【正文】 審定時很難判斷，既擔(dān)心不予立項會影響市場發(fā)展，又擔(dān)心把握不好會造成投資失誤和損失。四是工效掛鉤難落實。每年初下達(dá)全年工效掛鉤比例，年底省分公司與地市分公司總結(jié)算。工資總額管理調(diào)控的模式隨意性較大，地市分公司經(jīng)常會提出節(jié)假日加班或工作辛苦等各種理由來增加工資發(fā)放額度，從而出現(xiàn)市場經(jīng)營結(jié)果不好但員工工資卻未減少，工資的發(fā)放與市場經(jīng)營結(jié)果不相匹配，導(dǎo)致年初制定的工效掛鉤額度被突破，工資基金出現(xiàn)負(fù)增長。五是用工定員難確定。隨著市場的不斷拓展，對人員的需求越來越大。由于對用工成本的控制缺乏相應(yīng)的考核，一方面地市分公司在市場開拓出現(xiàn)困難時，經(jīng)常會抱怨人太少，要求增加定員。另一方面造成地市分公司在錄用短期臨時工時比較隨意，特別是引進(jìn)了一些對市場經(jīng)營促進(jìn)不明顯，卻又是自己的關(guān)系戶的人，進(jìn)而影響了其他員工的工作積極性。管理上存在的難點和問題，其根源主要是我們的思想觀念和管理模式還沒有完全從計劃走向市場。市場經(jīng)營、成本效益等意識還沒有牢固確立，對市場運作規(guī)律認(rèn)識不深，電信運營管理經(jīng)驗不足，企業(yè)運行機制和組織機構(gòu)設(shè)置雖然有所調(diào)整，但還不能完全適應(yīng)市場化的要求，從而導(dǎo)致了管理的粗放、單一，不系統(tǒng)、不精細(xì)。我們認(rèn)為市場經(jīng)濟條件下，作為電信運營商必須按市場規(guī)律辦事，以市場化的手段來解決管理中的難題。由此確立了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，按照“以市場為龍頭、建設(shè)為支撐、運維為保證、效益為目標(biāo)”的經(jīng)營管理思路，建立適應(yīng)市場化要求的企業(yè)運行機制、考核機制、營銷機制、服務(wù)機制、落實機制，努力使管理適應(yīng)市場，推動經(jīng)營快速發(fā)展。二、把握實際，制定辦法，建立有效的管理機制鐵通脫胎于鐵路母體，鐵路企業(yè)在管理上有許多優(yōu)良的傳統(tǒng)需要繼承；但鐵通是面向社會電信市場的運營商，原企業(yè)計劃式的管理模式要根據(jù)新的形勢改變。因此，我們在制定新的管理辦法時堅持在繼承的基礎(chǔ)上求發(fā)展，具體做到“三個結(jié)合”：一是將鐵路企業(yè)半軍事化的令行禁止與靈活的方法策略相結(jié)合；二是將鐵路企業(yè)嚴(yán)細(xì)實的工作作風(fēng)與現(xiàn)代企業(yè)管理機制相結(jié)合；三是將鐵路企業(yè)細(xì)致的思想政治工作與現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合。按照這一思路，我們在2003年年底開始了深入細(xì)致的調(diào)研，同時到其他兄弟省分公司學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上結(jié)合浙江省電信市場發(fā)展的總體情況制定了一系列管理辦法，并通過幾上幾下的討論修改，最終確定了“一定四彈掛”的管理方式。其核心是以市場業(yè)績作為經(jīng)營管理的準(zhǔn)繩，即：個人收入增長靠市場收入增長；企業(yè)生存發(fā)展靠利潤增長；增加人員首先要擴展市場；建設(shè)資金的投入必須保證有足夠的市場產(chǎn)出。其特點是強調(diào)了過程控制，責(zé)權(quán)利清晰統(tǒng)一，既有剛性的約束，又有柔性的激勵。“一定四彈掛”具體內(nèi)容是：“一定”：是定市場經(jīng)營的三項主要指標(biāo)。即根據(jù)各地市分公司上一年市場存量、投資規(guī)模及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平等因素，確定各地市分公司的全年電信市場收入、當(dāng)年新增的固定電話裝機量、當(dāng)年新增的寬帶用戶發(fā)展數(shù)，并根據(jù)全年各月市場環(huán)境發(fā)生變化因素分解到每個月，作為省分公司對地市分公司的月度市場經(jīng)營推進(jìn)計劃?！八膹棐臁保菏窃谌検袌鼋?jīng)營指標(biāo)確定后，把工資、人員、建設(shè)投資、有權(quán)支出與三項經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，工資、人員、建設(shè)投資、有權(quán)支出的增減隨著三項經(jīng)營指標(biāo)完成量的增減而變動?！耙粧臁保菏敲吭鹿べY清算與三項經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。我們根據(jù)總部工效掛鉤辦法，按全年預(yù)測的市場收入、固話裝機、寬帶用戶發(fā)展指標(biāo)，測算出全年工資清算總額，根據(jù)工資總額和地市分公司完成的工作量確定工資支出與三項經(jīng)營指標(biāo)的彈掛比例，并把對地市分公司的工資總額使用管理由結(jié)算轉(zhuǎn)為月度結(jié)算，加強了過程控制。地市分公司的市場收入彈掛工資按當(dāng)月電信市場實際收入的5％計提效益工資，超推進(jìn)計劃的，超額部分按8％計提超額效益工資；裝機彈掛工資按當(dāng)月電信市場實際收入的2％乘以當(dāng)月固定電話推進(jìn)計劃完成率（最高為100％）計提，每超額一臺獎勵40元，每虧欠一臺扣減40元；寬帶彈掛工資按當(dāng)月電信市場實際收入的1％乘以當(dāng)月寬帶用戶發(fā)展推進(jìn)計劃完成率（最高為100％）計提，每超一戶獎勵60元，每虧欠一戶扣減60元。同時對網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度、欠費率、客戶服務(wù)等制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。省分公司各部門于次月4日前向人力資源部提交考核依據(jù)，人力資源部根據(jù)文件規(guī)定每月對各地市分公司進(jìn)行考核，明確工資列支額度?！岸臁保菏堑厥蟹止径▎T多少與市場收入掛鉤。我們根據(jù)地市分公司上一11月份的電信市場收入乘以12確定該地市分公司全年的市場收入基數(shù)，在此基數(shù)上每增加60萬元允許增加1個進(jìn)人指標(biāo)。并以60萬元作為該分公司的全員勞動生產(chǎn)率，在進(jìn)行考核，勞動生產(chǎn)率每降低1％，12月份扣減工效工資1％。新增人員的標(biāo)準(zhǔn)由省分公司確定，按照地市分公司試用、考核、推薦，省分公司面試、綜合評價后報總部批準(zhǔn)的流程錄用?！叭龗臁保菏怯袡?quán)支出與市場收入掛鉤。我們根據(jù)各地市分公司的經(jīng)濟發(fā)展水平、電信市場收入、總部收支差下達(dá)額度等因素，確定各地市分公司的有權(quán)支出與市場收入的彈掛比例。其中，杭州、金華、衢州、麗水的彈掛比例確定為1：9，也就是每完成100萬元電信市場收入，允許其有權(quán)支出為90萬元，剩余10萬元作為收支差上交省分公司，有權(quán)支出中包括了折舊、利息等剛性支出；其他分公司的彈掛比例為3：7。省分公司每季度對有權(quán)支出情況進(jìn)行考核，超出額度的，按超額部分的100％扣減工效工資，由省分公司直接開具通知單收繳；有權(quán)支出有節(jié)余的，按節(jié)余額的30％獎勵，年終一并累計發(fā)放?！八膾臁保菏墙ㄔO(shè)投資與三項經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。建設(shè)投資是指有利于市場經(jīng)營快速開展的接入性項目的投資，不包括省干網(wǎng)和全省性的網(wǎng)絡(luò)改造。我們根據(jù)各地市分公司當(dāng)年應(yīng)完成的固話裝機和寬帶用戶發(fā)展規(guī)模，按一定的標(biāo)準(zhǔn)，確定該地市分公司當(dāng)年總體接入項目的投資額度，每個建設(shè)項目需報省分公司評審。如果地市分公司超規(guī)定額度使用，視作增加投資，必須按增加投資額的15％增加當(dāng)年的電信市場收入指標(biāo)?！耙欢ㄋ膹棐臁钡墓芾磙k法把市場業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，使市場、財務(wù)、建設(shè)、人勞等各方面的管理達(dá)到了“無縫隙”銜接，打破了原有考核制度的單一性，形成了責(zé)任下移、權(quán)力下放、利益掛鉤的，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的管理機制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”轉(zhuǎn)變，逐步走向市場化的自我管理。三、典型引路，營造氛圍，用共識保證工作全面開展“一定四彈掛”的管理辦法徹底打破了原有的條條框框，員工思想上的認(rèn)同與否關(guān)系到改革的成敗，陳舊觀念的束縛和思想的不統(tǒng)一將會使改革的實施事倍功半。為此，我們通過典型引路、轉(zhuǎn)變觀念來營造實施辦法的氛圍，從而逐步形成共識、統(tǒng)一行動，保證各項工作的整體推進(jìn)、全面開展。一是試點運作典型引路。我們把湖州分公司作為試點，指導(dǎo)幫助湖州分公司按照“一定四彈掛”的要求，對經(jīng)營部及經(jīng)營部對員工的管理上建立了相應(yīng)的制度辦法，逐級落實了經(jīng)營責(zé)任和相關(guān)考核。“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)聯(lián)收入”的杠桿效應(yīng)極大地調(diào)動了各方面的積極性，有力地促進(jìn)了湖州分公司的市場發(fā)展。2004年6月份，湖州分公司實現(xiàn)市場收入161萬元，固定電話新增3417臺，寬帶用戶新增491戶，分別是省分下達(dá)月度推進(jìn)計劃的101%、402%、517%，是2003年同期的9倍、13倍、35倍。當(dāng)月省分公司給予湖州分公司的工資額度超過了員工人數(shù)比較多的其他分公司，員工的個人收入在全省位居前列。湖州試點的成功，使其他分公司認(rèn)識到“一定四彈掛”的管理方法是行之有效的。通過每月、每季經(jīng)營活動分析會議上的對比，更增強了其他分公司落實省分公司各項改革措施的主動性，從而達(dá)到了以點帶面、推動全局的效果。二是轉(zhuǎn)變觀念形成共識。根據(jù)分公司的實際，我們提出了要確立超常規(guī)發(fā)展的思路，破除“計劃生產(chǎn)人”的價值觀念，樹立“市場經(jīng)營人”的價值觀念；破除因循守舊的觀念，樹立開拓創(chuàng)新的觀念；破除粗放經(jīng)營，重數(shù)量、輕質(zhì)量，重投入、輕效益，重生產(chǎn)、輕成本的觀念，樹立集約經(jīng)營、科學(xué)管理、質(zhì)量出效益、產(chǎn)出定投入的觀念等“十破十立”的觀念轉(zhuǎn)變，以觀念的轉(zhuǎn)變、思想的統(tǒng)一來推動管理辦法的落實。一方面，通過宣傳教育引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變。管理辦法制定后，立即編發(fā)了宣傳提綱組織員工學(xué)習(xí)。并利用多種形式，抓住各種時機，結(jié)合不同時期的重點工作，將轉(zhuǎn)觀念“十破十立”教育貫穿于全年。把黨課作為形勢任務(wù)教育的主課堂，把內(nèi)部刊物《鐵通浙訊》作為宣傳改革措施、典型經(jīng)驗、先進(jìn)事跡的主要載體，把員工參與改革措施的制定，作為宣傳教育的重要內(nèi)容，同時結(jié)合工作檢查、各類會議召開，將思想教育覆蓋到全員，滲透到經(jīng)營管理的全過程。另一方面，通過兌現(xiàn)考核促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變?？冃煦^使個人收入與市場經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，獎懲的兌現(xiàn)使按勞分配、多勞多得、少勞少得的分配原則得到了充分體現(xiàn)，員工的收入因業(yè)績的大小拉開了檔次，收入靠貢獻(xiàn)的思想觀念逐步得到了確立。特別是區(qū)域經(jīng)營部員工的收入與本經(jīng)營部電信市場收入直接掛鉤，員工個人根據(jù)自己的營銷成績可以測算出每月的收入，從而極大地激發(fā)了闖市場、抓收入的主動性、積極性。市場收入的快速提高給區(qū)域經(jīng)營部員工帶來了可觀的個人報酬，同時吸引了更多的員工要求到市場一線從事營銷工作。2004年7月，金華分公司招聘區(qū)域經(jīng)營部經(jīng)理時，17個崗位共有39名員工主動報名參加了競聘。通過抓試點典型引路、抓教育轉(zhuǎn)變觀念，為實施“一定四彈掛”的管理辦法營造了良好氛圍。地市分公司對“一定四彈掛”的管理辦法從消極觀望到主動實施，廣大員工對各項改革從不理解到理解、不認(rèn)同到贊同，從而使新的管理辦法得到了逐級貫徹落實。四、注重配套，縱橫結(jié)合，推動管理辦法的落實“一定四彈掛”的管理辦法強調(diào)的是責(zé)權(quán)利的清晰統(tǒng)一，企業(yè)的運行機制和組織形式必須與之相配套，才能確保新辦法的有效執(zhí)行和落實。為此，我們根據(jù)“一定四彈掛”管理辦法的執(zhí)行情況，并依據(jù)市場發(fā)展需求，在省分公司范圍內(nèi)又推行了體制、機制上的四項改革和調(diào)整。一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是實施“一定四彈掛”管理辦法的關(guān)鍵。為徹底打破大鍋飯的分配機制，我們制定了《薪酬制度改革實施指導(dǎo)意見》，地市分公司按指導(dǎo)意見把所有員工的技能工資、崗位工資等工資要素全部作為檔案工資封存，也就是每月工資基數(shù)為0。其中地市分公司領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)、運建人員按崗位設(shè)定系數(shù)，基數(shù)與本分公司市場經(jīng)營三項指標(biāo)和有權(quán)支出情況掛鉤；區(qū)域經(jīng)營部人員的收入直接與本經(jīng)營部的三項指標(biāo)掛鉤。從而使省分對市分的月度工效工資考核與市分對每個員工的收入考核緊密結(jié)合，形成體系，為確保經(jīng)營管理、經(jīng)營責(zé)任縱向到底、橫向到邊的落實提供了可靠的制度保證。二是調(diào)整營銷組織形式。在營銷組織形式上，大力推行區(qū)域經(jīng)營責(zé)任制。區(qū)域經(jīng)營部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－經(jīng)營部－員工”的垂直管理，為市場營銷工作責(zé)權(quán)利的落實提供了不斷層的組織體系保證。在區(qū)域經(jīng)營部的設(shè)立上，我們不搞千篇一律地按地域劃分，而是強調(diào)以市場需求為導(dǎo)向，哪里有較高的市場需求，哪里就要有區(qū)域經(jīng)營部人員的身影。如按業(yè)務(wù)分類成立公話、寬帶、卡類等經(jīng)營部，按用戶分類成立專業(yè)市場、大客戶、校園等經(jīng)營部，從而使經(jīng)營觸角盡可能地延伸到市場的每一個角落。三是改革運維體制。為進(jìn)一步充實市場一線人員，針對浙江分公司人力資源緊張的現(xiàn)狀，我們成立了省網(wǎng)管中心，各地市相應(yīng)成立了網(wǎng)管中心和城域網(wǎng)維護(hù)中心。地市網(wǎng)管中心設(shè)在中心機房，管轄范圍到模塊局、端局，接入網(wǎng)點由城域網(wǎng)維護(hù)中心負(fù)責(zé)，從而實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)從分散管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，改變了凡是端局機房就必須配備人員的做法，把部分技術(shù)人員解放出來充實到區(qū)域經(jīng)營部。如杭州分公司改革后，原有的機房維護(hù)人員由40人減少到30人，另外10人先后到各經(jīng)營部從事市場營銷工作。為了進(jìn)一步加強運維管理，還分拆了地市分公司運建部，成立了網(wǎng)運部和建設(shè)部，網(wǎng)運部與網(wǎng)管中心實行二塊牌子，一套班子，減少了管理層次，直接服務(wù)市場，提高了市場反應(yīng)能力。2004年，我們通過建立實施“一定四彈掛”的管理辦法，并輔之于四項體制、機制的改革調(diào)整，不僅較好地解決了當(dāng)前管理中遇到的難題，更促進(jìn)了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，加快了經(jīng)營管理機制從計劃向市場的轉(zhuǎn)換，確保了全年經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。，，完成收支差1850萬元。前三項經(jīng)營指標(biāo)分別是總部下達(dá)的118%、211%、172 %，比2003年增長189%、218%、591%；,取得了比較好的經(jīng)濟效益。“一定四彈掛”，還只是探索和試行，不可避免的存在著許多不完備、不盡人意之處。我們認(rèn)真總結(jié)一年來的實施情況，又制定了24個管理文件，著重在考核中加大了“效益”的權(quán)重。比如把固話裝機超產(chǎn)獎下調(diào)為每臺25元，并把單機收益納入考核，裝機當(dāng)月單機收益超過70元的，分檔次給予10－60元的獎勵，70元以下的不予獎勵，當(dāng)月的裝機量和單機收益數(shù)據(jù)直接從計費系統(tǒng)中提取，確保了數(shù)據(jù)真實。在建設(shè)投資上，如增加投資，必須按增加投資額的15%增加當(dāng)年的電信市場收入指標(biāo)，按35%增加次年的市場收入指標(biāo)。2005年，我們將堅決貫徹總部發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場發(fā)展的要求，在實踐中不斷完善“一定四彈掛”的管理辦法，使之更有效地推進(jìn)浙江鐵通的超常規(guī)發(fā)展，為中國鐵通的持續(xù)健康發(fā)展多做貢獻(xiàn)。