【正文】 州地區(qū)的民營企業(yè)中相當普遍。如果兄弟之間能夠和睦相處，正確決策，那么企業(yè)的發(fā)展速度就會極為迅速，十幾年的時間就可以使企業(yè)成為國內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。例如恒安集團，安踏集團都是如此。因此可以說，早期民營企業(yè)的這種家族式經(jīng)營的模式有其獨特的功效。這種模式可以減少企業(yè)內(nèi)部管理的摩擦，在企業(yè)競爭力較弱的發(fā)展早期將企業(yè)的各種資源集中配置以達到最大的效用。家族成員凝聚在一起時所產(chǎn)生的奮斗精神和互相支持的良好傳統(tǒng)是民營企業(yè)發(fā)展初期所不可缺少的重要支柱。而且企業(yè)的核心管理層由家族成員組成，可以保護企業(yè)的核心商業(yè)機密，亦有利于企業(yè)降低管理難度。正如泰和大酒店總經(jīng)理所言，酒店的采購，財務等重要部門都由其自己的親戚保持，不然的話肯定會出現(xiàn)部門負責人欺騙高層領導，侵害企業(yè)主利益的行為。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，當初的很多家庭小作坊現(xiàn)在都已經(jīng)發(fā)展成了大型的民營股份制企業(yè)。家族式經(jīng)營的模式也正在漸漸退出歷史舞臺，取而代之的是股份制企業(yè)的管理模式。其中在滬市上市的鳳竹集團和在香港聯(lián)合證券交易所上市的恒安集團更是走在這些企業(yè)的前列。在這些大中型股份制民營企業(yè)中，早期的企業(yè)創(chuàng)始人大多已經(jīng)退出生產(chǎn)經(jīng)營管理的第一線，改而擔任企業(yè)的董事長，總裁等職務，而具體履行管理職能的總經(jīng)理，執(zhí)行總裁等職務都由較為年輕的“經(jīng)理人”擔任。這正是現(xiàn)代股份制企業(yè)所要求的管理模式，家族色彩褪去，企業(yè)采用適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的股份公司治理結(jié)構(gòu)。也正是這些企業(yè)能夠順應企業(yè)發(fā)展的客觀趨勢，及時改變經(jīng)營管理模式，才保證了其在市場競爭中越來越強大的地位。因此可以說，民營企業(yè)的經(jīng)營管理模式與其發(fā)展水平是相適應的，家族式管理適合于民營企業(yè)的起步階段，一旦企業(yè)越過競爭力最弱的早期，股份制管理取代家族式管理，“任人唯賢”取代“任人唯親”就是不可避免的選擇。固然家族式經(jīng)營管理模式在民營企業(yè)的發(fā)展歷史中有其不可磨滅的歷史功效，但現(xiàn)代企業(yè)制度才是民營企業(yè)發(fā)展的方向，這將決定民營企業(yè)在新一輪的優(yōu)勝劣汰中的成敗。可以預見，這些已經(jīng)步上市場經(jīng)濟正軌的大中型民營企業(yè)，將成為將來我國參與國際產(chǎn)業(yè)競爭的“生力軍”。第五篇：中國民營企業(yè)考察報告“倒u曲線”在經(jīng)濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”.“倒u曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段,其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢,但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,產(chǎn)品和利潤達到一定的臨界值時,會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴重的業(yè)績和利潤下降趨勢,直到消亡這樣一種軌跡.“倒u曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品,銷售額和利潤,也可以指它的業(yè)績和規(guī)模,:一,上世紀八十年代初,由于歷史的原因,早期中國私營企業(yè)主大多是社會邊緣人士,即無法進入主流社會層面的人士,包括勞改勞教釋放人員,返城無業(yè)知青,個體戶,農(nóng)民,城鎮(zhèn)無業(yè)人員,被國營企業(yè)開除或辭退人員,所受教育有限,憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞,一不小心就發(fā)了財,上世紀八七到八八年的價格雙軌制,差價總額達到幾百億元,上世紀九十初期的原材料投機生意,很多人低價買高價賣賺取市場差價而起家。九二到九三年的房地產(chǎn)開發(fā)熱,大片土地轉(zhuǎn)手之間就賺得幾十萬,上百萬元。九十年代中期的炒股熱,一些膽大者低價購進大量股票,一夜之間成了暴發(fā)戶。是朋友,上個世紀九十年代末的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中,過去在黨,政,軍,行政,事業(yè)單位掌握一定權力,或者在國企,民營企業(yè)當經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人,在機會適當?shù)臅r候,跣足下海,開公司辦企業(yè),實際是將過去的權力和市場關系變現(xiàn),上世紀九十年代末至今,由于各種原因,下崗工人,失去土地或因為種種原因不愿困守鄉(xiāng)村的農(nóng)民,占中國創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的90%.其中許多人是被逼上梁山,因為現(xiàn)在國內(nèi)市場已經(jīng)不像二十多年前,像劉永好兄弟,魯冠球,南存輝他們那個創(chuàng)業(yè)時代,經(jīng)濟短缺,機制混亂,多得是每天一睜眼就滿世界找錢的主兒,少得是賺錢的機會,用句俗話來說,就是狼多肉少,僅僅想依*機遇成就大業(yè),:一,有關權威部門在九十年代末對溫州民營企業(yè)家做的一次述職調(diào)查結(jié)果顯示:%,%,高中畢業(yè)在38%,%,%.這表明,組織,領導,控制和激勵。農(nóng)民的生產(chǎn)活動多數(shù)是小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài),獨家獨戶,精耕細作,自己自足,與外界的協(xié)調(diào)和配合很少,并不需要什么組織運作,處于半封閉的狀態(tài)。而城鎮(zhèn)無業(yè)人員長期被排斥在主流社會之外的邊緣人,是城市社會中低層中的低層,完全*,運作復雜之后,中國市場經(jīng)濟的反站不過短短二十來年,民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十年左右,整個中國民營經(jīng)濟形態(tài)尚未形成穩(wěn)定而成熟的運作模式,正如鄧小平所說的,現(xiàn)在一切都還都是摸著石頭過河,走到哪。,實際上是中國民營企業(yè)與種種發(fā)達先進而成熟的西方管理文化與技術相去甚遠,民營企業(yè)遠遠沒有達,中國民營企業(yè)還沒有跨越西方百年前的泰羅制時代,很多民營企業(yè)家是*膽子大,眼光,善于投機,善于鉆政策空子,更多的是市井鉆營者的機敏和梁山好漢式的豪氣,這些民營企業(yè)家考慮更多的是如何套住上家的貨款,如何為延遲付款找借口,如何通過某種手段讓合作伙伴落入其設下的圈套,甚至是街頭地攤式的精于算計,缺乏的是哲學家的頭腦,將國家資產(chǎn)侵為己有,這僅僅是社會財富的再分配而已,這些人的能力更多的是體現(xiàn)在玩弄政治權術,上竄下跳,欺上瞞下的官場,需要現(xiàn)代化,專業(yè)化,規(guī)則化和制度化經(jīng)營的時候,跑江湖的生意人型,博彩投機型,紅頂商人型,具有現(xiàn)代企業(yè)家精神和一定哲學素養(yǎng)的人實在是少之又少,這決定了大部分的民營企業(yè)家都沒有一種長遠發(fā)展,大部分民營企業(yè)都不是學習型企業(yè),而是游擊式的投機型企業(yè)。大部分民營企業(yè)老板都不是學習型 中國民營企業(yè)老板的發(fā)跡,很多都不是個人長期努力的結(jié)果,在中國計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期改革開放初期,頗有些類似十八世紀美國的西部拓荒,沒有規(guī)范的市場秩序,沒有嚴格的法律法規(guī),市場經(jīng)濟體制也是一片空白,有的只是無限的利潤空間,隨時隨地都是發(fā)家致富的機會,只要有人的地方就是市場,到處都是空白點,到處都屬無人競爭的領域,只要有超凡的膽量,。經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌期使一大批民營企業(yè)老板完全不用*個人努力,只*把握好時機和一定的膽量就發(fā)了大財,投機行為的巨大成功造就了成千上萬的富翁,也造就了這些富翁的一種投機心態(tài)——認為錢是*投機賺來的,這些人很大程度上是一個博彩愛好者,辦企業(yè)等同于買彩票,喜歡賭,當然他們就不太喜歡檢討賭博成功的概率,更不會謀定而后動,——*長期艱苦努力,*,是一部重農(nóng)抑商的歷史,因為從來沒有形成過成熟的市場經(jīng)濟,所形成的只有政治斗爭的文化,而中國的政治文化的基本特征就是玩弄權術,玩弄手腕,對權利的渴求,對當官的渴望,而一旦他們開始經(jīng)營企業(yè),潛意識中的中國式政治文化思維定勢就會發(fā)揮作用,:對組織,計劃,領導,合理運作和配置資源的無知。對規(guī)劃化市場經(jīng)濟游戲規(guī)則的漠視。對公平,公正和倫理道德的蔑視。對企業(yè)長期發(fā)展的短視。對正規(guī)化制度化建設的不屑一顧。,若干年前,人們對農(nóng)民企業(yè)家多少有些不屑一顧,農(nóng)民種莊稼,懂得一份耕耘一份收獲,非常務實,少些浮躁,心態(tài)懂得知足,民營企業(yè)產(chǎn)生,發(fā)展壯大,生存得下來,一些專家認為民營企業(yè)已經(jīng)褪掉了身上的鄉(xiāng)土味,仔細研究一下民營企業(yè)的行業(yè)分布,就會發(fā)現(xiàn),99%的民營企業(yè)都是分布在服務業(yè),零售業(yè),分銷業(yè),五金金屬制品,農(nóng)產(chǎn)品等零散型行業(yè),就以中關村的民營企業(yè)來說吧,和大型公司比起來,龍蝦捕撈,都是在一定面積的海域單船作業(yè),多船作業(yè)對降低成本的作用極小,因為全部船只都將在同一水域作業(yè),盡管存在規(guī)模經(jīng)濟,把上海生產(chǎn)的膨化食品用汽車運輸?shù)綎|北去銷售,僅僅生產(chǎn)泡沫的企業(yè)是絕對不可能成為一家跨國大公司的,雖然在生產(chǎn)過程中可能存在內(nèi)在的規(guī)模經(jīng)濟性,這與大規(guī)模,資本密集,如果銷售極不穩(wěn)定且大幅度波動,擁有大規(guī)模設備的企業(yè)則不比較小的,低專業(yè)化的設備或分銷系統(tǒng)通常在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面比大的,專業(yè)性程度高的企業(yè)更靈活,雖然在穩(wěn)定運行情況下,在服裝行業(yè)就是這樣,流行趨勢變化多端,時尚潮流難以捉摸,這就要求企業(yè)要有靈活性,造成領先時間變短,一個大企業(yè)可能比小企業(yè)效。,民營企業(yè)大部分都是,技術含量低,管理水平差,競爭力不強,不過從某種意義上來說,民營企業(yè)所在的大部分行業(yè)的進入壁壘比較低,利潤空間有限的缺點,尋找一個市場狹小的空隙,人不做我做,只要能夠自己當家作主,就是在一片荒漠建立國家,也要在逆境中求生存,欲與天公試比高,讓沙漠變綠洲.[]再從社會文化的角度看,民營企業(yè)家大部分都是出身社會中下層甚至是低層,民營企業(yè)往往有著一種奮發(fā)向上,不畏艱難的勇氣和韌性,尤其可貴的是,企業(yè)有著一種自我完善,不斷克服自身缺陷的勇氣,這是民營企業(yè)的一大優(yōu)勢,在這個社會背景下,95%的民營企業(yè)都脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài),在本節(jié),我們討論一下,民營企業(yè)的第二大優(yōu)勢,家族企業(yè)與家族化管理是不同的概念,在本書的后續(xù)章節(jié),: 一,在企業(yè)初創(chuàng)時期,憑借家族成員之間特有的血緣關系,類似血緣關系,親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源,以較低的成本迅速集聚人才,全情投入,團結(jié)奮斗,甚至可以不計報酬,能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢,往往以其較大的股份,較高的輩份或獨特的個人魅力,將企業(yè)的決策權集中在自己手中或家族內(nèi)部,從而建立了集中,家族企業(yè)的融資渠道相對單一,我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累,%,%.這一點在李書福,南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中體現(xiàn)得非常突出,這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”,在迅速變動的環(huán)境中,而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說,信任度一開始就能達到一定水平,信息的傳遞極為快捷,遇到問題時可及時處理,基本不存在內(nèi)耗,家族人員還可以不計報酬地工作,藍招寶兄弟創(chuàng)辦的珍禽公司,如果沒有哥哥招衍早期在精神,物質(zhì),技術等各方面的支持,我國社會的道德水準較低,人們的可信度較低,加上法制不健全,親緣關系,使家族企業(yè)具有強烈的疑聚力,加上心理契約成本較低,再加上經(jīng)營權與所有權的合一,潘建清父子的“子主外,父主內(nèi)”,國內(nèi)市場占有率達35%,根據(jù)環(huán)境變化,如果不是基于血濃于水,親情無價的父子關系,那么小潘恐怕不會安心在外東擋西殺“打天下”,天通電子要想做大應屬不易。而沒有老潘如此殫精竭慮的實現(xiàn)家族控股,小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”.目前的職業(yè)經(jīng)理人階層的缺乏和信用環(huán)境的惡化,民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是可信的,如果不可信,那么 我們假設家族成員決策能力為60分,非家族成員決策能力為80分,一項正確的決策,不僅僅需要知識和信息資源作支撐,他們把企業(yè)的資產(chǎn)當作自己的生命,甚至看成比自己的生命更重要。他們把企業(yè)看成自己的孩子,看到企業(yè)發(fā)展壯大,就像看到自己孩子茁壯成長一樣高興?？吹狡髽I(yè)有任何的損失,有任何的挫折和失敗,就吃不好,睡不香,也是企業(yè)的一種資源,既可以買a設備,也可以買b設備,兩種設備質(zhì)量和性能相當,a設備售價100萬元,無回扣。b設備售價150萬元,有10萬元回扣,設備工程師憑借他的知識和信息,完全可以作出正確判斷,即買a設備,但他實際的決策并不是買a設備,而是買b設備,因為價格便宜是企業(yè)的目標,是老板的目標,而是家族成員,他的目標與老板的目標是一致的,他決不會作出選擇b設備的決策,因為前者只有信息資源和知識資源,而沒有對企業(yè)的關心資源,后者擁有的信息資源和知識資源可能不如前者,但后者擁有對企業(yè)的關心資源,為保證企業(yè)的正確決策,:有a,b,b兩種設備價格都是100萬元,兩種設備性能相近,只是b設備的使用壽命比a設備低10%,a設備可使用10年,b設備只能使用9年,兩種設備都沒有回扣。c設備的性能與a設備相當,但價格比a,b,c三種設備之間,最值選擇的是a設備,要能作出這種選擇,既要有關心資源,又要有較好的知識和信息資源。一個做工程師的家族成員,雖然有高的關心程度,但因知識局限和信息資源的不夠,結(jié)果他選擇的是b設備,沒有選擇a設備,即他沒有作出最佳決策,他作出了次佳決策。一個非家族成員的工程師,他有淵博的知識和信息資源,但可能會對這個事情漠不關心,在一定情況下,家族管理雖然不能實現(xiàn)最佳決策,但能做到次佳決策,一般不會作出最差決策。外部人員只有能力,而沒有對企業(yè)的歸屬感,企業(yè)規(guī)模擴大之后最需要突破的一個瓶頸首先就是管理,而在家族企業(yè)中,“近親繁殖”的后果,就是使家族企業(yè)在用人方面的選擇面越來越窄,可用的人越來越少。家長制的管理體制及創(chuàng)業(yè)初期的成功則使許多老板昏了頭,自以為是,而這恰恰又排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。其次,家族企業(yè)通過血緣關系建立起的信任,另一方面又缺少留住人才的環(huán)境,家族企業(yè)便會止步不前,居全國各省區(qū)第二位,始終處于“長不大”“草根”與“貴族”—民營企業(yè)發(fā)展的社會障礙第一節(jié)舉步維艱1,國稅局征管部門來了——,國稅局稽查部門來了——,地稅局征管部門來了——,地稅局稽查部門來了——,國地稅案件復查來了——罰款或招待5,國地稅執(zhí)法檢查來了——,工商局征管部門來了——,工商局稽查部門來了——,質(zhì)量技術監(jiān)督局來了——,審計局來了——,勞動局來了——,環(huán)保局來了——,計生委來了——,公安局來了——,銀行來了——,市委工作組來視察——,市政府工作組來視察——,市人大工作組來視察——,市政協(xié)工作組來視察——,市委領導來視察——招待20,市政府領導來視察——,市人大領導來視察——,市政協(xié)領導來視察——,省里來人視察——,學校來了——,孤兒院來了——,敬老院來了——,老干局來了——,文聯(lián)來了——,洪水來了——,旱災來了——,援藏干部來了——,八一來了——,國地稅稅務師事務所來了——,老板二奶來了——,黑社會來了——,報社來了——,電視臺來了——,從發(fā)展和運營的角度來看,都無法放的下,而柳傳志“找死和等死”,往往也使正在成長中的民營企業(yè)遭遇危機,某些政府部門利用權力參與不正當競爭,福建某地一家民營企業(yè)在政府的鼓勵下,愿意搞基礎設施建設,多少年內(nèi)在旁邊不再批新橋,有關部門一看不錯,又批準別人在他的旁邊修了另一座橋,條件更優(yōu)惠,毀了當?shù)卣男蜗?:某餅店,小本生意,坐落在某公園門口,“有關部。門”(即市環(huán)衛(wèi)處),結(jié)果,不久之后,這家餅店前面四,“有關部門”.很多民營企業(yè)老板都有棄商從政的嚴重傾向與這個比喻不無關系,比如要數(shù)重慶力帆集團尹明善,他現(xiàn)在是重慶工商聯(lián)主席,安徽某地的民營的輪船運輸公司在近幾年發(fā)展迅速,從幾條破船發(fā)展為擁有8000多萬元的企業(yè)了,董事長也突然搖身一變,我們的政府對私人產(chǎn)權的保護非常不夠,“理