【正文】 所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價(jià)值觀、行為人為飾物三大層次進(jìn)行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個(gè)性差異作為一個(gè)企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會(huì)對(duì)于他們能夠認(rèn)同的、對(duì)于實(shí)際工作能起積極作用的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無非對(duì)于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認(rèn)，第二種是部分認(rèn)同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對(duì)于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認(rèn)的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，那是否這個(gè)企業(yè)就存在數(shù)十個(gè)企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢(shì)文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價(jià)值觀的精髓而盲目變革，違反原有價(jià)值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司，再也無力追上。企業(yè)文化與戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個(gè)層面的問題，而規(guī)模擴(kuò)展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個(gè)層面的資源配置的問題。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)文化制定和約束的，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴(kuò)展之后，企業(yè)組織層次的擴(kuò)張，有可能形成了中層管理文化、或者說是亞文化。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價(jià)值觀的統(tǒng)一之下進(jìn)行上述活動(dòng)，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的更為獨(dú)立的子文化系統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)因?yàn)椴块T文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實(shí)際上是一個(gè)不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會(huì)不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會(huì)變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。四、企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證論企業(yè)家精神是不是企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化是不是老板文化，這是一個(gè)很有爭(zhēng)議性的話題。但有一點(diǎn)是無庸置疑的，就是所有的企業(yè)家都努力想將他個(gè)人文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化，而所有的企業(yè)文化也必然凝聚了企業(yè)家精神的精髓，這是辯證的，而且是企業(yè)文化一定要解決的問題。企業(yè)文化與企業(yè)家精神就如同在“和面”和面將水倒進(jìn)面里進(jìn)行摻和的時(shí)候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面，分不清那是水那是面。企業(yè)家精神與企業(yè)文化就象水和面之間的關(guān)系一樣，企業(yè)文化里有企業(yè)家精神，企業(yè)家精神又打印上了企業(yè)文化的印跡，他們兩者之間是你中有我，我中有你。不同味道的水可以和出不同味道的面出來，不同的企業(yè)家精神就會(huì)有不同的企業(yè)文化。但不同味道的水和出來的面人們只會(huì)說這個(gè)是什么味道的面，肯定不會(huì)說什么味道的水，因?yàn)槿藗冴P(guān)注的是面而不是水。企業(yè)文化也一樣，企業(yè)文化是因?yàn)樵谖幕凹恿艘粋€(gè)企業(yè)而存在的，它首先是企業(yè)的文化，所以人們只會(huì)說不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而不是關(guān)注不同企業(yè)有不同的企業(yè)家精神。水的味道決定了面的味道，所以水的味道在和面的時(shí)候就很關(guān)鍵，它決定了面的性質(zhì)。但隨著面量的增加，可能水的味道就會(huì)沖淡，但永遠(yuǎn)面都不可能沒有水的味道，只不過是輕重程度而已。企業(yè)家精神也很重要，不同的企業(yè)家精神塑造出來的企業(yè)文化是不同的，在某段時(shí)期內(nèi)企業(yè)家精神基本決定了企業(yè)文化的個(gè)性。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層肯定會(huì)加入許多新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，此時(shí)企業(yè)家精神就會(huì)受團(tuán)隊(duì)其它成員影響，而淡化了在企業(yè)文化中的作用。但無論什么時(shí)候，企業(yè)家精神還是企業(yè)文化的核心要素，只不過是影響的程度和深度不同而已。但對(duì)于企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部矛盾的基本理解和解決思維，它并不是停留在企業(yè)家單一層次中，而是企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素，所以可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)家精神決定企業(yè)文化，但卻無法決定企業(yè)哲學(xué)的局面。五、企業(yè)文化與企業(yè)家關(guān)系的四個(gè)階段根據(jù)我們的研究，企業(yè)文化在其形成與發(fā)展過程中與企業(yè)家聯(lián)系非常密切，同時(shí)企業(yè)家在企業(yè)文化中的地位與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模存在著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和企業(yè)家在企業(yè)文化中所占位置兩個(gè)維度劃分，企業(yè)文化的形成一般分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是企業(yè)文化幼稚期。此時(shí)的企業(yè)文化正處于發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響是決定性的，而且反映企業(yè)家精神的途徑一般比較直接，企業(yè)家精神在本階段是最強(qiáng)勢(shì)的，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例幾乎是百分之百。在這個(gè)階段企業(yè)文化的基本特征就是企業(yè)主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業(yè)家行為，其它成員由于相對(duì)很少，或者很弱勢(shì)，所以也絕大部分圍繞企業(yè)家意志辦事，一言堂是這個(gè)階段企業(yè)文化的象征，共同的企業(yè)文化還沒有真正形成。第二個(gè)階段是企業(yè)文化發(fā)展期。這個(gè)階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)不斷融入新的團(tuán)隊(duì)成員，他們的加入對(duì)企業(yè)家精神帶來新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業(yè)家在管理過程中會(huì)受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因?yàn)殚L期的文化慣性，企業(yè)家精神的強(qiáng)勢(shì)依然持續(xù)，所以企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)階段是企業(yè)文化反思期。此時(shí)的企業(yè)家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對(duì)自身文化的自覺性反思，他們會(huì)思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強(qiáng)迫要求他們對(duì)自己的文化做出變革，對(duì)公司戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視，因此企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會(huì)在局部改變企業(yè)文化。第二種是由于外部市場(chǎng)的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家精神的變革，這時(shí)的企業(yè)文化可能會(huì)出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。第四個(gè)階段是企業(yè)文化穩(wěn)定期。這時(shí)經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家精神融入了團(tuán)隊(duì)和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家精神逐漸成為企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)文化的綜合體，企業(yè)家精神在企業(yè)文化所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，這四個(gè)階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個(gè)階段的重復(fù)率會(huì)比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在IT界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)文化在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)文化的修復(fù)，這就是企業(yè)文化的反思期了。由此可以知道，企業(yè)家精神能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)家精神不能很好地解決企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于生存和發(fā)展的基本解決思維，不然企業(yè)文化就會(huì)一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在初期的發(fā)展階段了。