【正文】 視，并支持、協(xié)調公司的后備管理干部開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實施。公司主要領導及綜合管理中心需對后備管理干部的開發(fā)和培養(yǎng)做好規(guī)劃、組織、督察、協(xié)調、管理等工作，并以此作為人力資源管理長抓不懈的重點工作。入池條件及程序：根據(jù)以往的工作表現(xiàn)及業(yè)績確定業(yè)務骨干；業(yè)務骨干不超過職員數(shù)的30%；需填寫《后備干部培養(yǎng)對象審批表》，審批后成為培養(yǎng)考察對象輸入至后備“資源池”內。培養(yǎng)考察對象的開發(fā)過程：進行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織實施培訓；每季度進行面談、評價及考核；半年后進行轉正考核，考核合格者轉為正式后備管理干部，不合格者則延期轉正或進行淘汰。后備干部的開發(fā)過程：進行見習或助理崗位或輪崗工作實踐；繼續(xù)實施培訓；進行評價及考核，對不合格者進行淘汰。公司出現(xiàn)職位空缺時從“資源池”中選。第五篇：后備干部培養(yǎng)計劃后備干部培養(yǎng)計劃企業(yè)的競爭，最終是人才的競爭。人力資源是企業(yè)贏得市場競爭、提升企業(yè)核心競爭力、保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素，而各級管理干部則是企業(yè)人力資源的核心部分。隨著我司生產規(guī)模的不斷擴大及業(yè)務的迅速發(fā)展，需要有更多精通工作業(yè)務、管理經(jīng)驗豐富、具有良好敬業(yè)和創(chuàng)新精神的人才來提高公司的整體管理水平及保證公司可續(xù)持發(fā)展。為保障公司實現(xiàn)具有國際競爭力的世界級移動通信企業(yè)、進入世界同行前五名的目標有充足的人力資源儲備，特制訂出后備管理干部的開發(fā)及培養(yǎng)計劃如下。一、實施目的實行后備管理干部的開發(fā)及培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)發(fā)展有充足的管理干部儲備，形成后備管理干部的“資源池”，保證后繼有人。二、實施范圍辦事處主任、部門經(jīng)理、分支機構經(jīng)理等管理干部的儲備開發(fā)及培養(yǎng)。三、實施時間2003年4月為實施準備期，2003年5月開始正式實施。四、實施步驟和辦法后備干部培養(yǎng)對象的申請辦法及程序各分支機構的業(yè)務骨干（一般不超過職員數(shù)的30%，具備敬業(yè)、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據(jù)其日常表現(xiàn)和工作績效確定。）作為后備辦事處主任及部門經(jīng)理的培養(yǎng)對象，各地級辦事處主任及部門經(jīng)理作為分支機構經(jīng)理的培養(yǎng)對象，并需填寫《后備管理干部培養(yǎng)對象審批表》。后備部門經(jīng)理/辦事處主任由所在部門經(jīng)理（或辦事處主任）及分支機構經(jīng)理簽字后，經(jīng)區(qū)域高級經(jīng)理審核，報營銷副總批準后成為后備干部培養(yǎng)對象；后備分支機構經(jīng)理由分支機構經(jīng)理簽字后，經(jīng)區(qū)域高級經(jīng)理審核，報營銷總部總經(jīng)理批準后成為后備干部培養(yǎng)對象。以上審批表均由營銷總部管理部備案，并由管理部會同人力資源部對后備干部培養(yǎng)對象的人員資料進行建檔，與公司總部其它類后備干部形成后備管理干部“資源池”的人才庫。后備干部培養(yǎng)對象的開發(fā)過程（1）后備干部培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃為了讓后備干部培養(yǎng)對象對自己的職業(yè)生涯明確、清晰，朝著自身發(fā)展和成長的方向努力奮斗，管理部將會同人力資源部將按《公司職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》指導他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，同時指定一名導師（其主管以上管理者）以導師制的方式幫助及指導他們。（2）后備干部培養(yǎng)對象的培訓實施后備干部培養(yǎng)對象要求的基本素質是敬業(yè)、誠信、團隊、學識、能力。要求的主要核心能力：一是創(chuàng)新能力（即對工作成果永不滿足，有不斷創(chuàng)新工作的能力）；二是學習成長能力（即在工作中不斷學習，并使自己和團隊快速成長的能力）；三是協(xié)同能力（即協(xié)同整合團隊有效開展工作的能力）；四是分析判斷能力（即對工作中所涉及到的系統(tǒng)復雜問題和業(yè)務發(fā)展趨勢有較準確的分析判斷能力）；五是貫徹實施能力（即有較強的將思路和方案付諸實施并獲取有效成果的能力）。因此，營銷總部管理部需根據(jù)后備管理干部的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理干部“資源池”的人才庫檔案內。（3）后備干部培養(yǎng)對象的面談、評估、考核為及時掌握后備干部培養(yǎng)對象的思想動向、工作狀況等相關情況，分支機構經(jīng)理應不定期與后備辦事處主任（或部門經(jīng)理）進行面談，區(qū)域高級經(jīng)理則應不定期地與后備分支機構經(jīng)理進行面談，同時都應做好面談記錄及歸檔，交營銷總部管理部備案；并在每季度，由其直接上級作為第一考察人對后備管理干部開發(fā)和培養(yǎng)對象的工作績效、態(tài)度、能力等進行考核評估，分支機構經(jīng)理及高級經(jīng)理分別作為后備辦事處主任（或部門經(jīng)理）、后備分支機構經(jīng)理的第二考察人進行審核，考核時需填寫《后備干部培養(yǎng)對象季度考核評估表》，并于每季度的首月10日前交至管理部并進行存檔。后備管理干部的開發(fā)過程（1）工作實踐根據(jù)公司發(fā)展的需要及個人的職業(yè)能力、特質潛力等，視具體情況安排相應的助理、代理或見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養(yǎng)，通過工作實踐來培養(yǎng)和檢驗后備管理干部的實際工作能力和潛質。（2）培訓實施公司應對后備管理干部有針對性地實施相關管理知識的培訓，以便較好地獲得后備崗位所需的相關知識和工作經(jīng)驗；對后備分支機構經(jīng)理還應以“T”字型人才要求進行培養(yǎng)，以一至二項專業(yè)訓練為主，輔之以營銷、生產、研發(fā)以及人力資源、財務等方面綜合管理課程的培訓；同時還需經(jīng)常地對他們進行公司的企業(yè)文化教育培訓，使他們真正地認同公司企業(yè)文化，認同公司的戰(zhàn)略目標。（3）評價及考核后備干部隊伍在實行有計劃、有組織地培養(yǎng)的同時，也要實行動態(tài)管理，每年年底需對后備管理干部隊伍有組織、規(guī)范地進行評價及考核，對不合格人員則進行淘汰，確保公司后備管理干部“資源池”的整體質量。（4）人才輸出在公司規(guī)模擴大或業(yè)務擴展或出現(xiàn)職位空缺時，則從后備管理干部“資源池”中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業(yè)，有能力、有知識的后備人才進行提拔任用。五、實施責任人力資源管理是公司全體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發(fā)揮下屬員工才干和舉薦優(yōu)秀人才，能否舉薦和培養(yǎng)出合格的后備管理干部是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。后備管理干部的開發(fā)和培養(yǎng)這一工作事關公司的未來的發(fā)展，各分支機構需予以高度重視，并支持、協(xié)調公司的后備管理干部開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實施。公司的營銷總部管理部及人力資源部需對后備管理干部的開發(fā)和培養(yǎng)做好規(guī)劃、組織、督察、協(xié)調、管理等工作，并以此作為人力資源管理長抓不懈的重點工作。附：后備辦事處主任及部門經(jīng)理開發(fā)和培養(yǎng)簡圖；后備分支機構經(jīng)理開發(fā)和培養(yǎng)簡圖；附圖1：后備辦事處主任及部門經(jīng)理管理干部開發(fā)和培養(yǎng)簡圖業(yè)務骨干人員入池條件及程序：根據(jù)以往的工作表現(xiàn)及業(yè)績確定業(yè)務骨干；業(yè)務骨干不超過職員數(shù)的30%；需填寫《后備干部培養(yǎng)對象審批表》，審批后成為培養(yǎng)考察對象輸入至后備“資源池”內。培養(yǎng)考察對象的開發(fā)過程：進行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織實施培訓；每季度進行面談、評價及考核；半年后進行轉正考核，考核合格者轉為正式后備辦事處主任（或部門經(jīng)理）管理干部，不合格者則延期轉正或進行淘汰。后備干部的開發(fā)過程：進行見習或助理辦事處主任（或部門經(jīng)理）或輪崗工作實踐；繼續(xù)實施培訓；進行評價及考核，對不合格者進行淘汰。公司出現(xiàn)辦事處主任（或部門經(jīng)理）職位空缺時從“資源池”中選