【正文】 展迅速傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展: 這一現(xiàn)象在化妝品店鋪的大幅增長中得到了驗證。04年AC尼爾森零售普查重點結(jié)果分享（見下圖）全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù)。雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不可小視，但其下滑趨勢明顯.（見下圖）全國零售總額中1/3以上為現(xiàn)代通路所占據(jù)。雜貨店和售貨亭的總體規(guī)模仍不容小覷，但下滑趨勢明顯.（現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,%,%。見下圖）在BCD類城市，雜貨店和售貨亭同樣遭受了來自占據(jù)零售總額1/4的現(xiàn)代通路的強(qiáng)力打壓。(現(xiàn)代化通路即指大賣場超市小超市便利店,%,%。見下圖）)現(xiàn)代通路的兩極分化趨勢明顯,大賣場和便利店推動了現(xiàn)代通路的增長?，F(xiàn)代通路的單店銷售仍繼續(xù)走低(圖略)。在現(xiàn)代通路中,大賣場繼續(xù)扮演主角。相反,便利店的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)網(wǎng)點構(gòu)成影響,還波及了小超市.(圖略)。為了抵擋來自現(xiàn)代通路的巨大壓力，傳統(tǒng)店鋪力求在專業(yè)性上謀求發(fā)展(圖略)。 第二節(jié)：KA渠道的定義與KA業(yè)態(tài)的基本類型 KA渠道（重點零售客戶）的定義定義這些重點零售客戶是銷售管理工作中一個很重要的步驟。它可以幫助我們劃分清楚不同的銷售隊伍的渠道管理對象，理解重點零售客戶的管理實際上是因為這些渠道的差異已經(jīng)超過了過去傳統(tǒng)的市場區(qū)域差異，同時，也避免在實際工作中銷售隊伍對客戶進(jìn)行爭奪而導(dǎo)致的渠道分銷和效能大打折扣，也可以幫助我們針對具體的、明確的客戶規(guī)劃相應(yīng)的資源從而在市場競爭中取得競爭性優(yōu)勢，更好的創(chuàng)造盈利，奪取市場份額，占據(jù)在重點零售客戶處商品類別中的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象和市場地位。首先提供一些思考的思路，以便幫助我們來更加深刻地理解重點零售客戶的定義。評價零售客戶的市場地位，首先就是零售份額。你所在的市場，或者說你的公司所在的客戶中，哪些客戶在當(dāng)?shù)厥袌隽闶鄯蓊~中占據(jù)重要地位，或者說在你的公司生意中，哪些重點零售客戶占據(jù)著主要比例？ 這些客戶的零售業(yè)態(tài)是否典型，并且是否符合科學(xué)的結(jié)構(gòu)建造和設(shè)計、運營？為什么這些客戶是我們主要的生意來源的實現(xiàn)者？我們在這里有獨特的生意機(jī)會嗎？我們能夠盈利嗎？我們?yōu)樵谶@些客戶處的生意發(fā)展所投入的資源占我們整體資源的比例怎樣，它們得到合理的回報了嗎？我們的營銷組合合適嗎，資源的配置對于這些重點客戶而言是否足夠？我們的潛在機(jī)會還有多少？我們?yōu)榱斯芾磉@些重點零售客戶配備的銷售經(jīng)理是最優(yōu)秀的嗎，他們能否與對方進(jìn)行有效地溝通？這些重點零售客戶的背景怎樣？這些客戶的顧客忠誠度是多少？用于評價零售業(yè)態(tài)的主要營運指標(biāo)方面，他們的表現(xiàn)怎樣？ 上述問題給出了重點零售客戶定義的思路，我們可以用四種辦法來定義這些客戶： 定義一：對你的公司產(chǎn)品在所有的零售客戶處的生意進(jìn)行排序，利用20/80原則，那些占據(jù)80％比例生意的零售客戶就是你的重點零售客戶。在進(jìn)行連鎖商店的業(yè)績排名時，必須計算將所有連鎖門店的業(yè)績作為一個整體來衡量。這是一種最簡單的定義方法，同時它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定義方法。它的缺點是對這些零售客戶的定義還不夠清晰，比較籠統(tǒng)。僅僅從銷售額來排序，不考慮零售客戶的背景和發(fā)展?jié)摿?，會遺漏掉重要的客戶，一定會受到生意上的損失。同時，這個定義也沒有揭示出零售客戶之間的一些主要差異，不方便銷售人員進(jìn)行科學(xué)的分類劃分和管理 定義二：一般而言，重點零售客戶是指：在快速流通消費品公司(FMCG)的總體生意中占有較大份額的零售客戶；當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲋姓加兄匾袌龇蓊~的一部分零售客戶；擁有先進(jìn)的零售管理系統(tǒng)的客戶和全球背景及生意發(fā)展經(jīng)驗擁有較大生意發(fā)展?jié)摿Φ牧闶劭蛻簟＿@個定義見于一些銷售通路管理類書中。根據(jù)以上定義，為了進(jìn)一步說明這些零售客戶的特征，還列舉了如下一些指標(biāo)進(jìn)行評估：經(jīng)營形式：是否屬于先進(jìn)的管理模式，如大賣場、會員制商店、超市連鎖等加權(quán)經(jīng)營面積是否有一定的規(guī)模效益。通常，重點零售商的整體營業(yè)面積應(yīng)大于50，000平方米：公式 = 門店數(shù)x平均每家門店的營業(yè)面積。舉例：普爾斯馬特2000年12月在中國大陸共開設(shè)門店6家，平均門店面積為9000平方米。在營業(yè)面積上，普爾斯馬特在經(jīng)營面積這一點上符合重點零售客戶的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品供應(yīng)管理：零售客戶有自己完善的商品調(diào)撥，運輸及倉儲系統(tǒng)。信息技術(shù)：客戶能夠?qū)﹂T店的銷售及商品管理、貨架管理、財務(wù)管理等實現(xiàn)電算化控制。銷量貢獻(xiàn)：達(dá)到供應(yīng)商規(guī)定的最低銷量標(biāo)準(zhǔn)，例如總定貨金額大于100，000元/月。貿(mào)易條件：同客戶合作中達(dá)成的貿(mào)易條件合理，使得我們的長遠(yuǎn)合作有一定利潤保障，并且是低風(fēng)險的。市場銷售份額；說明：該商店在快速流通商品方面的總銷售額占市場總銷售額的百分比。定義： 消費者在這家商店(商業(yè)渠道)購買快速 10 流通商品所花的錢占所購買快速流通商品全部金額的比例。計算公式：市場份額= 滲透率消費指數(shù)忠誠度城市家庭數(shù)占有比例；說明：該商店吸引了多少家庭戶到這里來消費。定義： 一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶數(shù)的百分比。計算公式：滲透率＝一年中，到該商店至少購買過一次快速流通商品的家庭戶的戶數(shù)/城市中家庭戶總數(shù)。該商店消費者總體消費水平；說明：該商店的顧客在快速流通商品方面的購買力大小。定義：指標(biāo)詳細(xì)說明了這商店顧客總的消費力大小(不單指在這家零售店的消費力大小)與城市家庭戶總消費力大小的比較。計算公式： 消費指數(shù)= 該商店快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費/所有快速流通商品購買者在所有商店的快速流通商品的人均花費客戶忠誠度；定義：該商店是否成功地讓它的顧客在該商店花錢(相對比顧客也去的其他競爭商店)。計算公式：忠誠度=這家商店的顧客在該商店的全部快速流通商品花費/該商店的顧客在所有商店的總快速流通商品花費。上述定義從量化指標(biāo)進(jìn)行了評判，比較系統(tǒng)科學(xué)，可以準(zhǔn)確地評估零售商的生意表現(xiàn)以及在當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶鄣匚?。這是這個定義的優(yōu)點。在實際操作中，事實上很難取得上面的一些準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，甚至有的數(shù)據(jù)可能連零售商本身都不具備，尤其是一些與市場表現(xiàn)有關(guān)的市場指標(biāo)。因此，上述概念在操作上會有很多難度，供應(yīng)商很難全面準(zhǔn)確的把握；同時，上述定義過于強(qiáng)調(diào)外資或者有外資零售背景的企業(yè)，事實上，很多國內(nèi)的零售商在當(dāng)?shù)厥袌鲆舱加休^強(qiáng)的零售地位，而且越來越多地、越來越深入科學(xué)地采用現(xiàn)代的零售管理技術(shù)、系統(tǒng)和規(guī)則，使用一些有外資零售客戶工作經(jīng)驗的高級管理人員管理公司，除了沒有外資背景以及零售國際化經(jīng)驗以外，事實上已經(jīng)沒有太多的差別，毫無疑問，它們應(yīng)該被列入重點零售客戶的范疇，是企業(yè)管理的重點客戶。定義三：重點零售客戶是那些能夠幫助公司實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)并且在實現(xiàn)這些目標(biāo)方面重要性程度相對較高的客戶。這個定義有點類似戰(zhàn)略大客戶的定義，不過近來很多的管理書籍和企業(yè)管理實踐中有時候?qū)⑦@兩個概念通用，所以差別有時候難以說清楚，區(qū)別只是戰(zhàn)略大客戶不一定指的是零售客戶。在選擇這些客戶的時候，也要遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，比如：客戶的收入潛力、收益率潛力、有背景的價值、集中采購、許多地方存在機(jī)會、市場領(lǐng)先者、贏得這位客戶對很競爭對手有重大影響、對供應(yīng)商忠誠、嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證方案、付款能力較強(qiáng)、可以接受價格、可以形成戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟、能夠成為我們產(chǎn)品的服務(wù)伙伴、可以增加產(chǎn)品得潛在使用者等等。定義四：重點零售客戶指的是那些在當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~中占據(jù)主要地位（包括但不一定是在全國零售份額中占據(jù)主要位置），尤其是供應(yīng)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品在該零售客戶處同類產(chǎn)品中占有重要比例（包括有發(fā)展到重要比例的潛力），在公司銷售貢獻(xiàn)、市場份額、盈利貢獻(xiàn)三個指標(biāo)或者其中至少一個指標(biāo)方面表現(xiàn)良好，符合現(xiàn)代零售發(fā)展趨勢、具有較強(qiáng)的零售競爭能力的客戶。它們按照投資的背景和發(fā)展戰(zhàn)略的不同可以被明顯地劃分為全球重點零售客戶、全國重點零售客戶和地方重點零售客戶三類。根據(jù)這個定義，可以看出它的幾個主要考慮點：第一，上述零售商必須在供應(yīng)商所在品類當(dāng)?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占有重要地位（不是供應(yīng)商所在品類方面就算是全球第一也可能域企業(yè)沒有太多關(guān)系），符合帕雷托的二八原理；第二，盡管該零售商在供應(yīng)商所在品類當(dāng)?shù)氐牧闶鄯蓊~方面占比不夠高但是在全國范圍零售份額卻很高的客戶（也許是該零售商還沒有擴(kuò)展到當(dāng)?shù)厥袌觯?；第三，至少在對公司銷售貢獻(xiàn)、市場份額、盈利貢獻(xiàn)三個指標(biāo)中的一個表現(xiàn)良好；第四，該客戶的發(fā)展趨勢良好的，有進(jìn)一步提升業(yè)績的潛力。全球重點零售客戶：主要是一些進(jìn)行零售國際化擴(kuò)張的跨國零售企業(yè)集團(tuán)，它們具有先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的零售管理技術(shù)，在中國市場擁有多個門店，范圍涉及全國或者一個以上的省份，具有現(xiàn)實的高的零售份額或者極好的生意發(fā)展前景。英文表述可以稱之為“Global Key Account”,簡稱GKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花、萬客隆、伊藤洋華堂、普爾斯馬特等。全國重點零售客戶：主要是指一些具有外資或者內(nèi)資背景的大型連鎖零售商，在這一類的零售商中具有外資背景而沒有被稱為GKA的原因是它們并不是以全球擴(kuò)張為戰(zhàn)略目標(biāo)，而只是在中國大陸或者整個中國（中國大陸、香港、澳門、臺灣）范圍內(nèi)發(fā)展零售事業(yè)。英文表述可以稱之為“National Key Account”,簡稱NKA。國內(nèi)可以劃分到這一類的零售商有：上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、農(nóng)工商、北京華聯(lián)、大潤發(fā)、好又多、樂購、百佳、華潤萬家、新一佳、蘇果、云南盛興、江蘇時代、江蘇文峰大世界、深圳人人樂、北京物美、等。地方重點零售客戶：一般都是內(nèi)資背景，在區(qū)域市場建立了重要的零售地位，擁有多家門店，并且基本上不跨省，規(guī)模相對較大的零售商。英文表述可以稱之為“Local Key Account ”,簡稱LKA。這一類的客戶如：廣州島內(nèi)價、杭州家友、重慶新世紀(jì)百貨、重慶百貨大樓、寧波三江、宜興大統(tǒng)華、北京京客隆、慈溪慈客隆、武漢武商、武漢中百、北京新燕莎等，這些都是連鎖機(jī)構(gòu)，還有一些在當(dāng)?shù)亓闶凼袌稣加休^大份額的單店，也應(yīng)該是地方性重點零售客戶。本文對重點零售客戶（KA）的定義如下：KA渠道是對一組現(xiàn)代化零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)統(tǒng)一企業(yè)的渠道分類，中國市場的渠道分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道兩大類；現(xiàn)代渠道目前包括量販、超市、便利店、折扣賣場等具體形式，連鎖形式是其KA渠道最主要的組成部分； KA渠道主要特點如下：現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變??； 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。統(tǒng)一企業(yè)頒布的KA業(yè)態(tài)基本類型概覽（表121：略）第三節(jié)：KA業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢中國內(nèi)地KA發(fā)展大事記1992年7月，國務(wù)院批準(zhǔn)6大城市和5個經(jīng)濟(jì)特區(qū)作為零售業(yè)中外合資試點。2002002003年是中國本土連鎖企業(yè)的“跑馬圈地”年，堪稱“中國零售年”；三年中企業(yè)店鋪數(shù)量增幅大大高于銷售額增幅，但呈逐年回落的趨勢。《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》規(guī)定：從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域在2004年12月11日前限于省會城市、自治區(qū)首府、直轄市、計劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的三個階段第一階段(1990—1993)?內(nèi)資進(jìn)行的探索，百貨業(yè)主導(dǎo)，超市業(yè)態(tài)萌芽，局限于單個城市。1991年起，日本、香港零售商開拓中國市場，業(yè)態(tài)以百貨及中小超市為主。第二階段（1994—1999年）?外資全面進(jìn)入，推進(jìn)了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程.?業(yè)態(tài)多元化、現(xiàn)代化挑戰(zhàn)傳統(tǒng)百貨業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，以家樂福、沃爾瑪為代表的歐美零售商進(jìn)入中國市場?全國均形成了以城市或區(qū)域為中心的零售企業(yè)。第三階段（2000—2004年）內(nèi)資、外資共同推動現(xiàn)代零售業(yè)，折扣店/購物中心等新業(yè)態(tài)相繼涌現(xiàn)，區(qū)域性零售企業(yè)整合為全國性零售企業(yè)。KA業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢，并成為國內(nèi)外資金競爭的熱點。在發(fā)展中面臨重新的分離、并購和整合。隨著零售業(yè)的開放，外資零售業(yè)將成為主角占據(jù)60%以上的市場，但在中國短期內(nèi)難以完全取代傳統(tǒng)商業(yè)形式。（數(shù)據(jù)/圖表略：2004年中國零售業(yè)排行榜資料）、管理快速規(guī)范，零售業(yè)態(tài)駛?cè)肓藸幭嘁M(jìn)和學(xué)習(xí)、創(chuàng)造更能制勝的“技術(shù)決定效率”的時代，促使了零售業(yè)學(xué)習(xí)、咨詢、培訓(xùn)行業(yè)的興旺。（比如舉例：）。雜貨店轉(zhuǎn)變過來的超級超市面臨商品調(diào)整，店中店的形式加強(qiáng)比如突出“食品區(qū)”和“生鮮區(qū)”或者是分離出“食品加強(qiáng)店”、“生鮮加強(qiáng)店”等單獨實體，服飾類中的“鞋城”進(jìn)一步分離和加強(qiáng)。有服飾、家電、數(shù)碼、裝潢和家具家居材料等專業(yè)性商品會進(jìn)一步擴(kuò)張迎合消費需求。（如：國美、蘇寧、宜家），定位高端消費群，會在大中城市得到發(fā)展。主要由食品類、高檔服飾類為主。同時其他的電器、數(shù)碼等品牌專售店會向?qū)I(yè)類賣場、購物中心轉(zhuǎn)移形成店中店形式。，隨著家庭轎車的增加和消費體驗性的轉(zhuǎn)變，更多的居民會選擇在節(jié)假日去市郊的購物中心消費和體驗。，短期類很難盈利，中國人更喜歡去大型超市和購物中心消費。便利店會進(jìn)一步重組，最終只剩下少數(shù)有外資和國資等強(qiáng)大資本集團(tuán)背景的便利店在支撐和布點，最終等到盈利。，并且二、三級城市的門店會成為連鎖中比一級城市更賺錢的門店。，在大中城市迅速發(fā)展。中外合資/合作零售企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，截至2004年10月底，％.盡管比例不高，但外資帶給中國零售業(yè)的沖擊卻是空前的。以至于一家跨國咨詢公司在3年前曾預(yù)言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60％的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30％的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10％的市場零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。幾年過去了，這一預(yù)言至今仍被很多媒體采用。到底目前外資在零售業(yè)中的投入情況如何？在外資的沖擊下零售業(yè)會產(chǎn)生什么樣的變化呢？一、外資零售企業(yè)在國內(nèi)的開店情況外資零售企業(yè)進(jìn)入與發(fā)展方式包括：設(shè)立外商投資企業(yè)，直接開店；直接收購境內(nèi)企業(yè)股份或店鋪；以特許經(jīng)營或品牌許可方式，在國內(nèi)發(fā)展。從外資企業(yè)直