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【正文】 ? 整理各類文檔 ? 階段性成果終極審核 ? 確定項目后配合實施事宜 ? 歸還借用業(yè)主資料 ? 開項目驗收大會 ? 移交成果文檔 階段成果： ? 所有審驗、蓋章后的成果報告 ? 《成果報告清單》 ? 《成果變更記錄清單》 ? 《項目會議記要》 ? 《項目驗收報告》 詳細(xì)項目計劃 詳細(xì)項目計劃如下圖表（為保證項目質(zhì)量，我們給出了建議廣州地鐵項目指導(dǎo)委員的檢視點）： 階段 項目任務(wù) 工作日 開始日期 結(jié)束日期 檢查點 階段 1： 項目準(zhǔn)備 5 3 月 5 日 3 月 9 日 1 確定 SOA 1 3 月 5 日 3 月 5 日 2 確定項目管理制度 1 3 月 6 日 3 月 6 日 3 制定下階段詳細(xì)工作計劃 1 3 月 7 日 3 月 7 日 Y 4 BPR 等基礎(chǔ)培訓(xùn) 1 3 月 8 日 3 月 8 日 5 企業(yè)信息化理論培訓(xùn) 1 3 月 9 日 3 月 9 日 6 啟動大會 1 3 月 9 日 3 月 9 日 階段 2： 現(xiàn)狀分析 29 3 月 12 日 4 月 19 日 6 調(diào)研問卷設(shè)計 2 3 月 12 日 3 月 13 日 Y 7 公司領(lǐng)導(dǎo)訪 談 1 3 月 14 日 3 月 14 日 8 事業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)訪談 10 3 月 15 日 3 月 28 日 9 基層部門及業(yè)務(wù)骨干訪談 10 3 月 29 日 4 月 11 日 10 撰寫分析報告 5 4 月 12 日 4 月 18 日 Y 11 行業(yè)顧問培訓(xùn) 1 4 月 19 日 4 月 19 日 階段 3： 需求分析 31 3 月 19 日 4 月 30 日 12 需求調(diào)查表設(shè)計 2 3 月 19 日 3 月 20 日 Y 13 戰(zhàn)略層需求 5 3 月 21 日 3 月 27 日 14 管理層需求 5 3 月 28 日 4 月 3 日 15 業(yè)務(wù)層需求 5 4 月 4 日 4 月 10 日 16 業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn) 1 4 月 11 日 4 月 11 日 17 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖繪制 10 4 月 12 日 4 月 25 日 Y 18 撰寫分析報告 4 4 月 24 日 4 月 27 日 Y 19 參觀標(biāo)桿企業(yè) 1 4 月 30 日 4 月 30 日 階段 4： 戰(zhàn)略規(guī)劃 10 5 月 7 日 5 月 18 日 20 IT 規(guī)劃方法論培訓(xùn) 1 5 月 7 日 5 月 7 日 21 撰寫《戰(zhàn)略規(guī)劃書》 9 5 月 8 日 5 月 18 日 Y 階段 5： 解決方案 10 5 月 14 日 5 月 25 日 22 ERP/CRM/SCM 理論培訓(xùn) 1 5 月 14 日 5 月 14 日 23 撰寫《解決方案》 9 5 月 15 日 5 月 25 日 Y 階段 6： 實施計劃 5 5 月 28 日 6 月 1 日 24 ERP 實施方法論培訓(xùn) 1 5 月 28 日 5 月 28 日 25 撰寫《實施計劃》 4 5 月 29 日 6 月 1 日 Y 階段 7： 項目驗收 5 6 月 4 日 6 月 8 日 26 項目成果驗收 4 6 月 4 日 6 月 7 日 27 項目驗收大會 1 6 月 8 日 6 月 8 日 4. 項目實施策略 根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，我們建議采取以下的實施策略： 實施關(guān)鍵 為成功實施本項目，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素 : ? 更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識，不將本項目僅僅做為一個計算機應(yīng)用項目。 ? 明確項目的成功實施是雙方的共同利益和責(zé)任。 ? 明確實施過程也是漢普知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。 ? 建立明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求。 ? 嚴(yán)格控制項目范圍。 ? 建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項目組織結(jié)構(gòu)。 ? 挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。 ? 按照各自的職責(zé)及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題。 ? 及時審閱和響應(yīng)對方提交的文件。 ? 定期檢查項目進度與階段目標(biāo)及階段成果 。 驗收方法 本項目采用分階段提交成果和驗收的方法。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。 項目階段驗收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實施目標(biāo)，工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結(jié)論。 廣州地鐵負(fù)責(zé)人應(yīng)及時書面簽署確認(rèn)報告或漢普公司提交的要求確認(rèn)的有關(guān)文檔，或者提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。 項目管理 工作計劃管理 根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的 重要保證。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點： ? 編制工作計劃，并經(jīng)雙方批準(zhǔn)。 ? 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進建議。 ? 工作量統(tǒng)計，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。 ? 統(tǒng)計顧問服務(wù)時間。 ? 項目進展?fàn)顩r 漢普顧問需提交 ? 月工作計劃 ? 每周工作計劃 ? 每周工作小結(jié) 廣州地鐵組需確認(rèn)以下文檔 ? 階段文檔確認(rèn) ? 階段成果確認(rèn) 工作計劃控制 所有的每周工作計劃都標(biāo)以日期供查閱。 每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計劃執(zhí)行情況和下周工作計劃。 建議廣州地鐵方有專人負(fù)責(zé)管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。 提交文 檔的審核和批準(zhǔn) 項目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過廣州地鐵方項目經(jīng)理和漢普項目經(jīng)理審核。由于本項目的實施時間很緊迫，建議審核時間應(yīng)在提交后的五天之內(nèi)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。 對于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項目經(jīng)理簽字，確認(rèn)提交的階段性成果已審核，并滿足項目實施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。 顧問實施時間控制 顧問實施時間記錄包括在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服務(wù)時間統(tǒng)計表。 為有效地利用顧問實施時間，應(yīng)及時調(diào)整工作計劃以避免由于外部原因 無法按原定計劃執(zhí)行而造成顧問實施時間的浪費。 雙方項目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實施時間的合理使用，盡可能按計劃進行，嚴(yán)格控制計劃以外的工作。 報告和決策機制 項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。 問題的書面記錄 項目小組成員在遇到實施問題時，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 報告機制 項目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解 決，否則應(yīng)該按照項目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報告，向試點單位項目經(jīng)理報告乃至項目領(lǐng)導(dǎo)項目匯報。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因為問題的及早提出和解決對項目實施只有促進沒有壞處。 定期和不定期會議 項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項目進展，討論和決策由項目經(jīng)理提交的待解決的問題等。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時召開會議。 實施范圍控制 保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。項目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項目范圍的改變將對整個項目 進程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。 范圍改變文檔內(nèi)容 ? 說明范圍改變內(nèi)容、理由。 ? 說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。 ? 評估改變部分對項目進程可能的影響。 ? 評估改變部分對項目費用可能的影響。 批準(zhǔn)程序 ? 提出實施范圍改變請求報告。 ? 提交廣州地鐵經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組、漢普項目經(jīng)理等。 ? 凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。 跟蹤執(zhí)行 ? 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。 ? 調(diào)整 相應(yīng)的實施計劃。 ? 任務(wù)完成進度報告應(yīng)當(dāng)定期提交項目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由 雙方項目經(jīng)理簽字。 質(zhì)量管理 質(zhì)量審查 審查是以計劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對所作的各種技術(shù)工作進行描述，同時提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。 質(zhì)量審查可以對項目設(shè)置的一些關(guān)鍵控制點（檢視點）進行重點檢視。 文檔管理 在項目實施過程中，由于項目實施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時間跨度等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。實施文檔 應(yīng)作為項目成果的一個組成部分。收集項目文檔至少應(yīng)包括： ? 項目管理文檔 ? 客戶提交的需求文檔 ? 漢普提交并由客戶確認(rèn)的階段報告及解決方案文檔 ? 客戶需求改變報告和批準(zhǔn)書 ? 客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔 ? 客戶簽署的階段成果確認(rèn)書 ? 項目總結(jié)報告模塊 5 項目組織形式及項目培訓(xùn) 項目組織形式 人員的組織是項目成功的關(guān)鍵因素之一，人員的組織和合理使用，同樣會影響項目的實施速度、實施質(zhì)量，甚至?xí)绊戫椖繉嵤┑某蓴?。因此，我們要建立合理的組織機構(gòu)。 結(jié)合咨詢公司和企業(yè)雙方的力量，咨詢顧問和企業(yè)人員的共同參與，是確保項目取得 成功的必要條件。實施的過程同時也是知識轉(zhuǎn)移的過程，通過完整的項目實施過程，將幫助企業(yè)培養(yǎng)一支內(nèi)部咨詢隊伍，以實現(xiàn)管理的持續(xù)改進。 建議廣州地鐵項目組織結(jié)構(gòu)如下圖。 建議廣州地鐵成立由各事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成的廣州地鐵項目指導(dǎo)委員會，提供協(xié)調(diào)支持并評估階段項目成果，審視項目檢視點。 建議廣州地鐵成立 34人組成的項目核心組，與漢普項目組共同開展工作，核心組中需要包括熟悉業(yè)務(wù)流程方面的人員，同時包括 IT技術(shù)方面的人員。與此同時，建議廣鐵成立包含各事業(yè)部至少 1名業(yè)務(wù)骨干的項目外圍小組，配合廣州地鐵項目核心組和漢普項目組 的工作。 項目小組顧問 項目組結(jié)構(gòu) 人 員 項 目 職 責(zé) 項目經(jīng)理 陳軍曉 博士 確定項目目標(biāo)、制定項目階段計劃、控制項目進度、協(xié) 調(diào)工作關(guān)系、組織項目會議、審驗工作報告； 執(zhí)行項目經(jīng)理 李愛民 （廣州分公司總經(jīng)理） 在項目經(jīng)理缺席時，代行項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)，并負(fù)責(zé)向項 目經(jīng)理匯報； 戰(zhàn)略規(guī)劃小組 組長 李愛民（兼） 根據(jù)項目階段計劃，制定小組工作計劃，實施進度控制，與其它小組溝通，報告工作內(nèi)容； 組員 唐曉云（高級顧 問） 具體執(zhí)行每一分解任務(wù)項，規(guī)范編寫工作報告，做到及 時、保質(zhì)、保量的完成工作計劃； 業(yè)務(wù)流程小組 組長 王世軍（高級顧問） 根據(jù)項目階段計劃，制定小組工作計劃，實施進度控制，與其它小組溝通，報告工作內(nèi)容； 項目指導(dǎo)委員會 廣州地鐵公司 張后啟 博士 (漢普 ) 項目管理 廣州地鐵公司 陳軍曉 博士 (漢普 ) 質(zhì)量管理 鄧洪鑒 副總裁 (漢普 ) 準(zhǔn)備階段 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 王世軍 (漢普 ) 王新玲 (漢普 ) 顧有功 (漢普 ) 孟凡強 (漢普 ) 齊世忠 (漢普 ) 階段 I 小組 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 王世軍 (漢普 ) 王新玲 (漢普 ) 顧有功 (漢普 ) 階段 II 小組 廣州地鐵人員 唐曉云 (漢普 ) 王中東 (漢普 ) 齊世忠 (漢普 ) 孟凡強 (漢普 ) 另外聘請地鐵行業(yè)資深顧問 階段 III 小組 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 唐曉云 (漢普 ) 王世軍 (漢普 ) 顧有功 (漢普 ) 孟凡強 (漢普 ) 另外聘請地鐵行業(yè)資深顧問 階段 IV 小組 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 王世軍 (漢 普 ) 顧有功 (漢普 ) 孟凡強 (漢普 ) 齊世忠 (漢普 ) 另外聘請地鐵行業(yè)資深顧問 階段 V 小組 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 王世軍 (漢普 ) 顧有功 (漢普 ) 齊世忠 (漢普 ) 項目驗收 廣州地鐵人員 李愛民 (漢普 ) 王世軍 (漢普 ) 顧有功 (漢普 ) 業(yè)主配合事項 配合組織分類 配合事項 公司領(lǐng)導(dǎo)層 承諾對項目的完全支持，與顧問方高層人員共同組成項目指導(dǎo)委員會；組成專門的業(yè)主方項目小組，參加必要的培訓(xùn)，對于重大變更事項或決策事項，雙方及時溝通解決。 業(yè)主方項目小組 小組構(gòu)成能夠與顧問方小組分類對應(yīng) ，組織配合日常的訪談、調(diào)研計劃，組織項目會議，組織人員培訓(xùn)，提供必須的辦公環(huán)境和設(shè)備，及時響應(yīng)顧問方的事務(wù)性請求，在階段性成果驗收