【正文】 幅減虧。上海廟礦區(qū)：堅持以退為進，堅持電廠項目落地與礦井產(chǎn)能同步安排原則，對近三年的生產(chǎn)經(jīng)營進行了“一體化”論證，果斷停止榆樹井煤礦的開拓，由開拓布局轉(zhuǎn)為“系統(tǒng)維護”，%。煤電一體化的前期工作逐步展開，上海廟礦區(qū)兩對2100萬千瓦電廠項目通過評審，上海廟至山東的特高壓直流工程已全線開工。依托“一礦兩井”管理平臺，實現(xiàn)人、財、物的合理調(diào)配與共享，節(jié)約設備購臵費用7123萬元，材料費、可控管理費、“四項費用”綜合同比降低1199萬元。托管京盛煤礦分流人員224人，實現(xiàn)托管收入2281萬元。陜甘礦區(qū)：堅持“以效控能、以銷定產(chǎn)、保住礦權、宜退則退”。石家坡煤礦根據(jù)市場周期及時調(diào)整生產(chǎn)組織，基本實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，完成了集團公司下達的考核目標。永明煤礦突出定編定員、系統(tǒng)降本、洗選創(chuàng)效等攻關重點，%。甘肅興隆煤礦依據(jù)當?shù)孛旱V關閉政策，開始退出。（六）突出穩(wěn)健運營，加快資源勘探，推進海外板塊“雙輪驅(qū)動”攻堅。澳洲公司規(guī)范了公司治理，完成了市場化選聘首席運營官，建立完善了資金使用、內(nèi)部控制、合同管理等規(guī)章制度，提高了風險防控能力。加大資源勘探力度，完成MDL324的預可研工作，后續(xù)環(huán)評進展順利，同步開展了水、電等配套工程的前期調(diào)研和初步設計。對EPC930具備露天開采條件的2塊潛力區(qū)域進行了重點勘探，目前現(xiàn)場正在加緊施工。加快資本運作步伐，與香港知名咨詢公司簽訂了合作協(xié)議，在南京、重慶、香港、太原等地積極開展合作洽談，為實現(xiàn)合資合作爭取了多方支持。（七）突出擇優(yōu)培強，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進物流服務業(yè)板塊拓展提效。魯北公司圍繞“煤炭內(nèi)陸集散中心”和“大宗物資物流”兩大核心功能，與神華集團、魯西化工初步達成合作意向，基本完成了省內(nèi)物流貿(mào)易倉儲布局，形成了煤炭物流和其他大宗物資貿(mào)易一體兩翼的平臺型發(fā)展戰(zhàn)略框架。齊河基地工程建設進展順利，沂水LNG氣化站已投入運行，每年可為玻纖集團降低燃料采購成本約2000萬元。以香港公司為窗口，搭建了貿(mào)易、投資、融資、信息四位一體的發(fā)展平臺。積極開展電商平臺建設，集團公司辦公用品線上采購上線運營。臵業(yè)公司積極尋求土地儲備，完成了物業(yè)公司注冊及證件辦理，產(chǎn)業(yè)鏈延伸開始推進。技師學院在鞏固現(xiàn)有三個業(yè)務板塊基礎上，積極向集團管理技術培訓、電子商務、家政服務等新興培訓產(chǎn)業(yè)拓展，獲得省人社廳資助金520萬元。（八）精準發(fā)力，動真碰硬，協(xié)同推進六大專業(yè)攻堅戰(zhàn)。瘦身減負攻堅戰(zhàn)目標完成。按照“輕資產(chǎn)運營、精用工提效”的原則，集中推進機關機構改革，兩級機關全年壓減管理機構85個、壓減39%，減少管理人員339人、壓減30%，機關附屬崗位減少236個、%。構建了集團內(nèi)部兩級勞務市場，全年先后有2名礦處級干部、400余名職工進入市場、接受調(diào)配。把握煤炭供需節(jié)奏，各單位實施了“集休”、“輪休”等集約式生產(chǎn)組織模式。2015年，集團公司累計減少用工2651人。改革上市攻堅戰(zhàn)取得進展。強勢推進以“一礦兩井”為模板的組織體制變革，對榆樹井與新上海一號煤礦、會寶嶺與鳳凰山鐵礦、馬坊與石家坡煤礦、邱集與永明煤礦、軍城與王樓煤礦等10個單位進行合并重組，精簡組織機構57個，減少管理人員208人，壓減處級管理職數(shù)16個。把培育上市作為玻纖和集團公司工作的重中之重，引戰(zhàn)投、清債務、抓合規(guī)、定募投，具備了IPO的提報條件。資金管控攻堅戰(zhàn)成效顯著。搶抓銀行授信評級的關口機遇，提升融資能力，集團本部在多家金融機構累計批準授信總額89億元；通過銀行貸款、融資租賃、內(nèi)保外貸、發(fā)行公司債和企業(yè)債等多種方式，拓寬融資渠道，全年共融資63億元；特別是在并購菏澤煤電的緊要關口，靠臨礦信譽和實力，保證了12億多的資金供應。“財務創(chuàng)效年”活動扎實有效，“十個嚴控、十個一律”執(zhí)行到位，集團機關的管理費用下降1400多萬，同比降低20%。安全保障攻堅戰(zhàn)積極穩(wěn)健。以貫徹落實新《安全生產(chǎn)法》為總抓手，強化責任落實，把安全風險防控融入“一卡一表一手冊”管理模式，集中精力防大災、抓隱患、保投入、校行為、固雙基，取得實效。強化隱患治理，累計投入專項資金8997萬元。強化技術保障，舉辦了大數(shù)據(jù)建設專題培訓，初步構建了“礦壓、防治水、軟巖”三大專題數(shù)據(jù)庫；開展了總工程師、專業(yè)技術人員培訓，繼續(xù)推進“博士掛職”和“技術課題”推介招標。特別是在去年平邑石膏礦“”礦難搶險中，集團公司董事長張希誠同志、副總經(jīng)理石富山同志率領臨礦救護隊員和株柏、古城、會寶嶺、田莊等單位的同志，盯靠一線指揮、冒著生命危險救援，第一批成功救出7人，展現(xiàn)了臨礦安全生產(chǎn)技術和管理的實力和水平。轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移攻堅戰(zhàn)進展迅速?！白叱鋈ァ蓖泄軇?chuàng)業(yè)優(yōu)勢初顯，集團公司成立了礦業(yè)工程技術服務公司，古城、田莊、邱集、上海廟礦業(yè)公司先后在新疆、內(nèi)蒙、濟寧、棗莊、章丘等地成功托管了8對煤礦及采掘工程和1個粘土礦井，累計安臵分流職工1628人?！懊弘娨惑w化”積極推進，與國電、華電、大唐等電力集團開展了對接。新興業(yè)態(tài)培育開始破題，邱集、王樓煤礦組建了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司，以土地流轉(zhuǎn)為主要形式的采煤塌陷地綜合治理開始實施，邱集礦省內(nèi)首家向地方移交復墾土地520畝，年節(jié)省治理資金80萬元；王樓礦農(nóng)業(yè)園區(qū)一期300畝試驗區(qū)抬田基本結束，養(yǎng)殖、種植項目初具規(guī)模，當年創(chuàng)效115萬元。馬坊煤礦“活礦山”實訓基地被中國煤炭協(xié)會命名為“全國煤炭行業(yè)首批公共實習實訓基地”，與中國礦大、山科大、華北科院等建立了定向?qū)嵙暫献麝P系，全年接納3500余名大學生入駐實習；魯北公司積極進軍LNG新能源業(yè)務，與綠能集團合作建設齊河縣日供3萬方規(guī)模加氣站達成共識，沂水縣180噸儲存能力氣化站已投入運營?？己藛栘煿詰?zhàn)效力顯現(xiàn)。建立了以價值管理為導向的精益績效考核評價體系和管理辦法，制定了《關于深化薪酬分配制度改革的實施意見》，突出安全、利潤、突圍轉(zhuǎn)型目標三大考核指標，突出效益掛鉤、量化考核、按效取酬三個考核重點，將風險和創(chuàng)新指標量化到基層單位班子和機關處室，構建了市場化、全覆蓋的薪酬分配、激勵約束機制。集團機關處室共公開承諾大事49件、難事50件、實事97件，經(jīng)檢查對照，確認完成率為97%，其中機電處、財務處、企管處等14個處室全部完成。（九）凝心聚力，共識共為，持續(xù)維護和諧穩(wěn)定。堅持用“實新”文化聚合力，在礦處級干部中開展學習《論持久戰(zhàn)》等經(jīng)典名著活動，逐級開展“四新”形勢任務教育，凝聚了全員度危求進的共識；開展以培育提升核心員工、價值員工創(chuàng)新創(chuàng)造、創(chuàng)效創(chuàng)業(yè)為主要內(nèi)容的“3531”工程競賽活動，構建了企業(yè)利益命運共同體；主動關愛職工，維護礦區(qū)穩(wěn)定，千方百計爭取職工工資不拖欠，同時，個別拖欠單位的職工也表現(xiàn)了對企業(yè)暫時困難的充分理解；持續(xù)加大對困難職工的幫扶力度，救助職工1213人次，；積極完善大信訪工作格局，受理來訪128起、423人次，全年信訪問題按期處結率達到98%以上，上級交辦的案件處結率達到100%；“法治臨礦”建設成效顯著，田莊煤礦、石家坡煤礦等單位的法律糾紛案件取得重大突破。各位代表、同志們，成績的取得，是集團公司董事會和黨委正確領導的結果，凝聚著全體干部職工的心血和汗水，也是廣大職工家屬、離退休老同志關心和支持的結果。在此，向各位代表并通過你們向全體干部職工、家屬及離退休老同志表示衷心的感謝和崇高的敬意！回顧去年以來的工作，付出遠勝以往，困難大于預期，經(jīng)營形勢和狀況更加嚴峻。一是安全形勢依然嚴峻。安全基礎仍不牢固，重大隱患和零打碎敲事故多有發(fā)生。去年，上級安監(jiān)和業(yè)務管理部門查處的安全隱患1316條，尤其是株柏煤礦“”人身事故、新上海一號“”出水事故，造成的損失相當慘重，教訓極為深刻，務必痛下決心，痛改前疏。二是盈利能力大幅下降。省內(nèi)統(tǒng)銷礦井商品煤綜合售價大幅下跌，同比下降95元/噸，；鐵精粉綜合售價同比下降223元/噸，已跌破歷史最低位。三是資金壓力巨大。煤炭、鐵礦產(chǎn)業(yè)整體虧損，、。企業(yè)自我造血功能快速下降，融資難、融資貴的問題突出。四是資產(chǎn)包袱沉重，亟待破解。集團公司資產(chǎn)重和創(chuàng)效資產(chǎn)比例低的矛盾突出，其中上海廟礦業(yè)資產(chǎn)66億元、鐵礦板塊35億元、澳大利亞近20億元，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)目前都處于培育階段，短期內(nèi)包袱沉重，盤活路徑?jīng)]有新的突破。五是科技創(chuàng)新支撐乏力。煤與非煤產(chǎn)業(yè)的科技支撐能力、核心競爭能力還沒有形成，專業(yè)課題攻關、難點問題破解、制約瓶頸突破進展遲緩，科技成果轉(zhuǎn)化不足，創(chuàng)新能力亟待提升；產(chǎn)學研合作雖已起步，但技術優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)濟優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的步伐仍較緩慢。六是個別單位自我革命、主動突圍的意識和責任還不夠強烈?！暗取⒖?、要、熬”的思想還比較嚴重，整體工作平推平擁，集團公司推一推才動一動；有的單位沒有思路，不敢創(chuàng)新，缺乏突破，更沒有亮點；個別領導干部喜歡安逸，看家守攤，不守紀律，公私不分，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的豪邁激情，不敢勇于任事，不敢主動作為，當了職工群眾的尾巴，影響了干部職工的情緒和干勁。對于以上問題、教訓和不足，我們必須高度重視，采取切實有效措施加以解決。二、“十三五”的任務和2016年的工作安排2016年是“十三五”開局之年，也是臨礦“自主發(fā)展、自救突圍、保生存、保吃飯”的生死決戰(zhàn)之年。綜合分析，經(jīng)濟危機的寒冬將更加漫長，煤炭行業(yè)供大于求的局面一時難以改變，化解過剩產(chǎn)能將啟動“僵尸企業(yè)”出清，供給側(cè)和結構性改革將引發(fā)新一輪的能源革命。打贏“2016生死決戰(zhàn)”、在“十三五”期間破解困局、開創(chuàng)新局、鳳凰涅槃、浴火重生，是我們近期和長遠的主要任務。關于臨礦集團中長期戰(zhàn)略發(fā)展定位，能源集團李位民董事長和張壽利總經(jīng)理年前已作出了明確的指示和任務要求，即“打造三個臨礦、做到四個走在前列”：打造省內(nèi)臨礦、省外臨礦和海外臨礦；在打造能源集團第二個上市公司上走在前列，在辦大煤、辦大電上走在前列，在以增量擴股為主要形式的混合所有制改革上走在前列，在應對煤炭市場更大危機的措施和方法上走在前列。對此，我們必須準確把握定位，主動積極作為，勇于擔當，不辱使命，按照總書記提出的“要在戰(zhàn)略上堅持持久戰(zhàn)，戰(zhàn)術上打好殲滅戰(zhàn)”的改革發(fā)展要求，在董事會確定的“十三五”規(guī)劃“五年兩步走”和六個奮斗目標的引領下，逆勢發(fā)展，自主發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，科學發(fā)展，著力構建“集約化、高效化、智能化、國際化”的大型企業(yè)集團。2016年的總體工作思路是：全面貫徹落實能源集團的戰(zhàn)略部署和要求，按照“四個走在前列”的工作定位，以“安全紅線和現(xiàn)金流生命線”統(tǒng)攬全局，堅持文化引領、自我革命、突圍轉(zhuǎn)型，強化自主發(fā)展優(yōu)勢，創(chuàng)新全價值鏈管理，著重推進發(fā)展理念、戰(zhàn)略內(nèi)涵、生產(chǎn)管理、市場營銷、財務管理、人力資源、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、安全管理、基礎保障“十個升級”，在逆勢發(fā)展、“走在前列”中打造“六大攻堅戰(zhàn)”的升級版，堅決完成全年各項目標任務，實現(xiàn)“十三五”良好開局。2016年的總體安排是：“一個堅決、四個確保、五個嚴控”?！耙粋€堅決”：堅決完成能源集團下達的安全生產(chǎn)經(jīng)營指標?！八膫€確?！保阂皇潜０踩a(chǎn)。杜絕死亡事故和重大非人身事故，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。二是保現(xiàn)金流。以經(jīng)營性凈現(xiàn)金流不為負數(shù)為底線，倒逼經(jīng)營成本，抓好融資籌劃，確?，F(xiàn)金流不斷裂。三是保節(jié)支增收。堅持盈利單位加壓增盈，虧損單位加大減虧力度，生產(chǎn)性費用包干自保。四是保吃飯。全面貫徹工效掛鉤原則，嚴控分配與效益倒掛，力爭工資不拖欠，轉(zhuǎn)崗分流、停薪留職和自主創(chuàng)業(yè)員工的收入不低于當?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€。“五個嚴控”：一是嚴控成本。力爭成本費用總額再降10%。二是嚴控“四金”。力爭“四金”同比壓減20%，應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率分別達到國內(nèi)全行業(yè)平均值和良好值。三是嚴控投資，原則上不開工新的項目，投資概算壓縮5%以上，續(xù)建項目投資控制在10億元以內(nèi)。四是嚴控虧損面擴大。虧損面同比降低30%，確保完成能源集團下達的治虧任務。五是嚴控非生產(chǎn)性支出。各類管理費用堅決壓減20%以上，集團機關費用同比再壓減25%。圍繞上述思路和目標，重點抓好以下幾項工作：（一）確立危機思維，以創(chuàng)新自主發(fā)展理念培育發(fā)展新模式。煤炭行業(yè)持續(xù)加深的危機，倒逼我們必須更加增強自主發(fā)展的意識和能力?？偨Y搏擊市場危機4年來的經(jīng)驗：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，進退都是優(yōu)化、進退都是發(fā)展，行業(yè)和市場危難之際，正是劣質(zhì)資源退出、優(yōu)質(zhì)資源獲取的最佳時機，敢退和敢進都是抓住了機遇；推動產(chǎn)業(yè)升級，優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品永遠都帶有短缺和稀缺屬性，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結構，主攻方向是調(diào)優(yōu)、調(diào)強、調(diào)高、調(diào)好；煤炭企業(yè)適應供給側(cè)和結構性改革，最關鍵的法寶是價值開采、效益開采、安全開采、清潔開采，以質(zhì)增量、以質(zhì)提效、以質(zhì)取勝；破解企業(yè)發(fā)展困局，最根本的是責任擔當、主動作為、自我革命，自己不敢革命、不敢壯士斷腕，必定要被市場革命。為此，在新的一年里，我們必須再強化四種危機思維，創(chuàng)新自主發(fā)展新模式：一是越是危機，越要集中全力培植好效益增長極。沖出危機、破解困局，關鍵看效能增量。當前要全力培植好“三礦兩公司”，即抓好古城礦的充填開采和資源臵換，繼續(xù)擔當大任；打造“一礦兩井”后的“黃金王樓”，培植新的效益增長點；調(diào)整和推進菏澤煤電的采場接續(xù)、提質(zhì)提效、市場化管理，建設未來效益第一增長極；對玻纖產(chǎn)業(yè)進行高端化、智能化和核心技術改造升級，把魯北公司改造為線上線下融為一體、內(nèi)外貿(mào)易高度融合的規(guī)模企業(yè)。二是越是危機，越要敢于出清巨虧企業(yè)，輕裝上陣。不經(jīng)濟、不安全的企業(yè)已經(jīng)成為整體發(fā)展的嚴重阻礙，“不是企業(yè)消滅虧損、就是虧損消滅企業(yè)”已成為現(xiàn)實，在尊重歷史的同時，我們不能再讓巨虧企業(yè)“茍延殘喘”、“拖垮全局”，必須抓住國家出臺的扶持政策，全面安臵好員工，像上一輪臨礦改革改制一樣，有序“打包清理”。三是越是危機，越要強化全價值鏈管理。在堅持“一體化”、“價值鏈”的基礎上，必須導入市場閉合，構建全價值鏈管理體系，將企業(yè)內(nèi)部的組織機構、崗位和人力資源，全部改造為市場主體和經(jīng)營主體，將資源、產(chǎn)品和市場全面接軌，讓市場之手決定效益、調(diào)節(jié)分配。四是越是危機，越要靠體制和機制激活存量，殺出重圍，絕處逢生?？偨Y去年個別單位自我革命意識不強的主要原因，是狠逼硬壓不夠到位。今年，集團公司實行兩個“取消”，即資金審批取消，對不“止血”、不“造血”的停止“輸血”，煤價分成全部取消；對二級單位實行“一保、一包、一獎、一重組”，即保利潤指標、包變動性費用，對超額完成目標任務的實行“臺階式”重獎，對于沒有能力和擔當?shù)念I導班子，自行解散，重新競聘組建。（二）堅持分類施策，以發(fā)展質(zhì)量優(yōu)化升級“六大攻堅”戰(zhàn)略內(nèi)涵。一是對省內(nèi)煤礦板塊實行“三類管理、分類施治、一企一策”。古城、王樓、株柏3家盈利骨干單位，要貫徹穩(wěn)