【正文】 業(yè)外部主要市場的成功幾率明顯將大打折扣。保持健康，內(nèi)外兼修如果企業(yè)的營銷和溝通進程表仍處在與外部顧客保持永久的一對一關系的階段，那等于它們還是停留在“告訴內(nèi)部顧客應該怎么做”的層次，這樣企業(yè)的運作就會存在很多問題。用最簡單的話來說，如果高層人員無法把關系營銷運用到內(nèi)部顧客身上，那么這個方法又如何在企業(yè)內(nèi)生根呢？除非員工們對關系營銷親身體驗過，不然他們根本沒有機會了解，也不會想到運用這種營銷方式與外部顧客打交道。當然，這并不排除企業(yè)仍有可能實現(xiàn)某些目標，不過在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價呢？這些花費了九牛二虎之力得到的成績，常常是利用各種“棒子”和“胡蘿卜”的“控制”手段得來的?？蛻舴铡⑼对V處理、技術支持以及售后中心之類的重要服務內(nèi)容，可以通過巨大的決心，輔以小心核查和監(jiān)督的手法順利運作。核查和監(jiān)督就是“控制”手段中的“棒子”，誘惑與獎勵則代表著“胡蘿卜”。棒子與胡蘿卜都是一種“推動力”，胡蘿卜也會推著內(nèi)部顧客走到他們可能不想去的地方。但是，如果能改“推動力”為“拉力”，不就會更輕松了嗎？就像現(xiàn)在有些公司對顧客采用“拉”的策略一樣，企業(yè)可以利用內(nèi)部營銷的方式，使企業(yè)的經(jīng)營過程成為一次由全體員工參加的分享之旅。這不是幻想，這是關系營銷帶給企業(yè)的機會。我們以“某位顧客”為例，說明如何從“棒子”的訓練變成鼓勵員工積極參與、并從顧客那里得到“胡蘿卜”的過程。如果員工沒有為“某位顧客”提供需要的服務，那么員工會被投訴，就要挨棒子。相反，如果員工的親切服務令“某位顧客”非常滿意，那么他就會得到獎勵，也就是得到了胡蘿卜。為什么不把“某位顧客”變成“每位顧客”呢？為什么不讓每個員工面對面地問顧客：“對于我和我的企業(yè)提供的服務，您還滿意么？”想像顧客的正面或負面回答可能對員工造成的震撼，這種方法會創(chuàng)造出真正的“拉力”。如果顧客的批評很多，或者員工希望他們的團隊或部門獲得更多的稱贊，那么內(nèi)部顧客們就會有動力去設法改善現(xiàn)狀?，F(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)意識到了什么是成功的溝通，即使收到負面的反饋，對自己也是大有裨益的。如果通過滿足內(nèi)部顧客的需求使企業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對外的溝通也會隨之順利展開。尊重是關系營銷的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過企業(yè)文化、企業(yè)獨有的性格與價值觀，并結合一些技巧來改善它和內(nèi)部顧客之間的關系。內(nèi)部營銷是關系營銷與終生顧客管理計劃的起點。如何讓企業(yè)成為營銷導向，如何確保在企業(yè)內(nèi)部開始進行有效地溝通？要解決這些問題，認識營銷關系的六個方面就顯得至關重要了。這六個方面中有三個在企業(yè)內(nèi)部，另三個在企業(yè)外部。企業(yè)內(nèi)的三個方面包括：自上而下自下而上橫向企業(yè)外的方面包括：顧客利益相關人士供應商(戰(zhàn)略伙伴)關注這六個方面，企業(yè)就可以從內(nèi)而外進行有效改革了。以往，營銷和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專家”來負責的，而現(xiàn)在每個員工都將是從事企業(yè)營銷與溝通的“客戶服務人員”。接下來具體看看營銷關系的六個方面。第一和第二方面：雙向溝通圖 51 自上到下與自下到上一起運作企業(yè)處于一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強烈。資深經(jīng)理人必須傳達不斷順應環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標與策略；內(nèi)部顧客也必須就這些高層的問題提出意見，并以最佳的方式總結自己的想法，提出切實的問題，同時說出自己的需求和希望。此外，進行有效的雙向溝通還有一個更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動物。因此，如果企業(yè)要開發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來！一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認識到，無論是通過電子郵件、電話還是書面方式傳達信息，都無法從根本上取代面對面的溝通。學者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項著名研究報告顯示，在面對面溝通中，語氣和肢體語言比談話內(nèi)容還重要。研究指出，談話內(nèi)容的重要性只占 7%，溝通的效果有 38%取決于講話的語氣、速度與聲調(diào)，肢體語言則達到了 55%的比例。電子郵件、便條、雜志、報紙或網(wǎng)頁，都顯現(xiàn)不出肢體語言和聲調(diào)。顯而易見，錄像帶、商業(yè)電視、會議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)“人性化”的一面。不過正如第三章強調(diào)的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)“銷售”甚至“通知”的模式。面對面溝通是溝通中十分重要的一環(huán)，尤其在環(huán)境變動時更顯得重要。伊利莎白谷巴露絲女士(Elizabeth KublerRoss)所提出的著名的凹形曲線理論描繪了人在面對改變時的典型反應。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對面溝通在這個過程中扮演關鍵的角色。沒有“真正”的對話，尤其在經(jīng)理人和其團隊之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對改變時，會完全經(jīng)歷上述的情緒曲線呢？如果員工們現(xiàn)在面對的不只是一項而是一連串的變革，那么面對面溝通將更加重要。針對重大變革進行溝通常常是艱難的工作，對經(jīng)理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開誠布公地進行。遺憾的是，許多企業(yè)領導都在利用高科技工具逃避責任。網(wǎng)絡巨頭 Novell 公司認為：“一些企業(yè)使用電子郵件來改善溝通與生產(chǎn)。不過其中有 36%的人是在利用電子郵件逃避面對面接觸。領導隱身在電子郵件背后，利用它來進行人事管理?！盢ovell 公司還估計到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問題，可能會使企業(yè)平均每年損失 萬英鎊，英國整體經(jīng)濟的損失將因而高達 106 億英鎊。缺乏面對面的溝通會使企業(yè)內(nèi)部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無論面臨多么痛苦的變革，只要有機會和渠道向領導提出疑問、表達情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過程中，面對面溝通的重要性毋庸置疑。在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。英國稅務局積極與員工進行雙向溝通，從而成功完成了英國有史以來最大的變革計劃(見表51)。表 51英國稅務局“與員工溝通”改革計劃面對公共支出預算大幅削減，英國稅務局率先進行了一場內(nèi)部改革以提高工作效率?！督鹑跁r報》稱，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營企業(yè)的國有化再造計劃。這次改革涉及到了英國計稅方式的根本改變。以往由稅務局替納稅人估算應繳納的金額，但到了 20 世紀 90 年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類似于美國的制度。所以稅務局面臨著會影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門的工作外包給 EDS 電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡管理階層以及改變工作性質等，它將造成 1100 多個工作地的 68000 多名員工都受到很大的影響。而這些計劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內(nèi)容，是否能適應以團隊為重和“授權”的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無法實現(xiàn)上述目標的。就像大部分企業(yè)一樣，稅務局也不鼓勵信息無限制地自由流通。經(jīng)理人與主管以往都把知識當作權力緊抓不放。不過要使稅務局員工認同改革計劃，就有必要建立開誠布公的溝通模式。此時稅務局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向“自上而下”專斷的溝通方式，拓展更開放的溝通環(huán)境。MCA 與稅務局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項重大的訓練計劃。第一項工作就是進行內(nèi)部市場調(diào)研，找出稅務局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當?shù)臏贤üぞ?。“其中我想要什么？”這項工作最重要的目標之一，就是爭取經(jīng)理人認同“改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的”。他們也必須認識到，溝通方式要隨著員工對未來的關切程度而改變。員工最想知道的是，這樣的改變會對“其中我想要什么”產(chǎn)生怎么樣的影響，更準確地說就是 “其中我不想要什么”！根據(jù)稅務局采用的一項溝通模式，我們引進了“關心程度表”(Concern Scale)。考慮到面對面溝通的重要性，這個模式繼承了其特點，無論在團隊內(nèi)部還是在個人與其直屬領導之間，都要把面對面溝通當作幫助員工與改革合拍的重要手段。這個“關心程度表”是稅務局新的溝通策略與戰(zhàn)略計劃的一部分，在以管理為主題、超過 9 000 位經(jīng)理參加的討論會上也曾經(jīng)被使用過。“關心程度表”告訴人們，進行面對面雙向溝通的必要性以及引進 MCA“團隊傾聽”的參與過程，這將在第六章中詳述?？上攵?，在稅務局管理階層同意裁員之前，必須有證據(jù)表明這項重大的改變會獲得成功。他們其實非常擔心中層主管在龐大壓力下會無法全心投入這項工作。因此，他們進行了這樣一項實驗，結果顯示這個改變會成功。三個月后，參加實驗計劃的人有 67%認為溝通有所改善，這證明他們的改革計劃的確是成功的。以下內(nèi)容摘自稅務局內(nèi)部刊物雜志 Insight，從中可見董事會對雙向溝通的肯定程度：“這項溝通實驗結果顯示，雙向溝通與團隊傾聽改善了管理溝通上的整體成效。董事會已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實施這項計劃，以便公司運作有更大的改善。具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問，并盡量減少企業(yè)的書面文件。”有了面對面的雙向溝通，稅務局的主管與其工作團隊之間不再需要簡報。因為簡報很容易流于“通知”和 “銷售”模式，發(fā)揮不了實際的作用。而“傾聽”在心理層面絕對發(fā)揮著巨大的作用。稅務局的改革計劃，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來當作企業(yè)內(nèi)部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學習和參考。英國稅務局的例子說明，在面對面的溝通過程中，無論是團隊傾聽、討論會還是與老板共進午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠比冷冰冰的溝通工具來得有效。一旦員工了解并認同高層確立的目標，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長就變成下一個戰(zhàn)略目標。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營銷方式便應運而生：橫向溝通。第三個方面：橫向溝通圖 52 橫向溝通建立溝通與內(nèi)部營銷的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內(nèi)的每個人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通?？傊?，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照“相同”的模式辦事?！秲?nèi)部市場》(Internal Markets)一書指出了這種職場新哲學的精髓。威廉姆哈萊爾(William Halal)、阿里葛蘭梅耶(Ali Geranmeyeh)及約翰波德納(JohnPourdehnad)在書里寫道：“內(nèi)部市場可折射出管理上演變進化的過程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎；完整的內(nèi)部市場經(jīng)濟，則集中了大型企業(yè)內(nèi)自由市場的特點，這一點類似于外部經(jīng)濟效益?！薄按笮推髽I(yè)內(nèi)的自由市場”是什么意思呢？其實這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關鍵。簡單地說，每個人都是供應商，每個人都有自己的顧客，每個人都該負責自己的內(nèi)部營銷。就像《內(nèi)部市場》一書所說的那樣，“即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門乃至不同的公司，全都互為營銷對象?！睓M向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用“通知”或“銷售”模式。當“認同”成為主導時，以營銷原則來進行橫向溝通是最合理的。內(nèi)部市場、內(nèi)部顧客、每個人都積極提供優(yōu)質產(chǎn)品是橫向溝通的新策略。如果某個員工不能提供優(yōu)質產(chǎn)品或服務，馬上就會有別人補上這個空缺。這就是內(nèi)部市場的新哲學，“外包外購”也因而開始出現(xiàn)。橫向內(nèi)部營銷與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進行，具體運作如下：個人負責向自己的小組和其他單位推銷自己、自己的產(chǎn)品和服務各組負責向其他小組與單位推銷自己各單位負責向本身與其他各部門推銷自己各部門負責向其他部門，以及其他在供應鏈中身居要職的人推銷自己由于企業(yè)意識到狹隘的職能性思考會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來越多的公司開始尋求這種整合的方式?！稜I銷周刊》(Marketing Week)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過一對一溝通與營銷方式找準未來走向的；而且還忠告這類企業(yè)，在擴充和招募專業(yè)更細分的人才時，必須小心，以免陷入職能性思考。表 52 高科技企業(yè)率先進行內(nèi)部營銷“過去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營銷通常被看作是對外的活動，因此常常會對外舉辦精心策劃的活動，而內(nèi)部營銷模式仍停留在 20 世紀 60 年代。”“許多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認為它們是內(nèi)部營銷成效斐然的典范：他們通過精簡企業(yè)結構來保證溝通渠道的暢通?！薄皞惗厣虒W院博士吉爾麥可威廉(Gil McWilliam)說明了其中的重要因素：跨職能整合。因為公司規(guī)模小，員工想法接近，像這類新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會自然而然