【正文】 有利于把握。量化管理，顧名思義是將影響企業(yè)運(yùn)作效果的諸多因素加以分類，設(shè)計(jì)出可評(píng)價(jià)的量值，布置工作時(shí)以量化的三個(gè)要素提出要求，即時(shí)量、數(shù)量和質(zhì)量?！皶r(shí)量”主要是指完成工作的時(shí)間量，“數(shù)量”是指完成工作的數(shù)量，“質(zhì)量”是指完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。三者相互依存，如同三維空間中，確定一個(gè)點(diǎn)位置的三個(gè)坐標(biāo)，缺一不可，否則下屬在執(zhí)行中必然會(huì)有偏差，影響工作質(zhì)量。比如在布置一件工作時(shí)，缺乏“量化”意識(shí)的管理者，—般采用“趕快去辦”、“抓緊去辦”之類的布置方法，確屬急事，再加上一個(gè)口頭語“馬上去辦”。由于在布置工作中沒有使用帶有可量化的詞語，只是使用難以量化的程度副詞，下屬在執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)一人一個(gè)結(jié)果的問題。因?yàn)橹挥辛炕臇|西，才可以被當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，才有了評(píng)估、評(píng)價(jià)和達(dá)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)的依據(jù)。世界500強(qiáng)企業(yè)中，約有78%的組織施行類似量化管理的管理系統(tǒng)，比爾?蓋茨說過，“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它；不能真正了解它，你就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改變它！”量化指標(biāo)體系的建立也是檢驗(yàn)管理者是否專業(yè)化、精細(xì)化的一種手段，可以體現(xiàn)出管理者對(duì)分管工作的熟悉程度和對(duì)目標(biāo)任務(wù)的把握程度。量化要抓住關(guān)鍵。日常工作中就每一項(xiàng)具體工作而言，影響其最終結(jié)果的因素固然很多，但是具有決定性的因素只有少數(shù)的幾個(gè)，一項(xiàng)工作其重要的影響因素和關(guān)鍵步驟的對(duì)與錯(cuò)、好與壞，才是最終致使整項(xiàng)工作結(jié)果是否正確的關(guān)鍵。因此，量化管理的核心思想是就對(duì)事情發(fā)展過程中重要流程步驟及其關(guān)鍵因素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，量化管理是一種側(cè)重于過程控制的管理，可保證整項(xiàng)工作的結(jié)果不會(huì)產(chǎn)生根本性偏差。激勵(lì)要及時(shí)企業(yè)在經(jīng)營過程中，越來越關(guān)注自己的形象和美譽(yù)度，同樣，每個(gè)員工在努力工作過程中也很關(guān)注自己的形象。因此，管理者要將心比心，不可回避和漠視員工的利益需求，對(duì)做出貢獻(xiàn)者要有一種沒得到獎(jiǎng)勵(lì)就是管理失職的理念。面對(duì)一項(xiàng)成績時(shí)，要對(duì)真正做出貢獻(xiàn)的員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)待遇，落實(shí)多勞多得和真正意義上的“公平”，取得好的示范效應(yīng)，讓更多員工對(duì)先進(jìn)人物產(chǎn)生認(rèn)同感，引導(dǎo)更多的人去努力做更好的自己。工資要用“活”，保障員工的有形利益。調(diào)動(dòng)員工的積極性，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的永恒主題。西方管理學(xué)在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%至30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮80%至90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。根據(jù)理論界的分析，活工資占15%是員工積極性的死亡線，如果一個(gè)企業(yè)的工資中活的部分連10%都達(dá)不到的話，調(diào)動(dòng)員工的積極性基本只能是空談。“死工資”和“活工資”實(shí)行多大比例，并沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，最好是循序漸進(jìn)，依據(jù)激勵(lì)意圖和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度而定。管理者應(yīng)該按照目標(biāo)需求，對(duì)組織成員的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?。一個(gè)人的工作內(nèi)容按類型基本上可分為自律自理行為、定期工作、精細(xì)工作和創(chuàng)優(yōu)工作這幾方面，對(duì)員工完成的自律自理行為和定期工作的報(bào)酬有“死工資”已經(jīng)足夠，“活工資”應(yīng)該用于對(duì)員工完成的精細(xì)工作和創(chuàng)優(yōu)工作的回報(bào)，好鋼要用在刀刃上，以期取得效益最大化?！盎罟べY”的最終目的不是把大家的收入差距拉大，而是要在“活用”、“用活”的過程中激活員工的干勁，使干勁持續(xù)保持生機(jī)與活力，才是“活工資”的價(jià)值所在，讓“活工資”真正活起來，盡量和逐步地減少大鍋飯的痕跡。充分發(fā)揮“活工資”的目標(biāo)導(dǎo)向作用。當(dāng)一個(gè)人嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律（發(fā)生過脫崗或曠工、當(dāng)班期間干與工作無關(guān)的事情）、每月應(yīng)該定期完成的工作不能全部按時(shí)完成，就取消該人享受“活工資”的待遇，強(qiáng)化員工做好最基本的本職工作的意識(shí)，強(qiáng)化積極性。隨著組織成員整體工作質(zhì)量的不斷提高，可以適時(shí)地對(duì)自律自理行為、定期工作、精細(xì)工作和創(chuàng)優(yōu)工作進(jìn)行重新分類，例如可以把有些精細(xì)工作列入定期工作或自理行為，在這種動(dòng)態(tài)調(diào)整中不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，持續(xù)提高工作標(biāo)準(zhǔn)，并做到管理重心向主動(dòng)性和創(chuàng)造性傾斜。當(dāng)員工在精細(xì)工作和創(chuàng)優(yōu)工作方面有了貢獻(xiàn)之后，要及時(shí)兌現(xiàn)“活工資”，以此強(qiáng)化和引導(dǎo)員工的精細(xì)和創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造性的勞動(dòng)。只有員工都養(yǎng)成了持續(xù)精細(xì)和不斷創(chuàng)優(yōu)的習(xí)慣，并不斷在更高層面上發(fā)揮精細(xì)和創(chuàng)優(yōu)才華，企業(yè)的效益才能持續(xù)實(shí)現(xiàn)更大化。榮譽(yù)要用“活”，保障員工的無形利益。在通過管理手段使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯提升的過程中，要鼓勵(lì)本企業(yè)各部門或個(gè)人及時(shí)歸納總結(jié)好做法、好經(jīng)驗(yàn)，加以命名表彰和互訪式推廣，這種榜樣示范的做法不能限于一年一度的先進(jìn)表彰會(huì)，要重視及時(shí)性和常態(tài)式，使這些“無形效益”得以及時(shí)和充分的發(fā)揮借鑒作用，使“有形效益”和“無形效益”相互促進(jìn)，促使企業(yè)內(nèi)部形成愛崗敬業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的風(fēng)氣，有了“認(rèn)真干事”的風(fēng)氣，效益更大化就是水到渠成的事。在培養(yǎng)爭先創(chuàng)優(yōu)風(fēng)氣的過程中，要重視多宣傳企業(yè)內(nèi)部、員工身邊的先進(jìn)典型，這些人和事在員工心目中更鮮活、更具可比性、并非可望不可即，在激發(fā)員工的競爭意識(shí)方面，往往比企業(yè)之外的先進(jìn)典型和高深理論更具時(shí)效性。對(duì)企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)人物和典型經(jīng)驗(yàn)宣傳學(xué)習(xí)不及時(shí)不到位，不僅是對(duì)企業(yè)擁有的“可支配、可滋補(bǔ)、可持續(xù)資源”的一種浪費(fèi)，也是對(duì)激情和成就感的無形打擊。榮譽(yù)不同于工資收入，可以逢人便講，也樂于向人展示，給自己帶來的成就感是工資收入無法代替的，管理者不能認(rèn)為給員工支付了工資這種“有形效益”之后，該給的報(bào)酬就給夠了。員工的榮譽(yù)，這種“無形效益”，及時(shí)地表彰和公示，也是對(duì)員工應(yīng)有的支付，否則，就等于按勞分配執(zhí)行得不徹底，是一種隱形的大鍋飯，是一種隱性拖欠。考核要準(zhǔn)確通過獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，建立正常的動(dòng)力機(jī)制與壓力機(jī)制，形成有效的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，這是做好管理的重要手段。獎(jiǎng)懲的前提是全面、客觀、準(zhǔn)確的考核?？己斯ぷ鞯幕A(chǔ)是考核目標(biāo)的確定，包括目標(biāo)體系的確定和具體目標(biāo)的確定。要確定好考核目標(biāo)，關(guān)鍵是要正確處理好兩個(gè)關(guān)系。一是統(tǒng)一考核與分類考核的關(guān)系。沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，就沒有考核的基礎(chǔ)。但若不區(qū)分情況，搞一刀切，則會(huì)出現(xiàn)名義上準(zhǔn)確公平、實(shí)際上不準(zhǔn)確不公平的現(xiàn)象。所以，統(tǒng)一考核與分類考核要相結(jié)合，統(tǒng)一考核為主，兼顧崗位部門特點(diǎn)，分類考核為補(bǔ)充。二是重點(diǎn)考核與全面考核的關(guān)系。考核必須全面系統(tǒng)，能反映出被考核對(duì)象總體狀況，基于這種考慮，考核指標(biāo)越多越全面。但是，考核指標(biāo)越多，不僅考核工作量越大，而且考核指標(biāo)之間越不好銜接，各指標(biāo)的權(quán)數(shù)越不好確定。所以，重點(diǎn)考核與全面考核要相結(jié)合，以重點(diǎn)考核為主，兼顧全面考核?？己耸腔A(chǔ)工作，是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)、獎(jiǎng)罰分明，才能建立起有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。只要一個(gè)單位存在干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象，就一定是管理出了問題，只有落后的管理，沒有落后的群體。因此，管理者務(wù)必要對(duì)自己所管理的各項(xiàng)工作性質(zhì)、工作量大小、工作難易程度進(jìn)行深入不斷地研究，量化管理內(nèi)容，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，并對(duì)量化管理的內(nèi)容和激勵(lì)機(jī)制與時(shí)俱進(jìn)地不斷優(yōu)化；對(duì)員工行為結(jié)果及時(shí)評(píng)價(jià)，把工資和榮譽(yù)用活，重視過程評(píng)價(jià)和過程激勵(lì)，以過程評(píng)價(jià)引導(dǎo)人，以過程激勵(lì)鼓舞人。相信有量化的態(tài)度，有共享的理念，有藝術(shù)的激勵(lì)，企業(yè)效益也就有了保證。第五篇：心態(tài)決定成敗心態(tài)決定成敗高三三班，向芳失敗，對(duì)于弱者來說是無邊的深淵，對(duì)于弱者來說是成功路上的墊腳石，強(qiáng)者與弱者實(shí)力上其實(shí)沒有多大的懸殊，真正的懸殊是心理，強(qiáng)者擁有不屈樂觀的心態(tài)。古之成大事者莫不是有一顆不屈的心，勾踐臥薪嘗膽，十年才成大業(yè)夫差打敗他時(shí)，讓他做一個(gè)馬前卒，而勾踐雖然做了，心中不曾屈服，十年之后他一舉打敗夫差，成為勝利者，而反觀西楚霸王則是別一番風(fēng)景，被圍攻亥下，四面楚歌，于是他屈服于在自己的想法中，他認(rèn)為敗了，則無反擊之能，于是終為失敗者，倘若當(dāng)初他如勾踐一樣，如今的歷史又該是別有一番情景了吧！成大事者不拘小節(jié)，一點(diǎn)小屈辱小難堪還是可以忍受的，今日之忍辱負(fù)重只為他日成功輝煌。失敗不是真正的可怕，可怕的是你屈服不再反抗，有一顆自信的心事成功的路上必備品，雨果曾說過：“自信是成功的第一步”。世界著名的音樂指揮家小征澤爾在未出名前，參加過一個(gè)很重要的音樂會(huì)，在音樂會(huì)上他總覺的哪里不對(duì)，于是他停下來又重新來一次，可還是不對(duì)，于是他認(rèn)為是樂譜錯(cuò)了，而當(dāng)場的許多著名的音樂家都說沒錯(cuò)。他堅(jiān)持說樂譜錯(cuò)了，他相信他自己是對(duì)的，終于他對(duì)了，是樂譜出了問題，他也因此一炮而紅。所以有時(shí)相信自己的判斷，相信自己，有一種自信的心態(tài)那么誰也打不倒你。世間繽紛多彩，要有一顆寧靜淡泊的心才能守住自己。許多人在現(xiàn)實(shí)面前屈服迷失了自我。古人已經(jīng)為我們做好了選擇，李白的灑脫，陶淵明的歸隱，蘇軾的樂觀，他們都為我們做了最好的解答，而現(xiàn)代還有許多因迷失自我而做出錯(cuò)事的人。文強(qiáng)為了私欲而斷送了性命，三鹿因不顧道德最終倒閉在現(xiàn)實(shí)的誘惑下，我們不要迷失，守住自己，守住成功。良好的心態(tài)使事物成功了一半，在失敗面前我們不屈服，在帶疑聲中我們要自信，當(dāng)成功來時(shí)我們要守住本心。如材料中的第一人，他認(rèn)為自己的家鄉(xiāng)不好，那在世上應(yīng)該沒有什么地方他認(rèn)為好的吧。第二人太想念故鄉(xiāng)，那么世上處處都美好。有時(shí)不是成功不眷顧你，而是你永遠(yuǎn)將成功拒之門外。我們要時(shí)時(shí)保持一種樂觀不屈自信的心態(tài)。那么成功會(huì)來敲門。聽！那是敲門聲。