【正文】 己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒(méi)有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。結(jié)論綜上所述，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。在經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)代社會(huì)中，整個(gè)的世界被各種網(wǎng)絡(luò)，信息網(wǎng)等高科技搭建出一個(gè)大平臺(tái)，這使得企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)世界中被平坦出來(lái)，要想在這樣一個(gè)狀態(tài)下占有一定的經(jīng)濟(jì)地位，就要有越來(lái)越需要能在這個(gè)平臺(tái)上思考并采取行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。組織行為學(xué)的發(fā)展，使人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。而在現(xiàn)代企業(yè)中，需要領(lǐng)導(dǎo)者處理的問(wèn)題越來(lái)越全面化，管理化，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是決定能力的關(guān)鍵因素，所以，如何成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者顯得尤為關(guān)鍵，更需要我們?nèi)シe極地探索。參考文獻(xiàn) [1](美)凱倫L．奧塔佐．《給領(lǐng)導(dǎo)者的52條職業(yè)忠告/企業(yè)簡(jiǎn)捷培訓(xùn)叢書(shū)》[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，20080101．[2] 郭丕斌，陳紅．《成就出色的領(lǐng)導(dǎo)者》[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，200606． [3](美)卡耐基．《領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)》[M]．百家出版社，200901．[4]常?。豆补芾眍I(lǐng)導(dǎo)科學(xué)藝術(shù)案例分析》[M]．南開(kāi)大學(xué)出版社，200607． [5]艾瑞克?布朗，呂亮．《領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)：如何像世界上最偉大的高科技巨人一樣思考》[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，200110．[6]博恩?崔西(Brian Tracy)．《卓越領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力》[M]．重慶出版社，201006． [7]蓋爾宗．《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：化沖突為機(jī)會(huì)》[M]．商務(wù)印書(shū)館，200711．[8]譚勁松，陳國(guó)治．《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》[M]．浙江大學(xué)出版社，200711． [9]Sanjay Kumar Palei，Samir Kumar Das．Logistic regression model for prediction of roof fall risks in bord and pillar workings in coal mines：An approach[J]．Safety Science，2009，47：8896．第五篇：如何成為一個(gè)深得人心的管理者[管理故事] 怎么做才能成為一個(gè)深得人心的管理者管理者一個(gè)好的管理者最要懂得和具備的就是在人與人之間傳播信任你信任別人嗎?對(duì)這個(gè)問(wèn)題,幾乎每個(gè)人都會(huì)回答“信任”,詳細(xì)說(shuō)明什么行為可以接受,什么行為不能接受:“如果近親中有人死亡,可以請(qǐng)3天假,工資照發(fā)……這3天必須在7日之內(nèi)休完……有一天必須是舉行葬禮的那天……以下關(guān)系屬于近親:父親,母親,兄弟,姊妹,配偶,孩子,繼父,繼母,同父異母(或同母異父)的兄弟姊姐,祖父母,孫子,嬸嬸,叔叔……人事部門需要對(duì)親人死亡及其與員工的關(guān)系進(jìn)行核實(shí).”“出差費(fèi)用不包括洗衣費(fèi)用,但超過(guò)4天除外……餐費(fèi)按下列比例計(jì)算……只有當(dāng)員工整個(gè)晚上都外出時(shí),早餐與晚餐的費(fèi)用才能報(bào)銷.”這些規(guī)定客觀地看,是反映了這樣一種態(tài)度:你給出一寸,。只要公司報(bào)銷,但當(dāng)經(jīng)理們理解了第四代管理的原則之后,就把規(guī)定修改為簡(jiǎn)單的一句話:“如果有親屬或朋友死亡需要請(qǐng)假,請(qǐng)跟組長(zhǎng)說(shuō)一聲.”請(qǐng)注意:現(xiàn)在是把和親屬一樣對(duì)待,結(jié)果,因參加葬禮而請(qǐng)假的時(shí)間卻下降了36%.為什么呢?不是因?yàn)樗劳鋈藬?shù)減少了,而是員工們感到了尊敬,,投資者以及其它利益攸關(guān)者將受到損失:人們相互不信任。[P]把特殊原因當(dāng)做共同原因?qū)Υ?。注重可容許行為(allowable behavior)的限度而不注重渴望行為(desired behavior)的目標(biāo)。,幾年前,把泰德的每個(gè)違規(guī)行為都列入其中,但他們還是再三考慮這樣做的后果: ,成熟的決策。只有當(dāng)我們把為什么這么做的理由詳細(xì)講出來(lái)時(shí),但為“控制”泰德而制定的規(guī)則將要用在所有人身上,他們認(rèn)為,泰德有著與眾不同的道德觀念,對(duì)他來(lái)說(shuō),只要不是不道德或非法(超出規(guī)定),有些問(wèn)題在多數(shù)出出差者當(dāng)中很常見(jiàn)的,有些問(wèn)題則是難以想象的:我錯(cuò)過(guò)了航班,能否報(bào)銷額外的餐費(fèi)?我的航班晚點(diǎn),?我的西服弄臟了,要干洗,能否報(bào)銷?,就會(huì)得到很好的休息,我是否可以用省下的錢打車去看我的嬸嬸?為消除旅途緊張,我去按摩,費(fèi)用能否報(bào)銷?,研究工作中的每一個(gè)問(wèn)題,理最后和泰德簽訂了一個(gè)“出差協(xié)調(diào)規(guī)定”,這是專門為他而做的決策,他從沒(méi)有很好地理解這種做法的必要性,但使他學(xué)會(huì)如何遵守公司制度.[P]而對(duì)其他人,公司只制訂了簡(jiǎn)單的規(guī)定:出差時(shí),根據(jù)對(duì)我們的顧客,,多數(shù)員工就把許多報(bào)銷要求歸入像由于飛機(jī)晚點(diǎn)加餐之類的“合理花銷”?制訂政策要規(guī)定什么可以,什么不可以,充滿變化,無(wú)論考慮得多么周全,都很難用一紙規(guī)定包羅萬(wàn)象.“堵漏”,毫無(wú)益處,法規(guī)文本越來(lái)越厚,官僚主義越來(lái)越嚴(yán)重,成本提高了,工作復(fù)雜性增加了,包括員工,顧客,?回頭想想太古奇失函數(shù),這個(gè)模型描述了根據(jù)目標(biāo)范圍與根據(jù)目標(biāo)點(diǎn)思維的差異.“使之在目標(biāo)范圍之內(nèi)”在足球場(chǎng)內(nèi)適用,“越來(lái)越接近目標(biāo)”,那么管理就很有效,工作質(zhì)量高,寫滿好幾頁(yè)紙也不全面,我們自問(wèn)道:“我是想要干什么?目標(biāo)是什么?”答案是:”一個(gè)人們感到安全并把自己的精力用于顧客服務(wù)的工作環(huán)境,”:喬伊納公司的政策是:每一個(gè)員工必須持之以尊敬,他們說(shuō),“這里有很大的解釋余地.”,我們還需與所有的員工一起工作,這句話還非常有力,適用范圍也非常之廣,他得到的回答是:“你說(shuō)呢?這是接近目標(biāo)還是背離目標(biāo)?”人們腦子里時(shí)刻裝著這個(gè)問(wèn)題,距離越大,損失越大:一個(gè)下流的玩笑可能引得別人不愉快,.[P]那么,經(jīng)理的任務(wù)之一就是協(xié)調(diào)教育和溝通,使全公司共同理解我們的政策,招聘會(huì)談,新員工工作分配,員工會(huì)議討論,和必存疑問(wèn)的員工單獨(dú)談話,指導(dǎo)行為背離目標(biāo)的員工,等等,“合理的出差費(fèi)用”,可能包括在一家賓館中舉行一次慶祝晚宴,但更經(jīng)常的是一頓不算貴的,我們不想浪費(fèi)時(shí)間去為每一種可以想象到的情況制定規(guī)則,相反,每一個(gè)人只需記住一條指導(dǎo)性原則就足以幫助他們做出決定:“這有助于我更好地為顧客服務(wù)嗎?……我是否尊重,信任地對(duì)待這個(gè)顧客.?”幾年前,標(biāo)準(zhǔn)的做法是讓采購(gòu)部門找汽車生產(chǎn)廠家,?你是否害怕他們會(huì)買鍍金的梅塞德斯奔馳?答案來(lái)自對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答:即:“你是否信任別人?你是否從公司的最高利益出發(fā)來(lái)采取行動(dòng)?”倘如此,他們買了一輛合適的車,?你認(rèn)為這對(duì)他們與鄰居合作有什么影響?你是否愿意冒生命危險(xiǎn)來(lái)乘坐一輛只憑價(jià)格標(biāo)簽買來(lái)的汽車?信任的轉(zhuǎn)變是不容易的,但它們有力地告訴員工們,一位經(jīng)理對(duì)我說(shuō):“我發(fā)現(xiàn)對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō),如果給他們相同的信息,他們會(huì)作出和我相同的決定.”多么意味深長(zhǎng)的表述,?絕大多數(shù)人都能正確對(duì)待我們對(duì)他們的信任,“特殊原因(如泰德那樣),關(guān)鍵是采用“都能成為贏家”,幫助他們確定自己真正喜歡的工作類型,或?yàn)椴幌敫傻膯T工安排其它工作.