性 有 無 無 滿意及忠誠(chéng)度 高 低 低 工作效率 高 中 無 利潤(rùn)積累 高 低 低 結(jié)論 會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作 并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失 并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī) 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 公平原則 競(jìng)爭(zhēng)原則 激勵(lì)原則 合法原則 經(jīng)濟(jì)原則 外 部 公 平 內(nèi) 部 公 平 薪 資 水 平 領(lǐng) 先 薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元 個(gè) 人 公 平 過 程 公 平 結(jié) 果 公 平 團(tuán) 隊(duì) 責(zé) 任 激 勵(lì) 個(gè) 人 能 力 激 勵(lì) 薪 資 價(jià) 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動(dòng) 力 價(jià) 值 平 均 利 潤(rùn) 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績(jī) 激 勵(lì) 企 業(yè) 制 度 薪酬模式選擇依據(jù) —— 薪酬四方圖 2象限 績(jī)效薪酬 4象限 保險(xiǎn)福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績(jī)效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績(jī)效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績(jī)效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調(diào)和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點(diǎn) 績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點(diǎn) 激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系 對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感 員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng) 缺點(diǎn) 員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障 須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢(shì) ? 資料來源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財(cái)務(wù) 主管 質(zhì)量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購(gòu)買權(quán) 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎(jiǎng)金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同職位員工的薪酬體系 ? 經(jīng)營(yíng)者（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）薪酬體系 工資 +獎(jiǎng)金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪 +效益年薪 +股權(quán)激勵(lì) ? 經(jīng)營(yíng)管理層副職（副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實(shí)行崗位工資 +效益獎(jiǎng)金 +適當(dāng)股權(quán) ? 科技員工薪酬體系 基本工資 +技術(shù)入股 ? 營(yíng)銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績(jī)提成辦法 ? 普通員工薪酬體系 崗位工資 +適當(dāng)獎(jiǎng)金 銷售人員的薪酬模型 模式 底薪 業(yè)務(wù)提成 獎(jiǎng)金 福利 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 純基本工資制 A 0 0 V 完全沒有激勵(lì)性 收入穩(wěn)定，有一定保障 基本工資 +獎(jiǎng)金 A 0 B V 激勵(lì)性不強(qiáng) 穩(wěn)定且有一定激勵(lì)性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 A N%*業(yè)務(wù)量 0 V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性 基本工資 +業(yè)務(wù)提成 +獎(jiǎng)金 A N%*業(yè)務(wù)量 B V / 穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性，有歸屬感 純業(yè)務(wù)提成制 0 N%*業(yè)務(wù)量 0 V 員工收入沒有保障 激勵(lì)性非常強(qiáng) 生產(chǎn)人員薪酬模型 模式 計(jì)薪方式 簡(jiǎn)單計(jì)時(shí)制 月薪或工作天數(shù) *日薪 差別計(jì)時(shí)制 工作天數(shù) *日薪 +加班小時(shí)數(shù) *時(shí)薪 簡(jiǎn)單計(jì)件制 生產(chǎn)數(shù)量 *產(chǎn)品生產(chǎn)單價(jià) 差別計(jì)件制 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分 *產(chǎn)品單價(jià) 1+超額產(chǎn)量 *產(chǎn)品單價(jià) 2 計(jì)效制 完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬 +超額獎(jiǎng)金 經(jīng)營(yíng)者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì) 福利津貼 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型 層級(jí) 總工程師 副總經(jīng)理 技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場(chǎng)部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 經(jīng)理 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理19萬 B5 經(jīng)理 16萬 經(jīng)理 30萬 B6 副經(jīng)理 14萬 某大型商場(chǎng)鐘點(diǎn)工的薪酬模型 層級(jí) 總辦 倉(cāng)務(wù)部 客戶服務(wù)部 人力資源部 送貨部 商場(chǎng)部 時(shí)新比例 F1 V V F2 V F3 V F4 F5 V F6 V 科技人員的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬模型 項(xiàng)目經(jīng)理的總收入 基本工資 項(xiàng)目提成 福利 第五部分 人力資源工作者 角色定位與修養(yǎng) 人力資源管理職能定位 —— Dave Ulrich 的 《 人力資源冠軍 》 ?工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起 ， “ 做組織診斷 ” ?工作：管理變革 ， “ 保證公司有變 革能力 ” ?工作：傾聽員工心聲 ， “ 為員工提供資源 ” ?工作：企業(yè)流程再造，“使服務(wù) 和資源共享” 關(guān)注未來與戰(zhàn)略 關(guān)注日常行政工作 以流程為主 以人為本 ?角色：戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 ?角色：變革催化劑 變革管理 行政工作管理 ?角色：行政管理專家 員工管理 ?角色：?jiǎn)T工代言人 戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)變成人力資源部門的具體行動(dòng) — 建立組織架框 — 設(shè)計(jì)評(píng)估體系 — 帶頭改進(jìn)工作中不合理的地方 — 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑：培養(yǎng)變革能力 — 確定培養(yǎng)變革能力的七大關(guān)鍵成功因素 — 為每一關(guān)鍵成功因素備案 ， 監(jiān)控其發(fā)展 — 確定每一成功因素的改進(jìn)方案 — 把七個(gè)關(guān)鍵因素看成是一個(gè)互動(dòng)的過程 員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關(guān)系， 爭(zhēng)取員工的最大貢獻(xiàn)。（十個(gè) C的方法） — 給員工充分授權(quán) Control — 給員工介紹遠(yuǎn)景和方向 Commitment — 工作有足夠挑戰(zhàn) Challenging — 團(tuán)隊(duì)合作 Collaboration — 員工分享成功果實(shí) Compensation — 開放式交流 Communication — 受到應(yīng)有的尊重 Concern for due Process — 提供工具 Computer amp。 technology — 有能力勝任工作 Competence 行政管理專家：改進(jìn)工作流程使工作效率不斷提高 — 改進(jìn)工作流程 — 重新思考人力資源為企業(yè)改造的價(jià)值 HR管理者應(yīng)具備的素質(zhì) ? 信用 ——精明的生意人 ? 協(xié)調(diào) ——優(yōu)秀的人際關(guān)系專家 ? 規(guī)劃 ——戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)者 ? 敏感 ——卓越的心理專家 ? 淵博 ——一流的博學(xué)家 ? 原則 ——執(zhí)法者 ? 妥協(xié) ——政治家 將對(duì)的事情做對(duì) —— 杰出管理者的行事原則 ? 誠(chéng)實(shí)與實(shí)干 ? 發(fā)展成功戰(zhàn)略或“卓越宏偉計(jì)劃” ? 建立強(qiáng)大的管理隊(duì)伍 ? 激勵(lì)員工追求卓越 ? 創(chuàng)造一個(gè)靈活、富有責(zé)任心的組織 ? 將強(qiáng)化管理與薪酬體系緊密結(jié)合起來 美國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的 10大特點(diǎn) ? 激情 ? 高智商和清晰的思路 ? 良好的溝通能力 ? 充沛的精力 ? 清醒的自我 ? 內(nèi)心的平靜 ? 充分利用早期的生活經(jīng)歷 ? 強(qiáng)有力的家庭支持 ? 積極的態(tài)度 ? 專注于“將對(duì)的事情做對(duì)” 中國(guó)成功管理者的忠告 ?最好的策略是誠(chéng)實(shí)的策略 ?最佳留人方式是為員工著想 ?最佳的品質(zhì)是寬容 ?最有效的方式是完全溝通 結(jié)束語 真誠(chéng)感謝 各位的支持與合作