【正文】 著改革的一步步深入，加上北大縱橫管理咨詢公司的協(xié)助，公司逐步解決了改革中遇到的問題。盡管目前有些改革尚未結(jié)束，但與八個月以前相比，公司已經(jīng)發(fā)生了可喜的變化。在二00二年即將結(jié)束之際，總結(jié)公司在二00二年實(shí)施的變革具有重要的意義。公司由以直銷為主轉(zhuǎn)為以分銷為主，實(shí)現(xiàn)了三個戰(zhàn)略意圖。（1）、有效規(guī)避了法律風(fēng)險。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司應(yīng)走向規(guī)范化經(jīng)營，直銷轉(zhuǎn)為分銷之后，公司有效的規(guī)避了法律風(fēng)險。（2）、有效規(guī)避了資金風(fēng)險。直銷轉(zhuǎn)為分銷之后，公司應(yīng)收帳款從四千萬減至八百萬，極大的提高了公司的營運(yùn)質(zhì)量。（3）、借助經(jīng)銷商的力量，實(shí)現(xiàn)對市場的滲透。在公司無力控制銷售隊(duì)伍、無法依靠銷售隊(duì)伍的壯大來擴(kuò)大銷售額時，借助經(jīng)銷商的人員和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能夠很快滲透到目標(biāo)市場。泰科曼產(chǎn)品已初見成效，山谷藍(lán)產(chǎn)品尚無明顯改觀。采取兩種措施克服直銷轉(zhuǎn)分銷的弊端。相對于直銷，分銷一般會失去對最終市場的掌控，尤其是對于山谷藍(lán)/泰科曼這樣的代理商來講，這種弊端是不能容忍的。為克服這種弊端，公司采取了兩種措施：（1）、增設(shè)山谷藍(lán)大客戶部和VIP大客戶部，跨過經(jīng)銷商直接對最終客戶進(jìn)行關(guān)懷，將大客戶資源控制在公司。（2）、正確定位經(jīng)銷商在銷售過程中的作用。對于中心城市的醫(yī)院，只讓經(jīng)銷商承擔(dān)商務(wù)職能，銷售職能仍由地區(qū)辦事處承擔(dān)。這一做法是大多數(shù)國外公司進(jìn)入國內(nèi) 1時普遍采取的措施。內(nèi)部職能拆分，減少公司對任何個人的依賴，把資源集中到公司而不是個人。（1）、拆分原營銷總監(jiān)職能，增設(shè)市場總監(jiān)，對銷售進(jìn)行支持和制衡；商務(wù)劃歸財務(wù)總監(jiān)管理，解決貨物管理的難題。（2）、原地區(qū)經(jīng)理屬于“一方諸侯”，通過山谷藍(lán)大客戶部、VIP大客戶部的設(shè)立，降低公司對地區(qū)經(jīng)理的依賴，打通地區(qū)經(jīng)理的信息瓶頸。（3）、拆分原合同管理員的職能。前兩項(xiàng)分別是在總監(jiān)層次上和地區(qū)經(jīng)理層次上的職能橫向拆分，而對原合同管理員所承擔(dān)的職能進(jìn)行拆分是將其所承擔(dān)的采購、物流、銷售合同審核等縱向職能進(jìn)行拆分。目前，這一改革尚未實(shí)現(xiàn)。大力加強(qiáng)內(nèi)部控制，向管理要效益。（1）、加強(qiáng)公司銷售、市場費(fèi)用控制，建立主要業(yè)務(wù)活動先申請后花費(fèi)的制度，建立出差申請制。（2）、收回地區(qū)倉庫。此前，地區(qū)倉庫貨物丟失嚴(yán)重，醫(yī)院數(shù)、地區(qū)倉庫數(shù)與總部數(shù)經(jīng)常無法一致，公司缺乏對地區(qū)倉庫的檢查與控制，形成公司的黑洞。收回地區(qū)倉庫后可徹底解決這個問題。（3）、收回地區(qū)備用金。轉(zhuǎn)分銷后，地區(qū)辦事處所需地區(qū)市場費(fèi)大幅度減少，加上主要業(yè)務(wù)活動均為先申請后花費(fèi)，地區(qū)所需備用金大幅減少。收回地區(qū)辦事處的備用金轉(zhuǎn)而以個人備用金代替，降低了備用金總額，明確了備用金管理的責(zé)任。（4）、嚴(yán)格控制樣品、壞品，加強(qiáng)對樣機(jī)的管理。實(shí)施新的考評體系。公司原來對銷售、維修、市場人員的考評過于簡單，后勤人員無考評。新出臺的考評政策將對所有的員工進(jìn)行全面的考核，并使考核與工資、獎金結(jié)合起來，旨在控制公司人力資源成本的前提下，完善激勵體系，使公司管理規(guī)范化。以現(xiàn)在的角度來審視公司的改革，盡管有些改革尚未完成，但公司已經(jīng)出現(xiàn)了可 2喜的變化：公司規(guī)避了法律風(fēng)險，成功地轉(zhuǎn)到規(guī)范化經(jīng)營的道路上；應(yīng)收帳款大幅度減少，營運(yùn)質(zhì)量提高；公司內(nèi)部職能拆分工作已完成大部分，公司將更加穩(wěn)定；撤消地區(qū)倉庫和備用金，公司對貨物控制力提高；清理銷售人員借款，建立嚴(yán)格的費(fèi)用控制制度，公司對銷售隊(duì)伍控制力提高；公司高層管理人員配備齊全，正駕馭著整個公司，按既定的方針前行！我們有理由相信，這些改革措施必將在山谷藍(lán)/泰科曼公司的發(fā)展上留下重重的一筆。二、第二階段實(shí)施的主要工作總結(jié)以上是對公司整個改革的簡單回顧，但在具體的改革階段，我們都有非常具體的工作要做。在項(xiàng)目實(shí)施的第二階段，我們主要做了以下工作。進(jìn)一步明確各種業(yè)務(wù)流程。（1）、進(jìn)一步劃分市場與銷售職能，經(jīng)多次討論，將原來的“地區(qū)市場費(fèi)”拆分為真正的“地區(qū)市場費(fèi)”與實(shí)質(zhì)上屬于銷售費(fèi)用的“地區(qū)公關(guān)費(fèi)”，并分別明確了各自的申請、審批流程。（2）、進(jìn)一步梳理訂單處理流程，全面審視原來流程的合理性，并在討論過程中，吸取采購管理員、銷售總監(jiān)等的意見，完善部分環(huán)節(jié)，明確了總部、地區(qū)辦事處、經(jīng)銷商各自在訂單處理流程中所必須承擔(dān)的工作職能。（3）、討論確定個人費(fèi)用、地區(qū)銷售費(fèi)（交際應(yīng)酬使用）、公用費(fèi)用等各種費(fèi)用的使用流程，針對公司借款問題，專門設(shè)計財務(wù)人員定期打印對帳單的流程，改善公司財務(wù)制度。（4）、討論確定公司有關(guān)商務(wù)制度，制定樣品樣機(jī)管理流程。公司各項(xiàng)規(guī)章制度的培訓(xùn)。（1）、地區(qū)經(jīng)理會，對公司各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行培訓(xùn)，對公司的考評制度進(jìn)行培訓(xùn)，對公司的銷售制度進(jìn)行培訓(xùn)，對公司的財務(wù)制度進(jìn)行培訓(xùn)。地區(qū)經(jīng)理的培訓(xùn)是公司改革的關(guān)鍵所在。（2）、對公司內(nèi)部人員的培訓(xùn)。單獨(dú)或協(xié)助王總，或王總單獨(dú)對公司市場、人事、財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是公司改革的方向和意義、費(fèi)用的劃分辦法、新的財務(wù)制度、人事行政制度、考評制度等。經(jīng)過對公司員工的培訓(xùn)，公司新的政策已經(jīng)正式啟動，這些都為公司能夠按照我們所設(shè)想的來運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。對維修公司進(jìn)行調(diào)整。（1）、討論確定維修公司的運(yùn)營機(jī)制：按一定的內(nèi)部價格核算維修公司的內(nèi)部收入，并依靠嚴(yán)格的費(fèi)用控制來進(jìn)行管理，使維修公司界于利潤中心和費(fèi)用中心兩者之間的一種適合于山谷藍(lán)公司的一種模式。（2）、確定了維修運(yùn)作過程中的幾個問題，明確了是否與經(jīng)銷商合作、保修期與保修期計算方法、維修合同等問題，明確了維修公司的運(yùn)作模式。（3）、明確維修公司維修工程師管理辦法。在目前情況下，維修尚不能完全獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，兼職工程師維修部獨(dú)立管理，專職工程師有地區(qū)來管理，這種模式適合于公司現(xiàn)狀。（4）、確定維修部考核辦法。對維修公司的兩部分收入分別進(jìn)行考核。三、下階段工作重點(diǎn)對于整個改革來講，公司已經(jīng)完成了大部分，但仍有一些尚未完全按照我們的設(shè)想進(jìn)行，或者未能完全按照我們的設(shè)想發(fā)揮作用。所以下階段工作重點(diǎn)是：第一季度考評工作。（1）、考評前對相關(guān)人員就如何評分進(jìn)行培訓(xùn)；（2）、密切關(guān)注考評過程中暴露的關(guān)于考評方法的問題，協(xié)助進(jìn)行解決，必要時適當(dāng)修改考評辦法；（3）、密切關(guān)注被考評人對于考評結(jié)果的反應(yīng)，對于因目標(biāo)過高而導(dǎo)致極少人才能拿到獎金、或因評分過高過多的人拿到獎金兩種極端情況進(jìn)行控制，必要時對考評 4結(jié)果強(qiáng)制分布；（4）、通過第一季度考評，完善考評制度，形成一套完全適合山谷藍(lán)/泰科曼公司的考核辦法。定單處理流程實(shí)施。按照方案實(shí)施定單處理流程，在公司內(nèi)部形成分工明確、職能分布合理的狀況，同時也為信息系統(tǒng)實(shí)施做前期準(zhǔn)備。對地區(qū)銷售秘書進(jìn)行培訓(xùn)，使其切實(shí)承擔(dān)定單輸入、初審以及山谷藍(lán)合同的制定。維修公司業(yè)務(wù)制度化。經(jīng)過上一階段的工作，關(guān)于維修公司的大的問題基本全部討論清楚，將討論確定的思想制度化，形成《山谷藍(lán)公司維修管理辦法》。并協(xié)助銷售總監(jiān)，做分銷合同中涉及維修部分內(nèi)容的修改。加強(qiáng)經(jīng)銷商管理。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)初步建成，加強(qiáng)對經(jīng)銷商管理，規(guī)范經(jīng)銷商與山谷藍(lán)公司的游戲規(guī)則，出臺《經(jīng)銷商管理辦法》。與市場總監(jiān)探討規(guī)范一些具體工作，如銷售代表產(chǎn)品知識培訓(xùn)的管理、經(jīng)銷商產(chǎn)品知識培訓(xùn)的管理等。信息系統(tǒng)選型和內(nèi)部網(wǎng)站建設(shè)。進(jìn)一步協(xié)助公司進(jìn)行信息系統(tǒng)選型；與公司IT人員一起，確定門戶網(wǎng)站建設(shè)方案，并選定門戶網(wǎng)站建設(shè)的公司；在財務(wù)系統(tǒng)選定之后，協(xié)助實(shí)施財務(wù)系統(tǒng)，并做實(shí)施監(jiān)理。以上是我對山谷藍(lán)項(xiàng)目第二階段的實(shí)施報告及下階段工作計劃，不當(dāng)之處，請指正。北大縱橫管理咨詢公司申 海 波 2002年12月16日