【正文】 州地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)中相當(dāng)普遍。如果兄弟之間能夠和睦相處，正確決策，那么企業(yè)的發(fā)展速度就會(huì)極為迅速，十幾年的時(shí)間就可以使企業(yè)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。例如恒安集團(tuán)，安踏集團(tuán)都是如此。因此可以說(shuō)，早期民營(yíng)企業(yè)的這種家族式經(jīng)營(yíng)的模式有其獨(dú)特的功效。這種模式可以減少企業(yè)內(nèi)部管理的摩擦，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱的發(fā)展早期將企業(yè)的各種資源集中配置以達(dá)到最大的效用。家族成員凝聚在一起時(shí)所產(chǎn)生的奮斗精神和互相支持的良好傳統(tǒng)是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期所不可缺少的重要支柱。而且企業(yè)的核心管理層由家族成員組成，可以保護(hù)企業(yè)的核心商業(yè)機(jī)密，亦有利于企業(yè)降低管理難度。正如泰和大酒店總經(jīng)理所言，酒店的采購(gòu)，財(cái)務(wù)等重要部門(mén)都由其自己的親戚保持，不然的話肯定會(huì)出現(xiàn)部門(mén)負(fù)責(zé)人欺騙高層領(lǐng)導(dǎo)，侵害企業(yè)主利益的行為。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，當(dāng)初的很多家庭小作坊現(xiàn)在都已經(jīng)發(fā)展成了大型的民營(yíng)股份制企業(yè)。家族式經(jīng)營(yíng)的模式也正在漸漸退出歷史舞臺(tái)，取而代之的是股份制企業(yè)的管理模式。其中在滬市上市的鳳竹集團(tuán)和在香港聯(lián)合證券交易所上市的恒安集團(tuán)更是走在這些企業(yè)的前列。在這些大中型股份制民營(yíng)企業(yè)中，早期的企業(yè)創(chuàng)始人大多已經(jīng)退出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的第一線，改而擔(dān)任企業(yè)的董事長(zhǎng)，總裁等職務(wù)，而具體履行管理職能的總經(jīng)理，執(zhí)行總裁等職務(wù)都由較為年輕的“經(jīng)理人”擔(dān)任。這正是現(xiàn)代股份制企業(yè)所要求的管理模式，家族色彩褪去，企業(yè)采用適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的股份公司治理結(jié)構(gòu)。也正是這些企業(yè)能夠順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的客觀趨勢(shì)，及時(shí)改變經(jīng)營(yíng)管理模式，才保證了其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越強(qiáng)大的地位。因此可以說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式與其發(fā)展水平是相適應(yīng)的，家族式管理適合于民營(yíng)企業(yè)的起步階段，一旦企業(yè)越過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力最弱的早期，股份制管理取代家族式管理，“任人唯賢”取代“任人唯親”就是不可避免的選擇。固然家族式經(jīng)營(yíng)管理模式在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷史中有其不可磨滅的歷史功效，但現(xiàn)代企業(yè)制度才是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的方向，這將決定民營(yíng)企業(yè)在新一輪的優(yōu)勝劣汰中的成敗。可以預(yù)見(jiàn)，這些已經(jīng)步上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正軌的大中型民營(yíng)企業(yè)，將成為將來(lái)我國(guó)參與國(guó)際產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“生力軍”。第五篇：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)考察報(bào)告“倒u曲線”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱“庫(kù)茲涅茨曲線”.“倒u曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段,其業(yè)績(jī)與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢(shì),但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,產(chǎn)品和利潤(rùn)達(dá)到一定的臨界值時(shí),會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下降趨勢(shì),直到消亡這樣一種軌跡.“倒u曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品,銷(xiāo)售額和利潤(rùn),也可以指它的業(yè)績(jī)和規(guī)模,:一,上世紀(jì)八十年代初,由于歷史的原因,早期中國(guó)私營(yíng)企業(yè)主大多是社會(huì)邊緣人士,即無(wú)法進(jìn)入主流社會(huì)層面的人士,包括勞改勞教釋放人員,返城無(wú)業(yè)知青,個(gè)體戶,農(nóng)民,城鎮(zhèn)無(wú)業(yè)人員,被國(guó)營(yíng)企業(yè)開(kāi)除或辭退人員,所受教育有限,憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞,一不小心就發(fā)了財(cái),上世紀(jì)八七到八八年的價(jià)格雙軌制,差價(jià)總額達(dá)到幾百億元,上世紀(jì)九十初期的原材料投機(jī)生意,很多人低價(jià)買(mǎi)高價(jià)賣(mài)賺取市場(chǎng)差價(jià)而起家。九二到九三年的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱,大片土地轉(zhuǎn)手之間就賺得幾十萬(wàn),上百萬(wàn)元。九十年代中期的炒股熱,一些膽大者低價(jià)購(gòu)進(jìn)大量股票,一夜之間成了暴發(fā)戶。是朋友,上個(gè)世紀(jì)九十年代末的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)程中,過(guò)去在黨,政,軍,行政,事業(yè)單位掌握一定權(quán)力,或者在國(guó)企,民營(yíng)企業(yè)當(dāng)經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人,在機(jī)會(huì)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,跣足下海,開(kāi)公司辦企業(yè),實(shí)際是將過(guò)去的權(quán)力和市場(chǎng)關(guān)系變現(xiàn),上世紀(jì)九十年代末至今,由于各種原因,下崗工人,失去土地或因?yàn)榉N種原因不愿困守鄉(xiāng)村的農(nóng)民,占中國(guó)創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的90%.其中許多人是被逼上梁山,因?yàn)楝F(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不像二十多年前,像劉永好兄弟,魯冠球,南存輝他們那個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代,經(jīng)濟(jì)短缺,機(jī)制混亂,多得是每天一睜眼就滿世界找錢(qián)的主兒,少得是賺錢(qián)的機(jī)會(huì),用句俗話來(lái)說(shuō),就是狼多肉少,僅僅想依*機(jī)遇成就大業(yè),:一,有關(guān)權(quán)威部門(mén)在九十年代末對(duì)溫州民營(yíng)企業(yè)家做的一次述職調(diào)查結(jié)果顯示:%,%,高中畢業(yè)在38%,%,%.這表明,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制和激勵(lì)。農(nóng)民的生產(chǎn)活動(dòng)多數(shù)是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài),獨(dú)家獨(dú)戶,精耕細(xì)作,自己自足,與外界的協(xié)調(diào)和配合很少,并不需要什么組織運(yùn)作,處于半封閉的狀態(tài)。而城鎮(zhèn)無(wú)業(yè)人員長(zhǎng)期被排斥在主流社會(huì)之外的邊緣人,是城市社會(huì)中低層中的低層,完全*,運(yùn)作復(fù)雜之后,中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反站不過(guò)短短二十來(lái)年,民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過(guò)十年左右,整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)尚未形成穩(wěn)定而成熟的運(yùn)作模式,正如鄧小平所說(shuō)的,現(xiàn)在一切都還都是摸著石頭過(guò)河,走到哪。,實(shí)際上是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與種種發(fā)達(dá)先進(jìn)而成熟的西方管理文化與技術(shù)相去甚遠(yuǎn),民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá),中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有跨越西方百年前的泰羅制時(shí)代,很多民營(yíng)企業(yè)家是*膽子大,眼光,善于投機(jī),善于鉆政策空子,更多的是市井鉆營(yíng)者的機(jī)敏和梁山好漢式的豪氣,這些民營(yíng)企業(yè)家考慮更多的是如何套住上家的貨款,如何為延遲付款找借口,如何通過(guò)某種手段讓合作伙伴落入其設(shè)下的圈套,甚至是街頭地?cái)偸降木谒阌?jì),缺乏的是哲學(xué)家的頭腦,將國(guó)家資產(chǎn)侵為己有,這僅僅是社會(huì)財(cái)富的再分配而已,這些人的能力更多的是體現(xiàn)在玩弄政治權(quán)術(shù),上竄下跳,欺上瞞下的官場(chǎng),需要現(xiàn)代化,專業(yè)化,規(guī)則化和制度化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,跑江湖的生意人型,博彩投機(jī)型,紅頂商人型,具有現(xiàn)代企業(yè)家精神和一定哲學(xué)素養(yǎng)的人實(shí)在是少之又少,這決定了大部分的民營(yíng)企業(yè)家都沒(méi)有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,大部分民營(yíng)企業(yè)都不是學(xué)習(xí)型企業(yè),而是游擊式的投機(jī)型企業(yè)。大部分民營(yíng)企業(yè)老板都不是學(xué)習(xí)型 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板的發(fā)跡,很多都不是個(gè)人長(zhǎng)期努力的結(jié)果,在中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期改革開(kāi)放初期,頗有些類(lèi)似十八世紀(jì)美國(guó)的西部拓荒,沒(méi)有規(guī)范的市場(chǎng)秩序,沒(méi)有嚴(yán)格的法律法規(guī),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制也是一片空白,有的只是無(wú)限的利潤(rùn)空間,隨時(shí)隨地都是發(fā)家致富的機(jī)會(huì),只要有人的地方就是市場(chǎng),到處都是空白點(diǎn),到處都屬無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域,只要有超凡的膽量,。經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌期使一大批民營(yíng)企業(yè)老板完全不用*個(gè)人努力,只*把握好時(shí)機(jī)和一定的膽量就發(fā)了大財(cái),投機(jī)行為的巨大成功造就了成千上萬(wàn)的富翁,也造就了這些富翁的一種投機(jī)心態(tài)——認(rèn)為錢(qián)是*投機(jī)賺來(lái)的,這些人很大程度上是一個(gè)博彩愛(ài)好者,辦企業(yè)等同于買(mǎi)彩票,喜歡賭,當(dāng)然他們就不太喜歡檢討賭博成功的概率,更不會(huì)謀定而后動(dòng),——*長(zhǎng)期艱苦努力,*,是一部重農(nóng)抑商的歷史,因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有形成過(guò)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),所形成的只有政治斗爭(zhēng)的文化,而中國(guó)的政治文化的基本特征就是玩弄權(quán)術(shù),玩弄手腕,對(duì)權(quán)利的渴求,對(duì)當(dāng)官的渴望,而一旦他們開(kāi)始經(jīng)營(yíng)企業(yè),潛意識(shí)中的中國(guó)式政治文化思維定勢(shì)就會(huì)發(fā)揮作用,:對(duì)組織,計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo),合理運(yùn)作和配置資源的無(wú)知。對(duì)規(guī)劃化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)游戲規(guī)則的漠視。對(duì)公平,公正和倫理道德的蔑視。對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的短視。對(duì)正規(guī)化制度化建設(shè)的不屑一顧。,若干年前,人們對(duì)農(nóng)民企業(yè)家多少有些不屑一顧,農(nóng)民種莊稼,懂得一份耕耘一份收獲,非常務(wù)實(shí),少些浮躁,心態(tài)懂得知足,民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生,發(fā)展壯大,生存得下來(lái),一些專家認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)褪掉了身上的鄉(xiāng)土味,仔細(xì)研究一下民營(yíng)企業(yè)的行業(yè)分布,就會(huì)發(fā)現(xiàn),99%的民營(yíng)企業(yè)都是分布在服務(wù)業(yè),零售業(yè),分銷(xiāo)業(yè),五金金屬制品,農(nóng)產(chǎn)品等零散型行業(yè),就以中關(guān)村的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)吧,和大型公司比起來(lái),龍蝦捕撈,都是在一定面積的海域單船作業(yè),多船作業(yè)對(duì)降低成本的作用極小,因?yàn)槿看欢紝⒃谕凰蜃鳂I(yè),盡管存在規(guī)模經(jīng)濟(jì),把上海生產(chǎn)的膨化食品用汽車(chē)運(yùn)輸?shù)綎|北去銷(xiāo)售,僅僅生產(chǎn)泡沫的企業(yè)是絕對(duì)不可能成為一家跨國(guó)大公司的,雖然在生產(chǎn)過(guò)程中可能存在內(nèi)在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,這與大規(guī)模,資本密集,如果銷(xiāo)售極不穩(wěn)定且大幅度波動(dòng),擁有大規(guī)模設(shè)備的企業(yè)則不比較小的,低專業(yè)化的設(shè)備或分銷(xiāo)系統(tǒng)通常在轉(zhuǎn)產(chǎn)方面比大的,專業(yè)性程度高的企業(yè)更靈活,雖然在穩(wěn)定運(yùn)行情況下,在服裝行業(yè)就是這樣,流行趨勢(shì)變化多端,時(shí)尚潮流難以捉摸,這就要求企業(yè)要有靈活性,造成領(lǐng)先時(shí)間變短,一個(gè)大企業(yè)可能比小企業(yè)效。,民營(yíng)企業(yè)大部分都是,技術(shù)含量低,管理水平差,競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),不過(guò)從某種意義上來(lái)說(shuō),民營(yíng)企業(yè)所在的大部分行業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低,利潤(rùn)空間有限的缺點(diǎn),尋找一個(gè)市場(chǎng)狹小的空隙,人不做我做,只要能夠自己當(dāng)家作主,就是在一片荒漠建立國(guó)家,也要在逆境中求生存,欲與天公試比高,讓沙漠變綠洲.[]再?gòu)纳鐣?huì)文化的角度看,民營(yíng)企業(yè)家大部分都是出身社會(huì)中下層甚至是低層,民營(yíng)企業(yè)往往有著一種奮發(fā)向上,不畏艱難的勇氣和韌性,尤其可貴的是,企業(yè)有著一種自我完善,不斷克服自身缺陷的勇氣,這是民營(yíng)企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì),在這個(gè)社會(huì)背景下,95%的民營(yíng)企業(yè)都脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài),在本節(jié),我們討論一下,民營(yíng)企業(yè)的第二大優(yōu)勢(shì),家族企業(yè)與家族化管理是不同的概念,在本書(shū)的后續(xù)章節(jié),: 一,在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系,類(lèi)似血緣關(guān)系,親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源,以較低的成本迅速集聚人才,全情投入,團(tuán)結(jié)奮斗,甚至可以不計(jì)報(bào)酬,能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),往往以其較大的股份,較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力,將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部,從而建立了集中,家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一,我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開(kāi)辦資金最主要來(lái)自于本人原來(lái)的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)積累,%,%.這一點(diǎn)在李書(shū)福,南存輝等江浙一帶家族企業(yè)中體現(xiàn)得非常突出,這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”,在迅速變動(dòng)的環(huán)境中,而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說(shuō),信任度一開(kāi)始就能達(dá)到一定水平,信息的傳遞極為快捷,遇到問(wèn)題時(shí)可及時(shí)處理,基本不存在內(nèi)耗,家族人員還可以不計(jì)報(bào)酬地工作,藍(lán)招寶兄弟創(chuàng)辦的珍禽公司,如果沒(méi)有哥哥招衍早期在精神,物質(zhì),技術(shù)等各方面的支持,我國(guó)社會(huì)的道德水準(zhǔn)較低,人們的可信度較低,加上法制不健全,親緣關(guān)系,使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的疑聚力,加上心理契約成本較低,再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一,潘建清父子的“子主外,父主內(nèi)”,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)35%,根據(jù)環(huán)境變化,如果不是基于血濃于水,親情無(wú)價(jià)的父子關(guān)系,那么小潘恐怕不會(huì)安心在外東擋西殺“打天下”,天通電子要想做大應(yīng)屬不易。而沒(méi)有老潘如此殫精竭慮的實(shí)現(xiàn)家族控股,小潘忙了半天很可能要“為他人作嫁衣裳”.目前的職業(yè)經(jīng)理人階層的缺乏和信用環(huán)境的惡化,民營(yíng)企業(yè)所選擇的經(jīng)理人員首先必須是可信的,如果不可信,那么 我們假設(shè)家族成員決策能力為60分,非家族成員決策能力為80分,一項(xiàng)正確的決策,不僅僅需要知識(shí)和信息資源作支撐,他們把企業(yè)的資產(chǎn)當(dāng)作自己的生命,甚至看成比自己的生命更重要。他們把企業(yè)看成自己的孩子,看到企業(yè)發(fā)展壯大,就像看到自己孩子茁壯成長(zhǎng)一樣高興?？吹狡髽I(yè)有任何的損失,有任何的挫折和失敗,就吃不好,睡不香,也是企業(yè)的一種資源,既可以買(mǎi)a設(shè)備,也可以買(mǎi)b設(shè)備,兩種設(shè)備質(zhì)量和性能相當(dāng),a設(shè)備售價(jià)100萬(wàn)元,無(wú)回扣。b設(shè)備售價(jià)150萬(wàn)元,有10萬(wàn)元回扣,設(shè)備工程師憑借他的知識(shí)和信息,完全可以作出正確判斷,即買(mǎi)a設(shè)備,但他實(shí)際的決策并不是買(mǎi)a設(shè)備,而是買(mǎi)b設(shè)備,因?yàn)閮r(jià)格便宜是企業(yè)的目標(biāo),是老板的目標(biāo),而是家族成員,他的目標(biāo)與老板的目標(biāo)是一致的,他決不會(huì)作出選擇b設(shè)備的決策,因?yàn)榍罢咧挥行畔①Y源和知識(shí)資源,而沒(méi)有對(duì)企業(yè)的關(guān)心資源,后者擁有的信息資源和知識(shí)資源可能不如前者,但后者擁有對(duì)企業(yè)的關(guān)心資源,為保證企業(yè)的正確決策,:有a,b,b兩種設(shè)備價(jià)格都是100萬(wàn)元,兩種設(shè)備性能相近,只是b設(shè)備的使用壽命比a設(shè)備低10%,a設(shè)備可使用10年,b設(shè)備只能使用9年,兩種設(shè)備都沒(méi)有回扣。c設(shè)備的性能與a設(shè)備相當(dāng),但價(jià)格比a,b,c三種設(shè)備之間,最值選擇的是a設(shè)備,要能作出這種選擇,既要有關(guān)心資源,又要有較好的知識(shí)和信息資源。一個(gè)做工程師的家族成員,雖然有高的關(guān)心程度,但因知識(shí)局限和信息資源的不夠,結(jié)果他選擇的是b設(shè)備,沒(méi)有選擇a設(shè)備,即他沒(méi)有作出最佳決策,他作出了次佳決策。一個(gè)非家族成員的工程師,他有淵博的知識(shí)和信息資源,但可能會(huì)對(duì)這個(gè)事情漠不關(guān)心,在一定情況下,家族管理雖然不能實(shí)現(xiàn)最佳決策,但能做到次佳決策,一般不會(huì)作出最差決策。外部人員只有能力,而沒(méi)有對(duì)企業(yè)的歸屬感,企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后最需要突破的一個(gè)瓶頸首先就是管理,而在家族企業(yè)中,“近親繁殖”的后果,就是使家族企業(yè)在用人方面的選擇面越來(lái)越窄,可用的人越來(lái)越少。家長(zhǎng)制的管理體制及創(chuàng)業(yè)初期的成功則使許多老板昏了頭,自以為是,而這恰恰又排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀人才的加盟。其次,家族企業(yè)通過(guò)血緣關(guān)系建立起的信任,另一方面又缺少留住人才的環(huán)境,家族企業(yè)便會(huì)止步不前,居全國(guó)各省區(qū)第二位,始終處于“長(zhǎng)不大”“草根”與“貴族”—民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的社會(huì)障礙第一節(jié)舉步維艱1,國(guó)稅局征管部門(mén)來(lái)了——,國(guó)稅局稽查部門(mén)來(lái)了——,地稅局征管部門(mén)來(lái)了——,地稅局稽查部門(mén)來(lái)了——,國(guó)地稅案件復(fù)查來(lái)了——罰款或招待5,國(guó)地稅執(zhí)法檢查來(lái)了——,工商局征管部門(mén)來(lái)了——,工商局稽查部門(mén)來(lái)了——,質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局來(lái)了——,審計(jì)局來(lái)了——,勞動(dòng)局來(lái)了——,環(huán)保局來(lái)了——,計(jì)生委來(lái)了——,公安局來(lái)了——,銀行來(lái)了——,市委工作組來(lái)視察——,市政府工作組來(lái)視察——,市人大工作組來(lái)視察——,市政協(xié)工作組來(lái)視察——,市委領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察——招待20,市政府領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察——,市人大領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察——,市政協(xié)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察——,省里來(lái)人視察——,學(xué)校來(lái)了——,孤兒院來(lái)了——,敬老院來(lái)了——,老干局來(lái)了——,文聯(lián)來(lái)了——,洪水來(lái)了——,旱災(zāi)來(lái)了——,援藏干部來(lái)了——,八一來(lái)了——,國(guó)地稅稅務(wù)師事務(wù)所來(lái)了——,老板二奶來(lái)了——,黑社會(huì)來(lái)了——,報(bào)社來(lái)了——,電視臺(tái)來(lái)了——,從發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看,都無(wú)法放的下,而柳傳志“找死和等死”,往往也使正在成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)遭遇危機(jī),某些政府部門(mén)利用權(quán)力參與不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng),福建某地一家民營(yíng)企業(yè)在政府的鼓勵(lì)下,愿意搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),多少年內(nèi)在旁邊不再批新橋,有關(guān)部門(mén)一看不錯(cuò),又批準(zhǔn)別人在他的旁邊修了另一座橋,條件更優(yōu)惠,毀了當(dāng)?shù)卣男蜗?:某餅店,小本生意,坐落在某公園門(mén)口,“有關(guān)部。門(mén)”(即市環(huán)衛(wèi)處),結(jié)果,不久之后,這家餅店前面四,“有關(guān)部門(mén)”.很多民營(yíng)企業(yè)老板都有棄商從政的嚴(yán)重傾向與這個(gè)比喻不無(wú)關(guān)系,比如要數(shù)重慶力帆集團(tuán)尹明善,他現(xiàn)在是重慶工商聯(lián)主席,安徽某地的民營(yíng)的輪船運(yùn)輸公司在近幾年發(fā)展迅速,從幾條破船發(fā)展為擁有8000多萬(wàn)元的企業(yè)了,董事長(zhǎng)也突然搖身一變,我們的政府對(duì)私人產(chǎn)權(quán)的保護(hù)非常不夠,“理