【導(dǎo)讀】中國第一次系統(tǒng)發(fā)布有關(guān)中國企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告。世界的三條路徑。首先我代表《中國企業(yè)家》雜志社和我們?！吨袊髽I(yè)家》雜志做這樣的活動(dòng)，應(yīng)該是第一次。候，到了隆而重之地要把定位理論推薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時(shí)候。的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。以拯救藍(lán)色巨人而名揚(yáng)世界的IBM前總裁郭士納，Windows95，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號(hào)。消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，換言之，即在消費(fèi)者的心智中建立品牌。面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。們應(yīng)對(duì)新環(huán)境的決策。前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個(gè)品牌，取得了階段性的成功。世界杯期間請(qǐng)了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時(shí)段，從順?biāo)拿c訴求主題可以看出，這個(gè)品牌是。為了滿足人們對(duì)頭發(fā)“柔順?biāo)钡男枨蠖O(shè)計(jì)的。也是假設(shè)營銷就是滿足消費(fèi)者的需求，所以才會(huì)推出順?biāo)Ｂ?lián)通新時(shí)空就是這樣的思考模式。

　　

【正文】 足消費(fèi)者需要。 到底是什么因素促使了企業(yè)成功呢？我們習(xí)慣認(rèn)為是產(chǎn)品滿足了顧客的需求。為此包括研究消費(fèi)者需求，形成產(chǎn)品，通過合適的定價(jià)和分銷將產(chǎn)品推到消費(fèi)者面前，以及通過各類促銷方式去 打動(dòng)消費(fèi)者購買。 然而僅僅滿足消費(fèi)者需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟悴皇窃谡婵罩袪I銷。有太多的企業(yè)都在滿足消費(fèi)者需求，大家做著相同的市調(diào)，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在消費(fèi)者周圍，而消費(fèi)者只需要幾個(gè)有限的選擇，也只能夠接納幾個(gè)有限的選擇， 真正有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)，營銷的關(guān)鍵在于擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 而營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，是一場(chǎng)企業(yè)之間爭(zhēng)奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭(zhēng)。 心智資源決定消費(fèi)者的購買，是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)力量的源泉。 營銷應(yīng)該圍繞著在消費(fèi)者心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足消費(fèi)者需求而展開。新時(shí) 代，科特勒教授曾經(jīng)倡導(dǎo)的需求營銷觀念需要修正，定位觀念 —— 作為“有史以來對(duì)美國影響最大的營銷觀念” —— 在全球的商業(yè)環(huán)境中開始成為制勝的利器。我們的企業(yè)和高校，現(xiàn)在的營銷教材只會(huì)教出刻舟求劍式的人才，中國沒有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。在我們學(xué)習(xí)需求營銷觀念的同時(shí)，就已經(jīng)在思想與意識(shí)形態(tài)上扎下了根，這也是為什么特勞特作為實(shí)踐者而并非學(xué)者，他寫的學(xué)術(shù)著作反而廣受暢銷，并在高校作為新教材的重要原因。 海王銀得菲面臨的陷阱正在于此，它在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)環(huán)境中，還以需求營銷的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者 對(duì)感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠去滿足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。問題是市場(chǎng)并非真空，任何一個(gè)品類數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)品牌，都是因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的最大需求才成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的。作為感冒藥里面的最大需求，它代表的心智資源不可能沒有人占領(lǐng)。前面我們又已經(jīng)分析過，一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會(huì)是無效，即一個(gè)后發(fā)品牌不可能通過正面進(jìn)攻而獲得成功。 雖然銀得菲投入了幾個(gè)億的巨資，但即使它再追加幾個(gè)億也不會(huì)成功。因?yàn)榇蠹抑溃堤┛撕吞┲Z都是滿足消費(fèi)者需求“快”的品牌，早就建立“快”的認(rèn)知了，人們不需要更多“快 ”的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)說 12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“ 30 分鐘見效”，你還花這個(gè)精力去攻打，就是雞蛋碰石頭?，F(xiàn)在時(shí)代，企業(yè)不會(huì)因?yàn)闈M足了消費(fèi)者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。 當(dāng)然不是說感冒藥就沒得做了。恰恰相反，只要帶著心智階梯的觀念重新去審視市場(chǎng)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)突然間變得蠻多。順?biāo)膯栴}也一樣，“頭發(fā)柔順”的定位屬于飄柔，除非你用低價(jià)，否則是很難走貨的。大家恐怕很難想象需求營銷的思維定勢(shì)給企業(yè)帶來的影響。我們發(fā)現(xiàn)日下企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)仿佛在做一場(chǎng)看誰的市場(chǎng)調(diào)查作得好，做得更深透 的比賽。企業(yè)每年花在研究消費(fèi)者需求方面的錢和精力象軍備競(jìng)賽一樣彼此交互升高，市場(chǎng)調(diào)研的工具和花樣也刺激得五花八門。廣告大師拉斯克爾說： 大多數(shù)的市場(chǎng)調(diào)查只是證明了驢子果然有兩只耳朵 。 銀得菲不需要大規(guī)模的調(diào)查也能知道消費(fèi)者對(duì)感冒藥的需求是快，而這些明顯的需求已被行業(yè)先行者所占有了，于是又有大量的市調(diào)指向?qū)τ谙M(fèi)者潛在需求的研究，這更是一個(gè)陷阱多如滿天星的方向，一是消費(fèi)者從來就不知道他自己到底潛在的需要是什么，二是消費(fèi)者對(duì)于未出現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)無從產(chǎn)生評(píng)價(jià)，三是消費(fèi)者會(huì)說一套做一套，給到市場(chǎng)調(diào)研的通常是他認(rèn)為回答正 確的答案 。定位營銷的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)研究的方向不是研究消費(fèi)者的需求，而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者的心智中占有何種定位，擁有何種心智資源。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上來制訂品牌的定位戰(zhàn)略 。具體的方法我后面會(huì)介紹。 誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出。 聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的 CDMA 產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，也是沒有威力的。因?yàn)樾畔r(shí)代的消費(fèi)者，為了保護(hù)自己，不會(huì)對(duì)每一個(gè)宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣，他只會(huì)把每一個(gè)品牌都當(dāng)作會(huì)說自己才是更好的，不值得理會(huì)。另外，消費(fèi)者也沒有能力對(duì)每一個(gè)宣稱“更好” 的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。不但是外在的信息，即使身邊的信息，使人對(duì)周邊環(huán)境都已無力應(yīng)付。 彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談到，“沒有人能在腦子里裝進(jìn)整個(gè)組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子所裝的是一些對(duì)事物的印象和假設(shè)?！边@些印象和假設(shè)就是消費(fèi)者的心智模式。圣吉接著說，“為什么心智模式對(duì)我們的所作所為有這么大的影響力呢？因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懳覀儭础氖挛?。”既然消費(fèi)者認(rèn)定了中國移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地方。 太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)者 好，能更好地滿足消費(fèi)者需求，真相總會(huì)大白于天下。事實(shí)上消費(fèi)者的想法和你一模一樣，既然中國移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)者，那肯定是因?yàn)樗亲詈茫圆艜?huì)最終勝出 —— 他也堅(jiān)信最好的終將勝出。所以你不能憑靠比領(lǐng)導(dǎo)者“更好 ” 而勝出。 對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣，在于實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)品牌針鋒相對(duì)的反向策略，在消費(fèi)者心智中建立相對(duì)的定位。 可口可樂是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂”，于是它開始起飛。奔馳是大而寬的超級(jí)乘座機(jī)器，寶馬則針鋒相對(duì)地定位為小而動(dòng)力十足的超級(jí)駕駛機(jī)器，于是寶馬開始騰飛。美國航空是大而全的多 艙級(jí)航空公司，特勞特為西南航空發(fā)展出的戰(zhàn)略就是反其道而行的“單一艙級(jí)，單一機(jī)型”。該定位造就了西南航空的巨大成功， 1997 年起連續(xù)五年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國最值得尊敬的公司”。在中國市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃 K“補(bǔ)血快”，而血爾口服液定位為“補(bǔ)血持久”一炮而紅。 實(shí)際上特勞特在《 22 條商規(guī)》中總結(jié)提出過一條法則， 指出市場(chǎng)第二的品牌只有通過提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，否則連市場(chǎng)第二的位置都難保住。 至于聯(lián)想的更好管理與更好團(tuán)隊(duì)，前面已經(jīng)分析過了是靠不住的。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而 占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。想想一個(gè)人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實(shí)際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進(jìn)寶潔這樣的公司為榮。 說到管理優(yōu)勢(shì)，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關(guān)系。大家想想看，當(dāng)自行車不動(dòng)或動(dòng)得很慢時(shí)，對(duì)騎手的技術(shù)要求就非常高，當(dāng)自行車在正常行進(jìn)時(shí)，常人也可以自由駕馭。占有定位的公司，消費(fèi)者將拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，就象行進(jìn)中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因?yàn)闆]有來自消費(fèi)者的拉動(dòng)力，就象慢速與停滯的自行車，對(duì)駕馭技術(shù)要求很高。 沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有這樣的英雄出現(xiàn)，又恰恰是因?yàn)樗裱娨庵拘惺?，為企業(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無濟(jì)于事，或者說定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。 這一切就象杰克韋爾奇所說的，如果你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻(xiàn)社會(huì)。 現(xiàn)在的營銷，不再圍繞滿足消費(fèi)者需求而展開，而是圍繞著品牌 建立定位而展開。定位，更多的時(shí)候只有在消費(fèi)者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”。 誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。 借助品牌形象與企業(yè)形象來促進(jìn)銷售的觀念在中國還大行其道，但我們認(rèn)為就象品牌形象在美國 1970 年代以后行不通一樣，品牌形象在中國今天的環(huán)境中也是個(gè)美麗的陷阱。 品牌形象的操作，本質(zhì)上是滿足消費(fèi)者需求 。在回顧品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)奧格威提出來的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的 USP 理論，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌 形象理論，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費(fèi)者需求。 但在信息時(shí)代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品劇增，消費(fèi)者在環(huán)境中已沒有能力和精力來對(duì)你的品牌格外垂青，來感受你試圖塑造的形象或個(gè)性了， 消費(fèi)者只能接受簡(jiǎn)單而直接的訴求。 最重要的是，由于選擇增多以及對(duì)眾多品牌存有普遍信賴， 消費(fèi)者不再強(qiáng)求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)心購買選擇的方便性，直接選購那些定位明確的專家品牌 。例如，也許你會(huì)覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時(shí)消費(fèi)者還是更多地選擇格蘭仕，因?yàn)楦裉m 仕就是微波爐的代表與專家。 為此我們已寫了一個(gè)叫《不同于奧美的觀點(diǎn)》的冊(cè)子，詳盡分析了品牌形象在今天中國的危害。我們認(rèn)為奧妮是一個(gè)可惜的品牌，第五季又是一個(gè)品牌形象的受害者。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會(huì)把整個(gè)健力寶企業(yè)拖入泥潭。 只有一個(gè)品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個(gè)性。同樣有了品牌定位之后， USP 也可以成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，說出來的話會(huì)打擊顧客，等于說顧客是“缺啥補(bǔ)啥的暴發(fā)戶”。（笑聲）于是奔馳用一個(gè)獨(dú)特的 USP 很好地解決這個(gè)問題：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。 相反，沒有定位基礎(chǔ)的 USP 與品牌形象，都行不通。例如樂百氏純凈水憑著“ 27 層凈化”的 USP 成功后，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，品牌發(fā)展的方向也就無所適從了。它其實(shí)是面臨著在新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下重新定位的問題。金龍魚的“ 1： 1：1”也會(huì)面臨同樣的問題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功不會(huì)長(zhǎng)久。力士香皂也是，它只有一個(gè)好的形象，就賣不過明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。 中國環(huán)境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個(gè)漸進(jìn)成熟的市場(chǎng)，而是一個(gè)受 全球一體化擠兌影響躍進(jìn)式發(fā)展的市場(chǎng)。這樣導(dǎo)致了中國的營銷環(huán)境不是 USP、形象、定位一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期逐漸推進(jìn)的，而是三個(gè)時(shí)期并存并迅速跨越。在某些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)初級(jí)，企業(yè)一個(gè) USP 就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個(gè)階段時(shí)間非常短，迅速向競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)的定位時(shí)代轉(zhuǎn)化。 尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。 誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。 娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的 成功案例，但我們卻為這個(gè)品牌擔(dān)心，這就是我們講過的泡沫品牌。現(xiàn)在屏幕上打出的茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒也一樣 —— 不但不會(huì)成功，還會(huì)削弱茅臺(tái)作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r(jià)值。 品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開營銷， 品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將從四面八方象惡鷹一樣襲來。 目前國有資產(chǎn)流失是大家倍受關(guān)注的一個(gè)問題，但通常大家只關(guān)注了資產(chǎn)的有形部分，也是最有限的部分，而對(duì)無形 的部分并沒有引起足夠的重視。茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒的推出，本質(zhì)上就是國有資產(chǎn)的流失。（笑聲，掌聲）當(dāng)然這種國有資產(chǎn)的流失遠(yuǎn)不止茅臺(tái)一家，而是中國企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。無可奈何花落去，隨著大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。 誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。 也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比如 IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而 煥發(fā)勃勃生機(jī)。 IBM 原來占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來 IBM 把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級(jí)對(duì)手肢解。例如， IBM 在 PC 機(jī)領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退， IBM1991年虧損 28 億美元， 92 年虧損 56 億美元， 93 年虧損 81 億美元。 IBM 隕落的原因很簡(jiǎn)單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng) IBM 重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略 大轉(zhuǎn)型。蓮花公司也一樣，當(dāng)他的當(dāng)家產(chǎn)品蓮花 123 試算表被微軟的Excel 打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產(chǎn)品 Notes 定位為“網(wǎng)絡(luò)群組”軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機(jī)。 IBM 花了 35 億美元買下了這家公司，說買下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買下了這家公司在消費(fèi)者心智注冊(cè)的心智資源 —— 網(wǎng)絡(luò)群組軟件。明天，特勞特的演講中將為大家更加詳盡講述這個(gè)定位如何賣出 35億美元的故事。 當(dāng)然還有更多的例子。海爾的心智資源在哪里呢？實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)海爾成長(zhǎng)的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最 高檔的家電品牌。不管有意還是無意，海爾的這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是有跡可尋的。 不知在座的是否還有些印象，多年以前，大概是 95 年底吧，當(dāng)時(shí)國務(wù)院發(fā)展研究中心在評(píng)“中華之最”，海爾動(dòng)用強(qiáng)大的公關(guān)能力拿到了“中國家電第一品牌”稱號(hào)，并在全國迅速展開了聲勢(shì)浩大的新聞與廣告。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個(gè)圈地運(yùn)動(dòng)的大手筆。從那個(gè)時(shí)候起，海爾就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。 圍繞建立定位而展開營銷，海爾一系列的整合也非常到位。從產(chǎn)品上來看，海爾是第一個(gè)進(jìn)行多產(chǎn)品布局的，這樣有利于消費(fèi)者對(duì)海爾的第一印象就形成是家電的認(rèn)知。這不象長(zhǎng)虹，消 費(fèi)者認(rèn)定長(zhǎng)虹是彩電之后