【正文】 機會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。設置部門和員工的目標在確保企業(yè)經營宗旨和戰(zhàn)略目標傳達給下級后，由上下級一起工作來設置下屬人員的目標，經過可行性論證后，就作為部門和員工的工作目標。反復循環(huán)修訂目標的設置不僅是一個連續(xù)的過程，也是一個相互作用的過程。下級的目標可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標也會影響下級的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。實際上，二者應以戰(zhàn)略目標為導向，在相互作用過程不斷反復循環(huán)地協(xié)調，最終趨于一致。目標的實施企業(yè)的目標體系一經確定，企業(yè)上下應該協(xié)調一致，對自己所承諾的目標負責，把目標付諸實施。在這一過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監(jiān)督，并且及時地反饋信息和協(xié)調溝通。目標成果的評價這是要建立統(tǒng)一的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標管理循環(huán)打下良好的基礎。三、推行目標管理法應注意的問題首先，在目標表述上，應該注意以下幾個問題：適應性。各個部門、員工的目標，應當與企業(yè)的經營宗旨和戰(zhàn)略目標相一致，是使每個目標的實現都朝著企業(yè)總體任務的實現前進一步。激勵性和可實現性。各項目標中規(guī)定的任務難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實現。當然，目標也不能低得令人失去興趣。易理解性。確定的目標，應該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產生誤解，容易被記住。可度量性。目標必須是可以跟蹤進展情況，讓每個人的工作與目標聯系在一起。一般來講，要盡量數量化，以便對目標的實施結果進行考核。時間性。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結果，明確完成目標的時間期限。周知性。要使目標能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標眾所周知。其次，要以系統(tǒng)觀為指導，形成一個有層次、多樣化的目標體系：層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。整體協(xié)調性。需要的是一種互相支持的目標網絡，個人利益（目標）應當服從企業(yè)目標，短期目標要服從和服務于長期規(guī)劃。如果各種目標不能相互支持和相互聯結，甚至是相互干擾，那將是一場災難。多樣性。目標層次體系中的每個層次的具體目標應該是多種多樣的，從不同角度、側面共同促進企業(yè)整體目標的實現。靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項目標應當能夠隨著情況的變化而相應地調整。根據一些企業(yè)的經驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調整。四、對目標管理法的評價任何事物都是利弊兼?zhèn)涞?，目標管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點抑制到最低限度。（一）優(yōu)點促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。有助于改進組織結構和職責分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。這條原則的實施，常常使我們發(fā)現組織的缺陷授權不足與職責不清。此外，目標管理法是促進分權管理使組織具有彈性的最好辦法。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性，具有激勵作用。由于目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權和支持。通過目標和獎勵，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領域內施展才華的積極工作者。促進了意見交流，強調自我控制、自我調節(jié)，改善了人際關系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監(jiān)控的最好指導。（二）弱點目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使管理人員成為內行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。給予目標設置者的指導準則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果企業(yè)的一些目標含糊不清、不現實或不協(xié)調，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。此外，目標管理法在推行過程中，往往強調短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分使用定量目標，在不宜定量的領域也力圖使用數字，從而降低了目標的等級；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。總之，目標管理強調的是設置目標，期望以目標來促進員工的自我管理、自我控制，調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時，目標向來就是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標管理存在某些危險和困難，它仍然成為當今世界上較為流行的一種管理方法。