【正文】 幅減虧。上海廟礦區(qū)：堅(jiān)持以退為進(jìn)，堅(jiān)持電廠項(xiàng)目落地與礦井產(chǎn)能同步安排原則，對(duì)近三年的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了“一體化”論證，果斷停止榆樹井煤礦的開拓，由開拓布局轉(zhuǎn)為“系統(tǒng)維護(hù)”，%。煤電一體化的前期工作逐步展開，上海廟礦區(qū)兩對(duì)2100萬千瓦電廠項(xiàng)目通過評(píng)審，上海廟至山東的特高壓直流工程已全線開工。依托“一礦兩井”管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的合理調(diào)配與共享，節(jié)約設(shè)備購臵費(fèi)用7123萬元，材料費(fèi)、可控管理費(fèi)、“四項(xiàng)費(fèi)用”綜合同比降低1199萬元。托管京盛煤礦分流人員224人，實(shí)現(xiàn)托管收入2281萬元。陜甘礦區(qū)：堅(jiān)持“以效控能、以銷定產(chǎn)、保住礦權(quán)、宜退則退”。石家坡煤礦根據(jù)市場周期及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)組織，基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，完成了集團(tuán)公司下達(dá)的考核目標(biāo)。永明煤礦突出定編定員、系統(tǒng)降本、洗選創(chuàng)效等攻關(guān)重點(diǎn)，%。甘肅興隆煤礦依據(jù)當(dāng)?shù)孛旱V關(guān)閉政策，開始退出。（六）突出穩(wěn)健運(yùn)營，加快資源勘探，推進(jìn)海外板塊“雙輪驅(qū)動(dòng)”攻堅(jiān)。澳洲公司規(guī)范了公司治理，完成了市場化選聘首席運(yùn)營官，建立完善了資金使用、內(nèi)部控制、合同管理等規(guī)章制度，提高了風(fēng)險(xiǎn)防控能力。加大資源勘探力度，完成MDL324的預(yù)可研工作，后續(xù)環(huán)評(píng)進(jìn)展順利，同步開展了水、電等配套工程的前期調(diào)研和初步設(shè)計(jì)。對(duì)EPC930具備露天開采條件的2塊潛力區(qū)域進(jìn)行了重點(diǎn)勘探，目前現(xiàn)場正在加緊施工。加快資本運(yùn)作步伐，與香港知名咨詢公司簽訂了合作協(xié)議，在南京、重慶、香港、太原等地積極開展合作洽談，為實(shí)現(xiàn)合資合作爭取了多方支持。（七）突出擇優(yōu)培強(qiáng)，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)物流服務(wù)業(yè)板塊拓展提效。魯北公司圍繞“煤炭內(nèi)陸集散中心”和“大宗物資物流”兩大核心功能，與神華集團(tuán)、魯西化工初步達(dá)成合作意向，基本完成了省內(nèi)物流貿(mào)易倉儲(chǔ)布局，形成了煤炭物流和其他大宗物資貿(mào)易一體兩翼的平臺(tái)型發(fā)展戰(zhàn)略框架。齊河基地工程建設(shè)進(jìn)展順利，沂水LNG氣化站已投入運(yùn)行，每年可為玻纖集團(tuán)降低燃料采購成本約2000萬元。以香港公司為窗口，搭建了貿(mào)易、投資、融資、信息四位一體的發(fā)展平臺(tái)。積極開展電商平臺(tái)建設(shè)，集團(tuán)公司辦公用品線上采購上線運(yùn)營。臵業(yè)公司積極尋求土地儲(chǔ)備，完成了物業(yè)公司注冊及證件辦理，產(chǎn)業(yè)鏈延伸開始推進(jìn)。技師學(xué)院在鞏固現(xiàn)有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)上，積極向集團(tuán)管理技術(shù)培訓(xùn)、電子商務(wù)、家政服務(wù)等新興培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)拓展，獲得省人社廳資助金520萬元。（八）精準(zhǔn)發(fā)力，動(dòng)真碰硬，協(xié)同推進(jìn)六大專業(yè)攻堅(jiān)戰(zhàn)。瘦身減負(fù)攻堅(jiān)戰(zhàn)目標(biāo)完成。按照“輕資產(chǎn)運(yùn)營、精用工提效”的原則，集中推進(jìn)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，兩級(jí)機(jī)關(guān)全年壓減管理機(jī)構(gòu)85個(gè)、壓減39%，減少管理人員339人、壓減30%，機(jī)關(guān)附屬崗位減少236個(gè)、%。構(gòu)建了集團(tuán)內(nèi)部兩級(jí)勞務(wù)市場，全年先后有2名礦處級(jí)干部、400余名職工進(jìn)入市場、接受調(diào)配。把握煤炭供需節(jié)奏，各單位實(shí)施了“集休”、“輪休”等集約式生產(chǎn)組織模式。2015年，集團(tuán)公司累計(jì)減少用工2651人。改革上市攻堅(jiān)戰(zhàn)取得進(jìn)展。強(qiáng)勢推進(jìn)以“一礦兩井”為模板的組織體制變革，對(duì)榆樹井與新上海一號(hào)煤礦、會(huì)寶嶺與鳳凰山鐵礦、馬坊與石家坡煤礦、邱集與永明煤礦、軍城與王樓煤礦等10個(gè)單位進(jìn)行合并重組，精簡組織機(jī)構(gòu)57個(gè)，減少管理人員208人，壓減處級(jí)管理職數(shù)16個(gè)。把培育上市作為玻纖和集團(tuán)公司工作的重中之重，引戰(zhàn)投、清債務(wù)、抓合規(guī)、定募投，具備了IPO的提報(bào)條件。資金管控攻堅(jiān)戰(zhàn)成效顯著。搶抓銀行授信評(píng)級(jí)的關(guān)口機(jī)遇，提升融資能力，集團(tuán)本部在多家金融機(jī)構(gòu)累計(jì)批準(zhǔn)授信總額89億元；通過銀行貸款、融資租賃、內(nèi)保外貸、發(fā)行公司債和企業(yè)債等多種方式，拓寬融資渠道，全年共融資63億元；特別是在并購菏澤煤電的緊要關(guān)口，靠臨礦信譽(yù)和實(shí)力，保證了12億多的資金供應(yīng)?！柏?cái)務(wù)創(chuàng)效年”活動(dòng)扎實(shí)有效，“十個(gè)嚴(yán)控、十個(gè)一律”執(zhí)行到位，集團(tuán)機(jī)關(guān)的管理費(fèi)用下降1400多萬，同比降低20%。安全保障攻堅(jiān)戰(zhàn)積極穩(wěn)健。以貫徹落實(shí)新《安全生產(chǎn)法》為總抓手，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，把安全風(fēng)險(xiǎn)防控融入“一卡一表一手冊”管理模式，集中精力防大災(zāi)、抓隱患、保投入、校行為、固雙基，取得實(shí)效。強(qiáng)化隱患治理，累計(jì)投入專項(xiàng)資金8997萬元。強(qiáng)化技術(shù)保障，舉辦了大數(shù)據(jù)建設(shè)專題培訓(xùn)，初步構(gòu)建了“礦壓、防治水、軟巖”三大專題數(shù)據(jù)庫；開展了總工程師、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)，繼續(xù)推進(jìn)“博士掛職”和“技術(shù)課題”推介招標(biāo)。特別是在去年平邑石膏礦“”礦難搶險(xiǎn)中，集團(tuán)公司董事長張希誠同志、副總經(jīng)理石富山同志率領(lǐng)臨礦救護(hù)隊(duì)員和株柏、古城、會(huì)寶嶺、田莊等單位的同志，盯靠一線指揮、冒著生命危險(xiǎn)救援，第一批成功救出7人，展現(xiàn)了臨礦安全生產(chǎn)技術(shù)和管理的實(shí)力和水平。轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移攻堅(jiān)戰(zhàn)進(jìn)展迅速。“走出去”托管創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢初顯，集團(tuán)公司成立了礦業(yè)工程技術(shù)服務(wù)公司，古城、田莊、邱集、上海廟礦業(yè)公司先后在新疆、內(nèi)蒙、濟(jì)寧、棗莊、章丘等地成功托管了8對(duì)煤礦及采掘工程和1個(gè)粘土礦井，累計(jì)安臵分流職工1628人?！懊弘娨惑w化”積極推進(jìn)，與國電、華電、大唐等電力集團(tuán)開展了對(duì)接。新興業(yè)態(tài)培育開始破題，邱集、王樓煤礦組建了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司，以土地流轉(zhuǎn)為主要形式的采煤塌陷地綜合治理開始實(shí)施，邱集礦省內(nèi)首家向地方移交復(fù)墾土地520畝，年節(jié)省治理資金80萬元；王樓礦農(nóng)業(yè)園區(qū)一期300畝試驗(yàn)區(qū)抬田基本結(jié)束，養(yǎng)殖、種植項(xiàng)目初具規(guī)模，當(dāng)年創(chuàng)效115萬元。馬坊煤礦“活礦山”實(shí)訓(xùn)基地被中國煤炭協(xié)會(huì)命名為“全國煤炭行業(yè)首批公共實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地”，與中國礦大、山科大、華北科院等建立了定向?qū)嵙?xí)合作關(guān)系，全年接納3500余名大學(xué)生入駐實(shí)習(xí)；魯北公司積極進(jìn)軍LNG新能源業(yè)務(wù)，與綠能集團(tuán)合作建設(shè)齊河縣日供3萬方規(guī)模加氣站達(dá)成共識(shí)，沂水縣180噸儲(chǔ)存能力氣化站已投入運(yùn)營。考核問責(zé)攻堅(jiān)戰(zhàn)效力顯現(xiàn)。建立了以價(jià)值管理為導(dǎo)向的精益績效考核評(píng)價(jià)體系和管理辦法，制定了《關(guān)于深化薪酬分配制度改革的實(shí)施意見》，突出安全、利潤、突圍轉(zhuǎn)型目標(biāo)三大考核指標(biāo)，突出效益掛鉤、量化考核、按效取酬三個(gè)考核重點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新指標(biāo)量化到基層單位班子和機(jī)關(guān)處室，構(gòu)建了市場化、全覆蓋的薪酬分配、激勵(lì)約束機(jī)制。集團(tuán)機(jī)關(guān)處室共公開承諾大事49件、難事50件、實(shí)事97件，經(jīng)檢查對(duì)照，確認(rèn)完成率為97%，其中機(jī)電處、財(cái)務(wù)處、企管處等14個(gè)處室全部完成。（九）凝心聚力，共識(shí)共為，持續(xù)維護(hù)和諧穩(wěn)定。堅(jiān)持用“實(shí)新”文化聚合力，在礦處級(jí)干部中開展學(xué)習(xí)《論持久戰(zhàn)》等經(jīng)典名著活動(dòng)，逐級(jí)開展“四新”形勢任務(wù)教育，凝聚了全員度危求進(jìn)的共識(shí)；開展以培育提升核心員工、價(jià)值員工創(chuàng)新創(chuàng)造、創(chuàng)效創(chuàng)業(yè)為主要內(nèi)容的“3531”工程競賽活動(dòng)，構(gòu)建了企業(yè)利益命運(yùn)共同體；主動(dòng)關(guān)愛職工，維護(hù)礦區(qū)穩(wěn)定，千方百計(jì)爭取職工工資不拖欠，同時(shí)，個(gè)別拖欠單位的職工也表現(xiàn)了對(duì)企業(yè)暫時(shí)困難的充分理解；持續(xù)加大對(duì)困難職工的幫扶力度，救助職工1213人次，；積極完善大信訪工作格局，受理來訪128起、423人次，全年信訪問題按期處結(jié)率達(dá)到98%以上，上級(jí)交辦的案件處結(jié)率達(dá)到100%；“法治臨礦”建設(shè)成效顯著，田莊煤礦、石家坡煤礦等單位的法律糾紛案件取得重大突破。各位代表、同志們，成績的取得，是集團(tuán)公司董事會(huì)和黨委正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，凝聚著全體干部職工的心血和汗水，也是廣大職工家屬、離退休老同志關(guān)心和支持的結(jié)果。在此，向各位代表并通過你們向全體干部職工、家屬及離退休老同志表示衷心的感謝和崇高的敬意！回顧去年以來的工作，付出遠(yuǎn)勝以往，困難大于預(yù)期，經(jīng)營形勢和狀況更加嚴(yán)峻。一是安全形勢依然嚴(yán)峻。安全基礎(chǔ)仍不牢固，重大隱患和零打碎敲事故多有發(fā)生。去年，上級(jí)安監(jiān)和業(yè)務(wù)管理部門查處的安全隱患1316條，尤其是株柏煤礦“”人身事故、新上海一號(hào)“”出水事故，造成的損失相當(dāng)慘重，教訓(xùn)極為深刻，務(wù)必痛下決心，痛改前疏。二是盈利能力大幅下降。省內(nèi)統(tǒng)銷礦井商品煤綜合售價(jià)大幅下跌，同比下降95元/噸，；鐵精粉綜合售價(jià)同比下降223元/噸，已跌破歷史最低位。三是資金壓力巨大。煤炭、鐵礦產(chǎn)業(yè)整體虧損，、。企業(yè)自我造血功能快速下降，融資難、融資貴的問題突出。四是資產(chǎn)包袱沉重，亟待破解。集團(tuán)公司資產(chǎn)重和創(chuàng)效資產(chǎn)比例低的矛盾突出，其中上海廟礦業(yè)資產(chǎn)66億元、鐵礦板塊35億元、澳大利亞近20億元，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)目前都處于培育階段，短期內(nèi)包袱沉重，盤活路徑?jīng)]有新的突破。五是科技創(chuàng)新支撐乏力。煤與非煤產(chǎn)業(yè)的科技支撐能力、核心競爭能力還沒有形成，專業(yè)課題攻關(guān)、難點(diǎn)問題破解、制約瓶頸突破進(jìn)展遲緩，科技成果轉(zhuǎn)化不足，創(chuàng)新能力亟待提升；產(chǎn)學(xué)研合作雖已起步，但技術(shù)優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的步伐仍較緩慢。六是個(gè)別單位自我革命、主動(dòng)突圍的意識(shí)和責(zé)任還不夠強(qiáng)烈?！暗?、靠、要、熬”的思想還比較嚴(yán)重，整體工作平推平擁，集團(tuán)公司推一推才動(dòng)一動(dòng)；有的單位沒有思路，不敢創(chuàng)新，缺乏突破，更沒有亮點(diǎn)；個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部喜歡安逸，看家守?cái)偅皇丶o(jì)律，公私不分，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的豪邁激情，不敢勇于任事，不敢主動(dòng)作為，當(dāng)了職工群眾的尾巴，影響了干部職工的情緒和干勁。對(duì)于以上問題、教訓(xùn)和不足，我們必須高度重視，采取切實(shí)有效措施加以解決。二、“十三五”的任務(wù)和2016年的工作安排2016年是“十三五”開局之年，也是臨礦“自主發(fā)展、自救突圍、保生存、保吃飯”的生死決戰(zhàn)之年。綜合分析，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的寒冬將更加漫長，煤炭行業(yè)供大于求的局面一時(shí)難以改變，化解過剩產(chǎn)能將啟動(dòng)“僵尸企業(yè)”出清，供給側(cè)和結(jié)構(gòu)性改革將引發(fā)新一輪的能源革命。打贏“2016生死決戰(zhàn)”、在“十三五”期間破解困局、開創(chuàng)新局、鳳凰涅槃、浴火重生，是我們近期和長遠(yuǎn)的主要任務(wù)。關(guān)于臨礦集團(tuán)中長期戰(zhàn)略發(fā)展定位，能源集團(tuán)李位民董事長和張壽利總經(jīng)理年前已作出了明確的指示和任務(wù)要求，即“打造三個(gè)臨礦、做到四個(gè)走在前列”：打造省內(nèi)臨礦、省外臨礦和海外臨礦；在打造能源集團(tuán)第二個(gè)上市公司上走在前列，在辦大煤、辦大電上走在前列，在以增量擴(kuò)股為主要形式的混合所有制改革上走在前列，在應(yīng)對(duì)煤炭市場更大危機(jī)的措施和方法上走在前列。對(duì)此，我們必須準(zhǔn)確把握定位，主動(dòng)積極作為，勇于擔(dān)當(dāng)，不辱使命，按照總書記提出的“要在戰(zhàn)略上堅(jiān)持持久戰(zhàn)，戰(zhàn)術(shù)上打好殲滅戰(zhàn)”的改革發(fā)展要求，在董事會(huì)確定的“十三五”規(guī)劃“五年兩步走”和六個(gè)奮斗目標(biāo)的引領(lǐng)下，逆勢發(fā)展，自主發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，科學(xué)發(fā)展，著力構(gòu)建“集約化、高效化、智能化、國際化”的大型企業(yè)集團(tuán)。2016年的總體工作思路是：全面貫徹落實(shí)能源集團(tuán)的戰(zhàn)略部署和要求，按照“四個(gè)走在前列”的工作定位，以“安全紅線和現(xiàn)金流生命線”統(tǒng)攬全局，堅(jiān)持文化引領(lǐng)、自我革命、突圍轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化自主發(fā)展優(yōu)勢，創(chuàng)新全價(jià)值鏈管理，著重推進(jìn)發(fā)展理念、戰(zhàn)略內(nèi)涵、生產(chǎn)管理、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、安全管理、基礎(chǔ)保障“十個(gè)升級(jí)”，在逆勢發(fā)展、“走在前列”中打造“六大攻堅(jiān)戰(zhàn)”的升級(jí)版，堅(jiān)決完成全年各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)“十三五”良好開局。2016年的總體安排是：“一個(gè)堅(jiān)決、四個(gè)確保、五個(gè)嚴(yán)控”?！耙粋€(gè)堅(jiān)決”：堅(jiān)決完成能源集團(tuán)下達(dá)的安全生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)?！八膫€(gè)確保”：一是保安全生產(chǎn)。杜絕死亡事故和重大非人身事故，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。二是?，F(xiàn)金流。以經(jīng)營性凈現(xiàn)金流不為負(fù)數(shù)為底線，倒逼經(jīng)營成本，抓好融資籌劃，確保現(xiàn)金流不斷裂。三是保節(jié)支增收。堅(jiān)持盈利單位加壓增盈，虧損單位加大減虧力度，生產(chǎn)性費(fèi)用包干自保。四是保吃飯。全面貫徹工效掛鉤原則，嚴(yán)控分配與效益倒掛，力爭工資不拖欠，轉(zhuǎn)崗分流、停薪留職和自主創(chuàng)業(yè)員工的收入不低于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€?！拔鍌€(gè)嚴(yán)控”：一是嚴(yán)控成本。力爭成本費(fèi)用總額再降10%。二是嚴(yán)控“四金”。力爭“四金”同比壓減20%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率分別達(dá)到國內(nèi)全行業(yè)平均值和良好值。三是嚴(yán)控投資，原則上不開工新的項(xiàng)目，投資概算壓縮5%以上，續(xù)建項(xiàng)目投資控制在10億元以內(nèi)。四是嚴(yán)控虧損面擴(kuò)大。虧損面同比降低30%，確保完成能源集團(tuán)下達(dá)的治虧任務(wù)。五是嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出。各類管理費(fèi)用堅(jiān)決壓減20%以上，集團(tuán)機(jī)關(guān)費(fèi)用同比再壓減25%。圍繞上述思路和目標(biāo)，重點(diǎn)抓好以下幾項(xiàng)工作：（一）確立危機(jī)思維，以創(chuàng)新自主發(fā)展理念培育發(fā)展新模式。煤炭行業(yè)持續(xù)加深的危機(jī)，倒逼我們必須更加增強(qiáng)自主發(fā)展的意識(shí)和能力?？偨Y(jié)搏擊市場危機(jī)4年來的經(jīng)驗(yàn)：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，進(jìn)退都是優(yōu)化、進(jìn)退都是發(fā)展，行業(yè)和市場危難之際，正是劣質(zhì)資源退出、優(yōu)質(zhì)資源獲取的最佳時(shí)機(jī)，敢退和敢進(jìn)都是抓住了機(jī)遇；推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品永遠(yuǎn)都帶有短缺和稀缺屬性，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，主攻方向是調(diào)優(yōu)、調(diào)強(qiáng)、調(diào)高、調(diào)好；煤炭企業(yè)適應(yīng)供給側(cè)和結(jié)構(gòu)性改革，最關(guān)鍵的法寶是價(jià)值開采、效益開采、安全開采、清潔開采，以質(zhì)增量、以質(zhì)提效、以質(zhì)取勝；破解企業(yè)發(fā)展困局，最根本的是責(zé)任擔(dān)當(dāng)、主動(dòng)作為、自我革命，自己不敢革命、不敢壯士斷腕，必定要被市場革命。為此，在新的一年里，我們必須再強(qiáng)化四種危機(jī)思維，創(chuàng)新自主發(fā)展新模式：一是越是危機(jī)，越要集中全力培植好效益增長極。沖出危機(jī)、破解困局，關(guān)鍵看效能增量。當(dāng)前要全力培植好“三礦兩公司”，即抓好古城礦的充填開采和資源臵換，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)大任；打造“一礦兩井”后的“黃金王樓”，培植新的效益增長點(diǎn)；調(diào)整和推進(jìn)菏澤煤電的采場接續(xù)、提質(zhì)提效、市場化管理，建設(shè)未來效益第一增長極；對(duì)玻纖產(chǎn)業(yè)進(jìn)行高端化、智能化和核心技術(shù)改造升級(jí)，把魯北公司改造為線上線下融為一體、內(nèi)外貿(mào)易高度融合的規(guī)模企業(yè)。二是越是危機(jī)，越要敢于出清巨虧企業(yè)，輕裝上陣。不經(jīng)濟(jì)、不安全的企業(yè)已經(jīng)成為整體發(fā)展的嚴(yán)重阻礙，“不是企業(yè)消滅虧損、就是虧損消滅企業(yè)”已成為現(xiàn)實(shí)，在尊重歷史的同時(shí)，我們不能再讓巨虧企業(yè)“茍延殘喘”、“拖垮全局”，必須抓住國家出臺(tái)的扶持政策，全面安臵好員工，像上一輪臨礦改革改制一樣，有序“打包清理”。三是越是危機(jī)，越要強(qiáng)化全價(jià)值鏈管理。在堅(jiān)持“一體化”、“價(jià)值鏈”的基礎(chǔ)上，必須導(dǎo)入市場閉合，構(gòu)建全價(jià)值鏈管理體系，將企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)、崗位和人力資源，全部改造為市場主體和經(jīng)營主體，將資源、產(chǎn)品和市場全面接軌，讓市場之手決定效益、調(diào)節(jié)分配。四是越是危機(jī)，越要靠體制和機(jī)制激活存量，殺出重圍，絕處逢生?？偨Y(jié)去年個(gè)別單位自我革命意識(shí)不強(qiáng)的主要原因，是狠逼硬壓不夠到位。今年，集團(tuán)公司實(shí)行兩個(gè)“取消”，即資金審批取消，對(duì)不“止血”、不“造血”的停止“輸血”，煤價(jià)分成全部取消；對(duì)二級(jí)單位實(shí)行“一保、一包、一獎(jiǎng)、一重組”，即保利潤指標(biāo)、包變動(dòng)性費(fèi)用，對(duì)超額完成目標(biāo)任務(wù)的實(shí)行“臺(tái)階式”重獎(jiǎng)，對(duì)于沒有能力和擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子，自行解散，重新競聘組建。（二）堅(jiān)持分類施策，以發(fā)展質(zhì)量優(yōu)化升級(jí)“六大攻堅(jiān)”戰(zhàn)略內(nèi)涵。一是對(duì)省內(nèi)煤礦板塊實(shí)行“三類管理、分類施治、一企一策”。古城、王樓、株柏3家盈利骨干單位，要貫徹穩(wěn)