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【正文】 集權(quán)與分權(quán)的程度，是隨條件變化而變化的。影響分權(quán)程度的有如下這些因素。 。決策付出代價的大小，是決定分權(quán)程度的主要因素。一般來說，決策失誤的代價越大，對經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽、士氣等無形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要的決策，而不輕易 授權(quán)下屬處理。這不僅是因為高層主管的經(jīng)驗豐富，犯錯誤的機(jī)會少，而且因為這類決策責(zé)任重大，也不宜授權(quán)。類似于公司采購員差旅費報銷這種決策，代價非常小，高層主管是不應(yīng)該親自負(fù)責(zé)的。 。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個組織中采用一個統(tǒng)一的政策，則勢必趨向于集權(quán)化，因為集權(quán)是達(dá)到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，便于比較各部門的績效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，則勢必會放寬對職權(quán)的控制程度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級單位的 創(chuàng)新和競爭，提高效率。 。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加。層次增多會使上下溝通的速度減緩，造成信息延誤和失真，并意味著今后彼此間的配合工作也會迅速增加。因此，為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，也需要向下分權(quán)。從 1983 年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個擁有 16 億資產(chǎn)，下屬 9家境內(nèi)獨資或控股子公司、 4家境外獨資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司，高經(jīng)理的公司規(guī)模已經(jīng)非常巨大，這時還采取集權(quán)管理肯定是低效率的。 。 從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。 從 1983 年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個擁有 16 億資產(chǎn)，下屬 9 家境內(nèi)獨資或控股子公司、 4 家境外獨資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司，高經(jīng)理的公司益經(jīng)過了成長初期，規(guī)模也非常巨大了，這時還采取集權(quán)管理肯定是低效率的。 。 人才的數(shù)量和素質(zhì)不高，會限制職權(quán)的分散。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強，則可有較多的分權(quán)。在本案 例中，高經(jīng)理的兩次份全都以失敗告終，其中之一的原因就是管理人員的素質(zhì)不高，后一位侵吞公司財產(chǎn)的總經(jīng)理是與高經(jīng)理一起創(chuàng)業(yè)的元老，還是高經(jīng)理的親戚。這些人在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)還未進(jìn)入正式軌道時是可以任用的，但隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，對科學(xué)管理的要求越來越高，私營企業(yè)那種家族式的管理就會暴露出大量的缺陷，制約企業(yè)的發(fā)展，這時就需要訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊來管理企業(yè)。 。 分權(quán)不可失去有效的控制。最高主管在將決策權(quán)下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權(quán)，就是因為他們 對下屬的工作和績效沒有把握，擔(dān)心分權(quán)之后下屬無法勝任工作而承擔(dān)連帶責(zé)任，認(rèn)為與其花更多的時間去糾正錯誤，不如多花一些時間自己去完成這項工作。因此，要有效地實施分權(quán)，就必須同時解決如何控制的問題。顯然，高經(jīng)理在分權(quán)時的控制是失效的，所以她對分權(quán)失去了信心，重新集權(quán)。 。 組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。在組織的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，原因很簡單，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的主管要比其他人更熟悉生產(chǎn)和銷售工作。但財務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動需要較高的 集權(quán)，只有集權(quán)，最高層主管才能保持其對整個組織財務(wù)的控制。高經(jīng)理現(xiàn)在就是事無大小全部集權(quán)管理，而分權(quán)時又沒有抓住財物，顯然他的分權(quán)和集權(quán)都存在問題。 ③集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理可以表述為：為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。該集中的權(quán)力集中起來，該下方的權(quán)力就應(yīng)該分給下級，這樣才能夠加強組織的靈活性和適應(yīng)性。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高 層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。 （ 2）對高經(jīng)理的建議 ①應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán) 一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。 ②提高管理者的素質(zhì) 一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，管理層的思想不改變，其他人改變是沒用的?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程。同時，高經(jīng)理也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，原創(chuàng)業(yè)元老便應(yīng)適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有 較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。 ③走出薪酬管理的誤區(qū) 觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。其次，要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。此外，必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。 比如，設(shè)計期權(quán)式薪酬體系，讓高層管理者和高級技術(shù)人員擁有公司的股份，降低交易代理成本，如果總經(jīng)理感覺到自己是公司的主人，公司的成長和興衰直接關(guān)系到自己的利益，那么管理效率就會提高，即使分權(quán)，也不會出現(xiàn)攜款出逃的現(xiàn)象。 ④內(nèi)部管理規(guī)范化 要營造吸引人才并且杜絕職位犯 罪的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。 。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會。 分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。 ，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意以一種 犯罪的方式離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 ⑤培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和 行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力和規(guī)范力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 總之，高經(jīng)理向很多民營企業(yè)家一樣陷入了 企業(yè)管理始終在一放就亂、一統(tǒng)就死的怪圈 中，對高經(jīng)理的建議是在企業(yè)達(dá)到了一定規(guī)模，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)是必要的，為了使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，就要 變革家族血緣文化，確立現(xiàn)代企業(yè)價值理念 ，建立 科學(xué)的治理機(jī)制，強調(diào)分權(quán)意識、獨立意識、理性意識、法律神圣意識 ，加強對人力資源的管理，只用這樣，才能達(dá)到分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的最佳效果。