【正文】 領(lǐng)導(dǎo)干部簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動(dòng)去承擔(dān)工作。年初根據(jù)上年實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)制定新一年的工作指標(biāo)，個(gè)人根據(jù)公司指標(biāo)的分配情況，對(duì)自己負(fù)責(zé)的部門計(jì)劃完成的指標(biāo)立“軍令狀”。承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低，分為持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)等級(jí)。按貢獻(xiàn)定報(bào)酬、憑責(zé)任定待遇。不排資論輩，不投機(jī)取巧 華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型： 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個(gè)人能力（1）發(fā)展客戶能力：關(guān)注客戶，建立伙伴關(guān)系。（2）發(fā)展組織能力：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力和跨部門合作。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，是通過(guò)激勵(lì)和授權(quán)等方式，來(lái)促使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注重點(diǎn)事物、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員積極解決問(wèn)題以及運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（3）發(fā)展個(gè)人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導(dǎo)向?；叶裙芾恚翰糠止芾韮?nèi)容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。(4)管理科學(xué)：解決“怎么管”的問(wèn)題。如何衡量員工績(jī)效，如何進(jìn)行項(xiàng)目推進(jìn)，如何進(jìn)行崗位責(zé)任劃分，如何協(xié)調(diào)各個(gè)不同的組織單元??這些問(wèn)題是在組織、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層面之下的微觀管理活動(dòng)，管理活動(dòng)注重科學(xué)規(guī)范并兼顧靈活適應(yīng)力。華為如何平衡授權(quán)與控制的關(guān)系，如何進(jìn)行規(guī)范化管理，如何發(fā)展激勵(lì)性質(zhì)的牽引機(jī)制等。如果說(shuō)組織、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)方面的問(wèn)題是上層建筑的話，管理科學(xué)則是組織各個(gè)不同的群體協(xié)調(diào)、落實(shí)各項(xiàng)工作的具體規(guī)則。沒(méi)有科學(xué)的管理，組織總是會(huì)存在各種各樣的矛盾、沖突，導(dǎo)致組織群體混亂無(wú)序、無(wú)所適從。平衡授權(quán)和控制之間的關(guān)系，要以結(jié)果為導(dǎo)向，人才選育用留授權(quán)，管理者將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給員工，只授予權(quán)利，但不托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓：為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成一套以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。2009年，華為采用鐵三角新型分權(quán)管理模式，決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授予一線團(tuán)隊(duì)，而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權(quán)四大原則：授權(quán)大小合適。契合員工承受能力；是任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。授權(quán)可控；帶責(zé)授權(quán)（如集中指揮權(quán)、組織目標(biāo)確定、經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批等，不會(huì)輕易授權(quán)）。動(dòng)態(tài)考量。過(guò)程的可控性。過(guò)程控制方法：目標(biāo)管理卡。AAR管理（after action review 行動(dòng)后反思）。制度文化的基本特點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的制度精髓可以被轉(zhuǎn)化為文化，而文化中的內(nèi)涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來(lái)。（1）從組織的根本性需求出發(fā)，事關(guān)組織生存的問(wèn)題（產(chǎn)品質(zhì)量、安全等關(guān)系），通過(guò)制度的形式加以明確規(guī)范。對(duì)人有高度的約束和規(guī)范，但又對(duì)人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎(chǔ)上。（2）制度應(yīng)事先利益平衡和制約。形式公正、內(nèi)容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設(shè)一要公平公開(kāi)，而要無(wú)歧義，對(duì)規(guī)則的理解要一致。人才管理在華為，踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干。人才管理包括六項(xiàng)人力資源服務(wù)：聘用與安置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任、績(jī)效管理、培訓(xùn)和教育、保留。自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動(dòng)機(jī)?！盎煦缰谐錆M了希望，希望又從現(xiàn)實(shí)走向了新的混沌?！比肆Φ臍v史是必然王國(guó)走向自由王國(guó)發(fā)展的歷史，在自由王國(guó)里，又會(huì)在更新臺(tái)階上處于必然王國(guó)。對(duì)于有志者來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。任何時(shí)間晚了的悲嘆，都是無(wú)為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實(shí)我們擁有的，永遠(yuǎn)比失去的多。要以積極樂(lè)觀的人生態(tài)度面對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂(lè)，懂得學(xué)會(huì)慶祝和鼓勵(lì)?！?牽引機(jī)制：促使企業(yè)人朝某個(gè)目標(biāo)作出努力的管理模式。沒(méi)有壓力，無(wú)法牽引。忽略壓力差的構(gòu)建，照顧所謂哥們義氣，績(jī)效管理采取大鍋飯，會(huì)傷害真正努力工作的員工。華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢公司經(jīng)營(yíng)的績(jī)效牽引策略最終是利潤(rùn)。利益牽引、文化牽引(5)工作方法：解決“怎么做”的問(wèn)題。一個(gè)人與另一個(gè)人工作成效的差異，絕大多數(shù)時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞣椒ú町惖木壒?。故。?yōu)秀的企業(yè)負(fù)有為員工提供恰當(dāng)工作方法的責(zé)任，特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時(shí)候，發(fā)展全員科學(xué)的工作方法，提高全員的工作能力，無(wú)疑能給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力，這有時(shí)候被理解為“執(zhí)行力建設(shè)”的一部分，是過(guò)去多年里人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。無(wú)論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長(zhǎng)事實(shí)上也是企業(yè)成長(zhǎng)的一部部分，所以企業(yè)負(fù)有促進(jìn)員工成長(zhǎng)的責(zé)任。正是在這個(gè)意義上，我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實(shí)踐的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓(xùn)，注重工作總結(jié)與員工指導(dǎo)，華為的實(shí)踐可以在這方面給我們更開(kāi)闊的視野。工作方法，實(shí)際上是讓員工如何精通業(yè)務(wù)，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實(shí)踐后經(jīng)過(guò)歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。通過(guò)識(shí)別自己最薄弱的環(huán)節(jié)，專門攻克該領(lǐng)域，知道熟練掌握所需技能為止。流程優(yōu)化：分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，每一次能去掉一個(gè)多余的環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能，就意味著大量時(shí)間的節(jié)省。崔西定律：任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。關(guān)注并投入時(shí)間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時(shí)間。任正非：做要事而不做急事。標(biāo)準(zhǔn)化管理的價(jià)值（1）指導(dǎo)：該做什么、不該做什么（2）協(xié)調(diào)：將工作各要素、各部門、各環(huán)節(jié)合理組織起來(lái)（3）監(jiān)督：管理者可以按照既定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查、糾偏。（4）穩(wěn)定：不同的人、不同時(shí)間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心，就是老員工將工作過(guò)程、技巧和方法等加以總結(jié)，形成文本保留下來(lái)，并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，不同的師傅會(huì)帶出不同的徒弟。大野耐一：應(yīng)該以使用時(shí)間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)槟且淮尾捎昧俗钫_的工作方法。任正非：前人已經(jīng)做了錯(cuò)事，走了那么多彎路，認(rèn)識(shí)到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實(shí)踐，自然就浪費(fèi)了我們寶貴的青春年華。做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。第五篇：學(xué)習(xí)華為心得學(xué)習(xí)華為心得體會(huì)非常感謝公司這次組織的學(xué)習(xí)華為活動(dòng)，通過(guò)學(xué)習(xí)下發(fā)的學(xué)習(xí)材料讓我深刻地感受到科學(xué)的管理方法對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，同時(shí)也開(kāi)闊了自己的眼界，認(rèn)識(shí)到自己還需要不斷地學(xué)習(xí)新的、科學(xué)的管理方法，以下是我這次學(xué)習(xí)后的心得。通過(guò)學(xué)習(xí)我認(rèn)為華為管理的核心大致可分為以下幾點(diǎn)：：公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過(guò)客戶的需求，通過(guò)市場(chǎng)管理的理解，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)，客戶關(guān)系管理的承諾，集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù)，通過(guò)整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付。：公司以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合起研發(fā)來(lái)，銷售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶，我們通過(guò)客戶需求反饋溝通確認(rèn)后要積極配合完成相應(yīng)工作，要肩負(fù)起自己的責(zé)任，做好本職工作。：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎(jiǎng)懲分明，員工有了為自己工作的主官能動(dòng)性，并鼓勵(lì)更多的付出有更好的回報(bào)。華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷地進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開(kāi)始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國(guó)際化，公國(guó)削華為的足，適美國(guó)人的腳，大力吸收西方的管理精髓，以對(duì)事負(fù)責(zé)制代替對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制代替集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)代替直線組織結(jié)構(gòu)等等，最紅以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想。我認(rèn)為我們新希望六和的發(fā)展可以借鑒華為的以下幾點(diǎn) 華為能夠有今天的成功，是因?yàn)閾碛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無(wú)論實(shí)現(xiàn)的過(guò)程多么艱難，決不放棄。通過(guò)華為的戰(zhàn)略到執(zhí)行BLM模型可以看出其對(duì)目標(biāo)重要性的認(rèn)知，我們新希望六和同樣也是擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)——為耕者謀利，為食者造福，打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)和美好公司。自華為創(chuàng)建以來(lái)，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來(lái)，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。我們新希望六和應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制，建設(shè)一直新希望六和的核心團(tuán)隊(duì)，華為有其獨(dú)特的預(yù)備隊(duì)機(jī)制，我們也應(yīng)該大力培養(yǎng)我們企業(yè)的后備力量，新英、精英、雄鷹的培養(yǎng)模式就是我們公司非常好的方法。在培養(yǎng)年輕化、新力量的同時(shí)加快對(duì)中層管理人員的素質(zhì)提升，提升現(xiàn)有管理人員的管理水平，使企業(yè)不斷地強(qiáng)大?！度A為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題只有15%是因?yàn)槠胀▎T工工作過(guò)程失誤產(chǎn)生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我們公司也應(yīng)該擬定類似《華為基本法》的管理大綱。通過(guò)這次學(xué)習(xí)，我深刻的認(rèn)識(shí)到自己作為一個(gè)生產(chǎn)崗位上的部門主管，在管理上還有很多需要學(xué)的東西，自己的思維需要不斷地往外擴(kuò)，今后需要主動(dòng)去學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理模式和管理方法，不斷提升自己的管理能力，將自己能力的提升體現(xiàn)在公司的發(fā)展進(jìn)步中。.