【正文】 風險和失敗的可能，并把這些陳述的詳細內(nèi)容體現(xiàn)在會議紀要中。在會后發(fā)一個關(guān)于會議紀要的正式郵件給與會的所有人，在郵件正文中表述在會上大家的共同決議內(nèi)容，并列明如果有任何與實施不符的情況，請與會人員在未來三個工作日內(nèi)回復。會議紀要內(nèi)容會進行相應的更正和重新發(fā)出，如果三個工作日內(nèi)沒有任何回復，我們可以認為會議紀要中記錄的內(nèi)容皆為事實。乙方項目經(jīng)理通過此會議紀要和正式郵件留有相關(guān)證據(jù)，以降低由于此項目變更導致的影響所應該承擔的相應責任。1問題十二：項目管理和軟件工程有何異同？問題描述：很多人學過項目管理和軟件工程等理論知識，但是并不知道兩者的具體區(qū)別，以及如何進行結(jié)合使用。建議的解決方案：軟件工程更多的偏重軟件開發(fā)生命周期管理的方法論，比如比較流行的 瀑布式開發(fā)模式等。項目管理強調(diào)兩個生命周期，一個是項目管理生命周期，另一個是項 目所需要交付產(chǎn)品的生命周期。如果項目所交付的是軟件，軟件工程的管理方法可以應用 在此軟件產(chǎn)品交付的過程中。而軟件工程很少提到的就是項目管理生命周期所需要交付 的內(nèi)容，如項目章程、項目管理計劃、團隊建設的組織架構(gòu)和風險管控跟蹤日志等方面。所以說軟件工程理論作為項目管理理論的合理補充可以應用到項目管理過程中去，但是無 法代替項目管理生命周期的管控內(nèi)容。1問題十三：如何管理多文化的項目團隊？問題描述：項目經(jīng)理在管理跨國或多文化多語言的項目時往往顯得捉襟見肘，不知道如何具體應對？建議的解決方案：由于組織的文化、運營規(guī)則和團隊的集體慣性的不同，項目經(jīng)理采取同樣的管理辦法不見得在不同組織得到同樣的效果。項目經(jīng)理需要基于不同的文化氛圍為項目團隊成員打造易于工作的項目環(huán)境，具體的做法有學會聆聽并尊重不同文化所帶來的工作習慣的差異，通過定期的項目會議來統(tǒng)一大家對項目目標、項目范圍和項目管理計劃的認識。從以往的溝通失敗情景中找出問題的根本原因，并采取必要的措施防止它在發(fā)生?！禤MP項目管理方法論與案例模板詳解》1問題十四：如何創(chuàng)造項目團隊的管理文化？問題描述：項目經(jīng)理對如何創(chuàng)造所屬項目的管理文化存在疑問，不知道將如何下手來具體打造？建議的解決方案：要營造項目管理文化，首先要找到適合的項目經(jīng)理，本質(zhì)上樂于從事這 項管理工作的人會對管理文化的鍛造滿懷信心。項目經(jīng)理必需有很強的向上溝通和必要的 影響能力。增強項目經(jīng)理和作為決策的高管之間的交流是非常必要的，項目經(jīng)理需要通過 比較容易理解的詞匯來向高層推銷你針對項目文化打造的具體舉措，并尋求高層領(lǐng)導的持 續(xù)支持。1問題十五：項目經(jīng)理和團隊成員如何實現(xiàn)高效的自我管理？問題描述：項目經(jīng)理和團隊成員很難長時間保持高度的自制力去持續(xù)不斷的和充滿激情的完成既有的項目工作，如何才能實現(xiàn)高效的自我管理是一個相對深刻的命題。建議的解決方案：完成日常的項目管理和項目實施工作需要有必要的勤奮之外，方向、目 標和方法都同等重要。只要有了正確的方向、明確的目標和高效的方法（必須三者同時具 備），項目經(jīng)理和團隊成員自然而然地擁有勤奮和毅力。一個沒有勤奮和毅力的人，一定是 因為方向、目標或方法上面出現(xiàn)了問題。能夠成功的人，一定是能夠正確預測事物的發(fā)展 方向和規(guī)律的人。在明確方向的指導下，項目經(jīng)理通過整合各種資源來實現(xiàn)高效的自我管 理和團隊建設。1問題十六：甲方和乙方在項目管理過程中的不同關(guān)注點是什么？問題描述：由于項目主要是由乙方交付的，甲方往往會對項目交付的目標明確，但是對項目過程管控缺乏足夠的熱情、注意力，不知道需要關(guān)注的重點是什么。建議的解決方案：有甲乙方參與的項目，往往存在甲乙雙方相互博弈的過程。在甲乙方博 弈的過程中，甲方如果想過得舒服，要具備引領(lǐng)乙方的能力和經(jīng)驗。比如在雙方的合同中 設計必要的階段驗收里程碑和詳細的懲罰條款，以及明確的項目變更管理流程來對乙方產(chǎn) 生約束作用。另外，甲方要在售前階段就要考慮審核乙方的相關(guān)資質(zhì)，如評估乙方是否有 成熟的項目管理方法論、研發(fā)管理方法論和成本控制能力等。必要時，甲方需要發(fā)起獨立 評估或評審，考察乙方交付項目的實際成本和可能的利潤。如果發(fā)現(xiàn)乙方項目完工預算和 實際的執(zhí)行成本嚴重不符，一定要研究并發(fā)現(xiàn)乙方真實承接此項目的原因或目的。必要時 終止項目或更換乙方，否則項目后期可能造成不必要的糾紛和增加項目失敗的可能性。另 《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》外，甲方項目經(jīng)理也需要對項目生命周期的全部問題和風險進行全盤掌控。甲乙雙方組織 存在有健全的項目篩選和準入機制，以及制度治理和過程審計也是必須的，在這方面項目 管理辦公室(PMO)應該起到必要的作用。還有一句話很經(jīng)典：“對于乙方來說，在下包面前 就成了甲方。對于甲方來說，可能在自己的領(lǐng)導面前就成了乙方?！?所以，身在圍城，我 們都是方鴻漸啊。1問題十七：項目的風險儲備基金一般會預留多少？問題描述：由于項目具有臨時性和獨特性等特點，造成項目交付的不確定性和風險，這就需要預留一定的風險儲備基金，但是組織往往對預留多少風險儲備存有疑問。建議的解決方案：在項目管理過程中一般有進度和成本估算的過程，最精確的估算方法是 自下而上估算，一般這種精確估算偏差為5%到10%。因為有偏差就預示著有風險，所以要 預留風險儲備金。我國政府信息化工程項目也規(guī)定需要有一定的工程預備費來管理難以預 料的風險或市場價格的調(diào)整等諸多因素。如規(guī)定針對合同額為3000萬以上的項目預留3% 到8%，合同額為3000萬以下的項目則預留3%到5%。如果是甲方自己主導的項目，風險儲 備可能就基本是整個合同額的百分之多少。如果是乙方實施的項目，乙方更多的可能是需 要先把利潤刨除后，把項目完工預算(BAC)的百分之多少作為風險儲備。如果這個儲備基金 給項目經(jīng)理能夠直接動用，這個就屬于應急儲備的范疇，如果還需要經(jīng)組織審核才能動用，就屬于管理儲備的范疇。1問題十八：項目團隊如何快速團隊快速的通過績效震蕩期？問題描述：項目團隊剛開始建立之初可能會由于文化、背景、性格和做事方式不同而產(chǎn)生彼此沖突，我們通常叫做震蕩期，那么項目經(jīng)理如何帶領(lǐng)團隊成員快速度過這個震蕩期呢，這是一個比較棘手而實際的問題。建議的解決方案：以下是項目團隊快速的通過績效震蕩期的幾點建議：統(tǒng)一思想，定期 召開項目進度匯報會議，不斷的強調(diào)項目目標，基本規(guī)則（哪些紀律絕對不容許違反，哪 些條款必須堅持和大家的責任意識等），必要時個別談話；沖突處理：項目經(jīng)理要加強 溝通和心理學的學習，能夠積極傾聽、尊重他人的意見，并在消除對方情緒之后再解決問 題。熟練的應用沖突管理的技巧，通過成功處理幾個沖突，樹立自己的威望；信任積累： 通過一些事件來建立項目成員間的信任。比如，商鞅城門立柱的事情。必要時，充當教練 的角色，對相關(guān)人員的行為進行及時糾偏；合同統(tǒng)籌：新老搭配，性格搭配，男女搭配，《PMP項目管理方法論與案例模板詳解》做到人盡其才，物盡其用。團隊建設：多舉辦增進人員交流的拓展活動，如團隊拉練等。合理分工：合理布置任務，不要交叉，每個人有自己負責的一塊，逐步建立個人責任感 和榮譽感。獎懲制度：提前制定獎懲規(guī)則，可以用積分制，任務完成率，例會出席率和 特殊貢獻等績效指標進行及時獎懲。盡量公開獎勵，私下批評，營造積極向上的團隊氛圍。