【正文】 產(chǎn)量，起訖日期必須一致，不得提前或延后。，應在費用支出時，列作待攤費用，并分別費用項目，按受益期限確定分攤額，分月攤入產(chǎn)品成本，不得多攤、少攤或不攤。，應列出預得費用，在本月預提，并分別費用項目計入本月的產(chǎn)品成本，不得多提，少提或不提。（三）、有用性、合理性、重要性、一貫性原則。這個原則主要是指對成本核算的方法提出的要求。成本核算所提供的資料，必須對分析成本升降原因，尋求降低產(chǎn)品成本的途徑，能起到積極的作用。因此，在設計和確定每一種成本核算的方法和核算指標時，應符合有用性原則，即“算而有用”，而不能“為算而算”。對于幾種產(chǎn)品共同耗用的材料、費用，應按照一定的標準進行分配。這種分配標準，應符合合理性原則，以保證成本核算的質量。在成本核算中，事無巨細，都要細細計算，全面羅列。而應遵循重要性原則，對重要的產(chǎn)品，必須單獨計算成本；重大的費用，必須以獨立的成本項目或費用明細項目列示；間接費用分配，數(shù)額大的必須單獨進行；對成本升降有較大影響的費用，計算不能簡化等等。在前后期成本核算中，應遵循一貫性原則，采用相同的程序和方法來處理。如折舊的計提方法，輔助生產(chǎn)、車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的分配方法等，必須前后一致。以保證前后期成本資料的可比性，防止通過各期選用不同的方法來任意調節(jié)成本。四、合法性原則。對計入成本的各種費用，必須符合國家關于成本開支范圍和費用開支標準的規(guī)定，不得以靈活和合理為理由而突破。六、成本管理責任制根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟體制和當前基地成本構成的特點，建立成本管理責任制，實行目標成本管理，將成本管理落實到各職能部門，并制定相應的懲獎制度，以保證成本計劃的實現(xiàn)。各職能部門的責任如下：以上各部門上報報表，必須做到真實、可靠、準確和及時。對此基地制定了相應的懲獎制度，并列入月度考核。統(tǒng)計真實、可靠、準確、及時者給予一定的獎勵（前三月），三個月以后，對于上報不及時、不準確、不真實者給予一定的懲罰七、成本分析與考核成本分析是以成本核算提供的數(shù)據(jù)為主，結合有關計劃、定額、統(tǒng)計和技術資料，應用一定方法對影響成本升降的各種因素進行科學分析，以便查明成本變動原因，提出降耗節(jié)支的措施，挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟效益。成本考核是報告期終了，根據(jù)成本責任制的分工，對成本計劃執(zhí)行情況進行嚴格考核，評定分管指標和工作的完成情況，并根據(jù)完成程度給以相應的獎懲。八、成本管理數(shù)據(jù)庫的建設原始記錄是直接反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的基礎資料，是產(chǎn)品成本核算和管理的依據(jù)，根據(jù)加強生產(chǎn)經(jīng)營管理和健全經(jīng)濟核算的要求，把原始記錄充實和健全起來。成本管理系統(tǒng)為各部門提供一個良好的原始數(shù)據(jù)記錄平臺，九、附則（一）本制度由核算處負責解釋。（二）本制度自發(fā)布之日起施行。第五篇：市政公司成本管理經(jīng)驗市政公司成本管理管理經(jīng)驗：通過半年以來對成本工作的管理，讓我對成本管理有了更高的認識。以前我們也講成本管理，但從未像現(xiàn)在這樣分析的全面、透徹，合同管理是項目管理的目標，成本管理才是合同管理的重點，工程開工前，我們要根據(jù)投標報價來分析目標成本，編制出人、材、機的預算用量，今年市政公司施工的工程全部編制了目標責任成本，相關科室人員簽字。實際成本的確定：在當今建筑市場僧多粥少、競爭激烈利潤小的情況下，成本管理顯得尤為重要，預算成本編制完，對比預算成本，來領取實際發(fā)生的人、材、機，建筑物是個龐大的東西，施工現(xiàn)場抓的松懈，報價再低，可能導致虧損，為防止工程虧損，要狠抓現(xiàn)場管理，對實際發(fā)生的人工費、材料費、機械費來源要真實，購滿材料要貨比三家，只有這樣，才能知道工程的實際成本，才能掌握工程的實際情況，這也是目前市政公司重點檢查的部分。預算成本與實際成本的對比：只有經(jīng)過對比，才能夠知道該工程是盈利還是虧損，若盈利依據(jù)開工時簽訂的合同，與項目部兌現(xiàn)；若虧損，查找原因，是工程變更了，還是浪費了等等，這樣才能杜絕以后出現(xiàn)虧損工程，以便于公司及時掌握工程情況，只有這樣才能真正發(fā)揮成本管理的作用。第一條：預結算管理投標：接到項目正式施工圖紙后，由公司預算科組織項目預算，相關人員在規(guī)定時間內(nèi)編制出項目工程預算書，經(jīng)技術科長審核后報分管經(jīng)理審批，最后由經(jīng)理決策投標報價。收支預算：依照承包合同及合同預算做好成本管理工作，編制匯總當月完成施工任務預算量，制定單位工程目標成本控制計劃，季未編制《施工成本對比分析表》及《單位工程預算成本表》做好施工成本對比分析。結算：單位工程竣工后，及時做好結算工作，以便做好成本節(jié)超對比，加快工程款回收。第二條：項目部成本管理項目經(jīng)理為單項工程成本控制管理第一責任人，對工程從開工到竣工的全部成本管理及其盈虧情況負全面責任。項目部要根據(jù)單位工程實際情況確定工程目標成本，做到事前有預算，事中有控制，事后有核算分析。嚴格按照集團公司及正泰公司的有關規(guī)定及相關要求對成本控制范圍、費用開支標準進行控制，及時報告成本和各種有關數(shù)據(jù)資料。第三條：人工費成本管理所有項目發(fā)生的一切人工成本費用均需按照相關性、一致性和及時性原則真實核算到項目中。人工費實行按預算人工費總額的95%進行控制。如有變更及時追加預算工資。人工費結算按月按進度核算，項目部每月24日前根據(jù)預結算員審核確認的施工產(chǎn)值將當月發(fā)生的人工費報本單位勞工科。人工費總額不得超過按產(chǎn)值計提數(shù)。確實超額的，要分清具體原因和數(shù)額，由項目經(jīng)理和相關領導簽字確認后結算。人工費的結算要保持和工程的進度相一致，當月人工費當月必須上報。不報產(chǎn)值不結算人工費。不得拖延不報或幾個月集中一次上報，以免造成當月成本不實。對造成與實際成本不一致的，由項目經(jīng)理、分管領導承擔相應的責任。實行分部分項人工費一次包死的工程，要明確承包的工程內(nèi)容、單價及獎罰，同時月度預結算工作量實行從緊原則，一般情況按月度預算工作量的一定比例進行結算，完工后再根據(jù)實際工作量，預留部分質保金進行兜底結算。對于同一項目管理人員或工人同時管理或施工兩個或多個項目的，要分別核算各項目管理人員或工人的人工費用，不能為方便而將幾個項目混在一起進行核算，將人工成本列支到一個項目中去。第四條：材料成本管理實施公司的規(guī)章制度和材料管理辦法、保證材料質量及環(huán)境要求。嚴禁采購劣質材料，驗收時要校對材料的規(guī)格、數(shù)量、材質、合格證書，杜絕因材料質量影響工程質量的現(xiàn)象發(fā)生。降低材料成本是控制項目成本的核心，抓好價格控制、用量控制、材料驗收、現(xiàn)場管理四個方面，確保成本有效控制。月末統(tǒng)計材料的采購量、耗用量、庫存量、價格變動情況，并按照規(guī)定上報各種材料數(shù)據(jù)。由預算科做出工地材料成本分析明細數(shù)(材料明稱及數(shù)量、單價)，材料科根據(jù)材料成本分析，扣除節(jié)系數(shù)后，列出工地材料明細數(shù)，下發(fā)給工地，再由各工地按照材料明細表采購材料。為了嚴格控制工地材料，工地采購材料時，列出明細表，并注明大約需用的時間上報公司材料科，材料科跟據(jù)工地上報的材料采購表做驗收，并沖減材料采購表數(shù)量，如有超出材料采購表的數(shù)量，必須查明原因，否則材料科不給驗收。工地需要大綜材料時，必須招標采購，貨比三家，選擇物美價廉的材料。簽訂材料采購合同時，必須經(jīng)公司分管領導批準，并且材料采購合同要存入公司檔案室。工地要建立出庫入庫材料臺帳，當天發(fā)生的材料要及時開入庫單記帳。每月10日——20日到公司做驗收報帳。周轉材料及設備的租賃結算單、分包給班組的結算單，必須有公司指定的工長來做結算，其它任何人做出的結算無效。杜絕工地任何人給材料商、班組、租賃站等打白條，否則誰打的白條誰付款，并承擔一切相關的責任。第五條：財務成本管理執(zhí)行國家的財經(jīng)方針、政策、遵守財政法規(guī)和財經(jīng)紀律，嚴格遵守成本費用和開支范圍，實行成本費用控制，按財務會計制度和成本費用核算辦法及時正確核算成本和費用。增強效益觀念，財務科與各職能部門相互配合，建立健全成本管理責任制，加強成本管理工作的基礎工作，進行成本預測，確定目標成本。分析考核成本費用的指標完成情況。編制成本費用計劃，建立單項工程臺賬，對項目部承包的工程進行月度核算、季度核算和竣工分析核算。分析節(jié)超原因，為降低生產(chǎn)成本提高經(jīng)濟效益提供可靠的數(shù)字依據(jù)，找出影響成本升降因素及變動原因，尋找降低成本的途徑，實現(xiàn)利潤最大化。成本管理實施措施：全過程動態(tài)控制項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。項目成本控制的關鍵是人人是實現(xiàn)項目成本控制的關鍵性因素，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢？首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當?shù)靥岢鲆恍┯嗅槃有裕ㄔO性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據(jù)的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經(jīng)濟效益的有效途徑之一。材料成本控制是關鍵 材料成本控制是關鍵。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內(nèi)事，工程技術人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃。市政公司 2016年3月17日