【正文】 風(fēng)險(xiǎn)和失敗的可能，并把這些陳述的詳細(xì)內(nèi)容體現(xiàn)在會(huì)議紀(jì)要中。在會(huì)后發(fā)一個(gè)關(guān)于會(huì)議紀(jì)要的正式郵件給與會(huì)的所有人，在郵件正文中表述在會(huì)上大家的共同決議內(nèi)容，并列明如果有任何與實(shí)施不符的情況，請(qǐng)與會(huì)人員在未來三個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。會(huì)議紀(jì)要內(nèi)容會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的更正和重新發(fā)出，如果三個(gè)工作日內(nèi)沒有任何回復(fù)，我們可以認(rèn)為會(huì)議紀(jì)要中記錄的內(nèi)容皆為事實(shí)。乙方項(xiàng)目經(jīng)理通過此會(huì)議紀(jì)要和正式郵件留有相關(guān)證據(jù)，以降低由于此項(xiàng)目變更導(dǎo)致的影響所應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。1問題十二：項(xiàng)目管理和軟件工程有何異同？問題描述：很多人學(xué)過項(xiàng)目管理和軟件工程等理論知識(shí)，但是并不知道兩者的具體區(qū)別，以及如何進(jìn)行結(jié)合使用。建議的解決方案：軟件工程更多的偏重軟件開發(fā)生命周期管理的方法論，比如比較流行的 瀑布式開發(fā)模式等。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)生命周期，一個(gè)是項(xiàng)目管理生命周期，另一個(gè)是項(xiàng) 目所需要交付產(chǎn)品的生命周期。如果項(xiàng)目所交付的是軟件，軟件工程的管理方法可以應(yīng)用 在此軟件產(chǎn)品交付的過程中。而軟件工程很少提到的就是項(xiàng)目管理生命周期所需要交付 的內(nèi)容，如項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管控跟蹤日志等方面。所以說軟件工程理論作為項(xiàng)目管理理論的合理補(bǔ)充可以應(yīng)用到項(xiàng)目管理過程中去，但是無 法代替項(xiàng)目管理生命周期的管控內(nèi)容。1問題十三：如何管理多文化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？問題描述：項(xiàng)目經(jīng)理在管理跨國或多文化多語言的項(xiàng)目時(shí)往往顯得捉襟見肘，不知道如何具體應(yīng)對(duì)？建議的解決方案：由于組織的文化、運(yùn)營規(guī)則和團(tuán)隊(duì)的集體慣性的不同，項(xiàng)目經(jīng)理采取同樣的管理辦法不見得在不同組織得到同樣的效果。項(xiàng)目經(jīng)理需要基于不同的文化氛圍為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員打造易于工作的項(xiàng)目環(huán)境，具體的做法有學(xué)會(huì)聆聽并尊重不同文化所帶來的工作習(xí)慣的差異，通過定期的項(xiàng)目會(huì)議來統(tǒng)一大家對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目管理計(jì)劃的認(rèn)識(shí)。從以往的溝通失敗情景中找出問題的根本原因，并采取必要的措施防止它在發(fā)生?！禤MP項(xiàng)目管理方法論與案例模板詳解》1問題十四：如何創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理文化？問題描述：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)如何創(chuàng)造所屬項(xiàng)目的管理文化存在疑問，不知道將如何下手來具體打造？建議的解決方案：要營造項(xiàng)目管理文化，首先要找到適合的項(xiàng)目經(jīng)理，本質(zhì)上樂于從事這 項(xiàng)管理工作的人會(huì)對(duì)管理文化的鍛造滿懷信心。項(xiàng)目經(jīng)理必需有很強(qiáng)的向上溝通和必要的 影響能力。增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理和作為決策的高管之間的交流是非常必要的，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過 比較容易理解的詞匯來向高層推銷你針對(duì)項(xiàng)目文化打造的具體舉措，并尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的持 續(xù)支持。1問題十五：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員如何實(shí)現(xiàn)高效的自我管理？問題描述：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員很難長時(shí)間保持高度的自制力去持續(xù)不斷的和充滿激情的完成既有的項(xiàng)目工作，如何才能實(shí)現(xiàn)高效的自我管理是一個(gè)相對(duì)深刻的命題。建議的解決方案：完成日常的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目實(shí)施工作需要有必要的勤奮之外，方向、目 標(biāo)和方法都同等重要。只要有了正確的方向、明確的目標(biāo)和高效的方法（必須三者同時(shí)具 備），項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員自然而然地?fù)碛星趭^和毅力。一個(gè)沒有勤奮和毅力的人，一定是 因?yàn)榉较颉⒛繕?biāo)或方法上面出現(xiàn)了問題。能夠成功的人，一定是能夠正確預(yù)測(cè)事物的發(fā)展 方向和規(guī)律的人。在明確方向的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理通過整合各種資源來實(shí)現(xiàn)高效的自我管 理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。1問題十六：甲方和乙方在項(xiàng)目管理過程中的不同關(guān)注點(diǎn)是什么？問題描述：由于項(xiàng)目主要是由乙方交付的，甲方往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目交付的目標(biāo)明確，但是對(duì)項(xiàng)目過程管控缺乏足夠的熱情、注意力，不知道需要關(guān)注的重點(diǎn)是什么。建議的解決方案：有甲乙方參與的項(xiàng)目，往往存在甲乙雙方相互博弈的過程。在甲乙方博 弈的過程中，甲方如果想過得舒服，要具備引領(lǐng)乙方的能力和經(jīng)驗(yàn)。比如在雙方的合同中 設(shè)計(jì)必要的階段驗(yàn)收里程碑和詳細(xì)的懲罰條款，以及明確的項(xiàng)目變更管理流程來對(duì)乙方產(chǎn) 生約束作用。另外，甲方要在售前階段就要考慮審核乙方的相關(guān)資質(zhì)，如評(píng)估乙方是否有 成熟的項(xiàng)目管理方法論、研發(fā)管理方法論和成本控制能力等。必要時(shí)，甲方需要發(fā)起獨(dú)立 評(píng)估或評(píng)審，考察乙方交付項(xiàng)目的實(shí)際成本和可能的利潤。如果發(fā)現(xiàn)乙方項(xiàng)目完工預(yù)算和 實(shí)際的執(zhí)行成本嚴(yán)重不符，一定要研究并發(fā)現(xiàn)乙方真實(shí)承接此項(xiàng)目的原因或目的。必要時(shí) 終止項(xiàng)目或更換乙方，否則項(xiàng)目后期可能造成不必要的糾紛和增加項(xiàng)目失敗的可能性。另 《PMP項(xiàng)目管理方法論與案例模板詳解》外，甲方項(xiàng)目經(jīng)理也需要對(duì)項(xiàng)目生命周期的全部問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全盤掌控。甲乙雙方組織 存在有健全的項(xiàng)目篩選和準(zhǔn)入機(jī)制，以及制度治理和過程審計(jì)也是必須的，在這方面項(xiàng)目 管理辦公室(PMO)應(yīng)該起到必要的作用。還有一句話很經(jīng)典：“對(duì)于乙方來說，在下包面前 就成了甲方。對(duì)于甲方來說，可能在自己的領(lǐng)導(dǎo)面前就成了乙方?！?所以，身在圍城，我 們都是方鴻漸啊。1問題十七：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備基金一般會(huì)預(yù)留多少？問題描述：由于項(xiàng)目具有臨時(shí)性和獨(dú)特性等特點(diǎn)，造成項(xiàng)目交付的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，這就需要預(yù)留一定的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備基金，但是組織往往對(duì)預(yù)留多少風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備存有疑問。建議的解決方案：在項(xiàng)目管理過程中一般有進(jìn)度和成本估算的過程，最精確的估算方法是 自下而上估算，一般這種精確估算偏差為5%到10%。因?yàn)橛衅罹皖A(yù)示著有風(fēng)險(xiǎn)，所以要 預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。我國政府信息化工程項(xiàng)目也規(guī)定需要有一定的工程預(yù)備費(fèi)來管理難以預(yù) 料的風(fēng)險(xiǎn)或市場價(jià)格的調(diào)整等諸多因素。如規(guī)定針對(duì)合同額為3000萬以上的項(xiàng)目預(yù)留3% 到8%，合同額為3000萬以下的項(xiàng)目則預(yù)留3%到5%。如果是甲方自己主導(dǎo)的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ) 備可能就基本是整個(gè)合同額的百分之多少。如果是乙方實(shí)施的項(xiàng)目，乙方更多的可能是需 要先把利潤刨除后，把項(xiàng)目完工預(yù)算(BAC)的百分之多少作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備。如果這個(gè)儲(chǔ)備基金 給項(xiàng)目經(jīng)理能夠直接動(dòng)用，這個(gè)就屬于應(yīng)急儲(chǔ)備的范疇，如果還需要經(jīng)組織審核才能動(dòng)用，就屬于管理儲(chǔ)備的范疇。1問題十八：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何快速團(tuán)隊(duì)快速的通過績效震蕩期？問題描述：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛開始建立之初可能會(huì)由于文化、背景、性格和做事方式不同而產(chǎn)生彼此沖突，我們通常叫做震蕩期，那么項(xiàng)目經(jīng)理如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員快速度過這個(gè)震蕩期呢，這是一個(gè)比較棘手而實(shí)際的問題。建議的解決方案：以下是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)快速的通過績效震蕩期的幾點(diǎn)建議：統(tǒng)一思想，定期 召開項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)議，不斷的強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)，基本規(guī)則（哪些紀(jì)律絕對(duì)不容許違反，哪 些條款必須堅(jiān)持和大家的責(zé)任意識(shí)等），必要時(shí)個(gè)別談話；沖突處理：項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng) 溝通和心理學(xué)的學(xué)習(xí)，能夠積極傾聽、尊重他人的意見，并在消除對(duì)方情緒之后再解決問 題。熟練的應(yīng)用沖突管理的技巧，通過成功處理幾個(gè)沖突，樹立自己的威望；信任積累： 通過一些事件來建立項(xiàng)目成員間的信任。比如，商鞅城門立柱的事情。必要時(shí)，充當(dāng)教練 的角色，對(duì)相關(guān)人員的行為進(jìn)行及時(shí)糾偏；合同統(tǒng)籌：新老搭配，性格搭配，男女搭配，《PMP項(xiàng)目管理方法論與案例模板詳解》做到人盡其才，物盡其用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)：多舉辦增進(jìn)人員交流的拓展活動(dòng)，如團(tuán)隊(duì)拉練等。合理分工：合理布置任務(wù)，不要交叉，每個(gè)人有自己負(fù)責(zé)的一塊，逐步建立個(gè)人責(zé)任感 和榮譽(yù)感。獎(jiǎng)懲制度：提前制定獎(jiǎng)懲規(guī)則，可以用積分制，任務(wù)完成率，例會(huì)出席率和 特殊貢獻(xiàn)等績效指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)懲。盡量公開獎(jiǎng)勵(lì)，私下批評(píng)，營造積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。