【正文】 年5月底洼里煤礦正式暫停開(kāi)采，管理人員比例進(jìn)一步壓縮，為整個(gè)礦區(qū)本部以及在外開(kāi)發(fā)隊(duì)伍服務(wù)的機(jī)關(guān)人員僅為25人，在山東能源集團(tuán)所有生產(chǎn)礦井中是最少的。另外，礦井暫停開(kāi)采后，他們實(shí)行資源開(kāi)發(fā)、原煤生產(chǎn)、地面輔助、生活服務(wù)四條線(xiàn)管理，把全礦劃分為職能管理、對(duì)外托管、承攬工程、技術(shù)服務(wù)、資源利用等板塊，各板塊自找市場(chǎng)、自?huà)旯べY，副總師以上領(lǐng)導(dǎo)工資與其所負(fù)責(zé)板塊經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、聯(lián)責(zé)聯(lián)薪。今年以來(lái)，總成本同比減少6000多萬(wàn)元。廣開(kāi)創(chuàng)業(yè)路如今，洼里煤礦已有700多人外出創(chuàng)業(yè)，洼里煤礦還出臺(tái)政策，鼓勵(lì)員工利用閑臵的房屋和土地自主經(jīng)營(yíng)如今，洼里煤礦有700多人外出創(chuàng)業(yè)，足跡遍布大江南北，與山東、山西、甘肅等省的企業(yè)開(kāi)展合作，承攬托管了13項(xiàng)工程施工任務(wù)，今年已創(chuàng)收2000余萬(wàn)元。洼里煤礦掘進(jìn)副總史煥發(fā)回憶說(shuō)，2012年8月，洼里煤礦啟動(dòng)了“走出洼里”戰(zhàn)略，首批對(duì)外開(kāi)發(fā)的37名員工遠(yuǎn)赴吉林樺甸豐泰油頁(yè)巖公司進(jìn)行巷道施工。一炮打響連炮響。依靠良好的口碑，洼里煤礦又承攬了煙臺(tái)某小區(qū)供電安裝工程、河北廊坊太陽(yáng)能板安裝工程、金鼎鐵礦巷道澆筑工程。今年5月份洼里煤礦作出暫停開(kāi)采的決定后，重新組建了6個(gè)對(duì)外項(xiàng)目部和1個(gè)勞務(wù)輸出作業(yè)隊(duì)外出創(chuàng)業(yè)，相繼承攬托管了13項(xiàng)工程施工任務(wù)。同時(shí)，洼里煤礦出臺(tái)政策，鼓勵(lì)員工利用閑臵的房屋和土地，自選項(xiàng)目、自主投資、自主經(jīng)營(yíng)，越來(lái)越多的人選擇自主創(chuàng)業(yè)。徐春娜是第一個(gè)“吃螃蟹”的。她選擇的是在礦上的復(fù)墾中心從事雞、鴨、羊 “綠色養(yǎng)殖”。“去年年底我一次出售紅毛公雞680只、羊4只，創(chuàng)利近萬(wàn)元?！毙齑耗日f(shuō)，“最初得知單位鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)業(yè)時(shí)，心里很抵觸，一時(shí)接受不了，但后來(lái)證明只有走出去路才能越走越寬?！被幢钡V業(yè)推行兩級(jí)機(jī)關(guān)大部門(mén)制不要求集團(tuán)機(jī)關(guān)和基層單位上下對(duì)口設(shè)置淮北礦業(yè)推行兩級(jí)機(jī)關(guān)大部門(mén)制不要求集團(tuán)機(jī)關(guān)和基層單位上下對(duì)口設(shè)臵本報(bào)訊近日，安徽淮北礦業(yè)集團(tuán)“最徹底”的一次機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革調(diào)整到位。截至目前，該集團(tuán)部門(mén)、科室和人員分別比2014年開(kāi)始改革前精簡(jiǎn)（減）50%、44%和60%。一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求、管控流程順暢、人員精干高效的服務(wù)型機(jī)關(guān)初步建成。整體謀劃，分步實(shí)施。2014年3月，淮北礦業(yè)集團(tuán)在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，制定了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革調(diào)整方案。配套出臺(tái)的《集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員轉(zhuǎn)崗分流辦法》，讓機(jī)關(guān)人員分流有了渠道。不求一步到位，成熟一個(gè)，推進(jìn)一個(gè)。2014年4月，第一輪改革以礦工報(bào)、礦區(qū)電視臺(tái)從機(jī)關(guān)劃出組建新聞傳媒公司為標(biāo)志。先后經(jīng)過(guò)四輪改革，機(jī)關(guān)部門(mén)總數(shù)從原有的26個(gè)減至13個(gè)，科室從原來(lái)的152個(gè)減至85個(gè)，在崗人員從原來(lái)的886人減至354人。剝離經(jīng)營(yíng)職能，強(qiáng)化管理職能。針對(duì)原來(lái)部分機(jī)關(guān)職能劃分不清的情況，淮北礦業(yè)集團(tuán)逐步把不具有機(jī)關(guān)管理職能的經(jīng)營(yíng)性實(shí)體劃出，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作、自主經(jīng)營(yíng)，先后成立了財(cái)務(wù)公司、新聞傳媒公司、檢測(cè)檢驗(yàn)公司、信息開(kāi)發(fā)分公司、煤礦災(zāi)害防治工程技術(shù)服務(wù)公司等經(jīng)營(yíng)實(shí)體。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，權(quán)力也下放。改革中，淮北礦業(yè)集團(tuán)把機(jī)關(guān)部門(mén)不該管、管不了、管不好的事權(quán)下放，2014年6月下放第一批次公司層面管理權(quán)限20項(xiàng)，第二批次管理權(quán)限下放清單近期將下發(fā)。整合優(yōu)化，綜合集成。按照“大部門(mén)制、大科室制”，該集團(tuán)對(duì)一些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、職能相近的部門(mén)和科室進(jìn)行整合，如將組織（人事）部、宣傳部、機(jī)關(guān)黨委整合為黨委工作部，地測(cè)處、通防處整合為通防地測(cè)部，設(shè)備管理中心、生產(chǎn)管理部整合為生產(chǎn)管理部等。實(shí)施二級(jí)單位機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)優(yōu)化。借助機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，該集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化，劃分為煤炭采選、化工、物流、電力、現(xiàn)代服務(wù)、技術(shù)服務(wù)六大板塊，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。下一步還將對(duì)金融板塊進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。同時(shí)持續(xù)優(yōu)化編制定員。該集團(tuán)對(duì)所有單位機(jī)構(gòu)和崗位定員重新設(shè)臵，實(shí)行兩級(jí)機(jī)關(guān)“大部門(mén)制、大科室制”，不要求集團(tuán)機(jī)關(guān)和基層單位上下對(duì)口設(shè)臵。借助機(jī)構(gòu)改革，該集團(tuán)還對(duì)二級(jí)單位超編制設(shè)臵機(jī)構(gòu)、超定員配備管技人員和暫未有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展籌備項(xiàng)目機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行“三清理”，實(shí)行月度通報(bào)制度，對(duì)未完成清理任務(wù)或弄虛作假的單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并分別扣減單位黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)年薪的10%。近兩年來(lái)，該集團(tuán)共撤銷(xiāo)246個(gè)科級(jí)機(jī)構(gòu)，調(diào)整清理管技人員和機(jī)關(guān)技能人員2302人。目前，該集團(tuán)正在對(duì)基層單位進(jìn)行第二輪定員編制工作，明年擬在現(xiàn)有科級(jí)機(jī)構(gòu)總數(shù)基礎(chǔ)上再壓縮20%。（王敬華）金通公司探路員工持股——兗礦集團(tuán)首家混改示范企業(yè)改制調(diào)查金通公司探路員工持股——兗礦集團(tuán)首家混改示范企業(yè)改制調(diào)查 ●本報(bào)記者 吳玉華“沒(méi)想到混合所有制改革后變化這么大！”當(dāng)記者在山東兗礦集團(tuán)第一家混改示范企業(yè)金通公司見(jiàn)到總經(jīng)理劉廣平的時(shí)候，這是他說(shuō)的第一句話(huà)?；旄奈礉M(mǎn)1年，金通公司就實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)“歷史新高”：，%，%；，%，%。“改制激活力，企業(yè)增效益。”劉廣平總結(jié)說(shuō)。為什么選擇金通公司？“比較小但有盈利”是金通公司被兗礦集團(tuán)列為首家混改示范企業(yè)的原因，“規(guī)模不大、產(chǎn)品單一、有代表性、可操作……”今年1月1日，金通公司的300多名員工放下了“鐵飯碗”。從這一天開(kāi)始，他們的身份由國(guó)有企業(yè)員工變?yōu)榛旌纤兄破髽I(yè)員工。他們的口糧需要自己去掙。一切都取決于自己的努力?；旄暮?，劉廣平被任命為總經(jīng)理。人家都說(shuō)，新官上任三把火。但是，他的三把火卻沒(méi)燒起來(lái)?！氨M管企業(yè)混合所有制改革已經(jīng)提了好多年，但到底是國(guó)進(jìn)民退還是民進(jìn)國(guó)退，一直有爭(zhēng)議。我們是兗礦集團(tuán)第一家混改示范企業(yè)，公司的員工也有不同的看法?！眲V平說(shuō)，“先要做的是統(tǒng)一思想，讓員工認(rèn)可、接受?！苯鹜ü臼冀ㄓ?987年，是兗礦集團(tuán)旗下的液壓膠管專(zhuān)業(yè)制造企業(yè)。該公司專(zhuān)注于鋼絲增強(qiáng)液壓橡膠軟管及組合件的生產(chǎn)銷(xiāo)售，液壓管路的配套設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于煤炭礦山、工程機(jī)械、機(jī)電裝備、石油鉆探等行業(yè)領(lǐng)域。為什么選這家企業(yè)做兗礦集團(tuán)第一家混改示范企業(yè)？這要講講歷史了。兗礦集團(tuán)搞混改萌芽于2013年7月該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整后。2013年8月1日，時(shí)任兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)張新文（現(xiàn)任山東省國(guó)資委主任）在調(diào)研金通公司上級(jí)單位東華重工時(shí)指出：“公司最核心的問(wèn)題是：解決經(jīng)營(yíng)機(jī)制的問(wèn)題。調(diào)動(dòng)每個(gè)經(jīng)營(yíng)主體或者每個(gè)企業(yè)的積極性，讓他們活起來(lái)?！?014年1月2日，兗礦集團(tuán)第一次工作會(huì)上，時(shí)任兗礦集團(tuán)總經(jīng)理李希勇（現(xiàn)任兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)）在工作報(bào)告中，第一次提到混改。2014年7月30日的干部會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)班子闡述了混改的具體設(shè)想，“圍繞做強(qiáng)骨干企業(yè)，搞活中小企業(yè)，選擇條件較好的權(quán)屬公司作為試點(diǎn)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、借勢(shì)發(fā)展；對(duì)中小企業(yè)實(shí)施股份制改造，由經(jīng)營(yíng)管理層和骨干員工持股，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化”，“比較小的微虧企業(yè)盡快通過(guò)資產(chǎn)變現(xiàn)的方式，把它變成混合所有制或者民營(yíng)的”。隨即，“比較小但有盈利”的金通公司被兗礦集團(tuán)列為首家混改示范企業(yè)。當(dāng)時(shí)的金通公司有員工309人，資產(chǎn)總額9860萬(wàn)元，年產(chǎn)值11335萬(wàn)元?！耙?guī)模不大、產(chǎn)品單一、市場(chǎng)穩(wěn)定、基礎(chǔ)較好、有代表性、可操作。”劉廣平這樣理解金通公司被列為首家混改示范企業(yè)的原因。國(guó)有企業(yè)改革涉及許多“深水區(qū)”，員工持股就是其中之一。國(guó)企混改，是全民持股還是部分人持股，一直飽受爭(zhēng)議。在金通公司，這也是員工產(chǎn)生分歧的焦點(diǎn)。為了統(tǒng)一員工的思想，劉廣平頗動(dòng)了一番腦筋。“由經(jīng)營(yíng)管理層和骨干員工持股，這是兗礦集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上通過(guò)的。金通公司的混改遵循了這一原則?！眲V平說(shuō)?！盎旄牟皇菧喐?。國(guó)企混改既不是消耗存量，變賣(mài)國(guó)有資產(chǎn)，使之私有化，也不是借混改之名招商引資，繼續(xù)擴(kuò)大國(guó)有資產(chǎn)的體量，而是通過(guò)改革建設(shè)一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，釋放每一個(gè)市場(chǎng)主體的競(jìng)爭(zhēng)力?！眲V平認(rèn)為，“全員持股是變相集資，是新型大鍋飯。”“面對(duì)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)有企業(yè)需要一種能夠很好地選擇員工、選擇團(tuán)隊(duì)的制度，需要更高水平的技能和管理能力。”劉廣平說(shuō)，“我們會(huì)改得更好?！睆R有了，還得請(qǐng)神金通公司把骨干圈定為管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售四個(gè)崗位，共篩選了19人作為股東，持有300萬(wàn)元股份，% 員工思想統(tǒng)一了，接下來(lái)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。2014年12月31日，金通公司股權(quán)交割完成。此前，2014年12月8日，兗礦集團(tuán)對(duì)金通公司改制實(shí)施方案予以批復(fù)，同意金通公司改制實(shí)施方案。按照要求，改制后的經(jīng)理層設(shè)臵為3人。接著，東華重工公司主持召開(kāi)民主公推金通公司副總經(jīng)理會(huì)議，選舉產(chǎn)生了2名副總經(jīng)理。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，金通公司實(shí)施定編定員，把所有中層管理干部崗位拿出來(lái)競(jìng)聘。混改后，金通公司員工為293人。金通公司總股本660萬(wàn)元，改制后東華重工持股360萬(wàn)元，%。%的300萬(wàn)元，該怎么分配？“改到深處是產(chǎn)權(quán)，此話(huà)不假?！眲V平感慨地說(shuō)。金通公司是管理層和骨干持股，那么除了管理層，哪些是骨干？持多少股？“廟有了，還得請(qǐng)神?！眲V平說(shuō)。根據(jù)改制方案和有關(guān)文件精神，金通公司把骨干圈定為管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售四個(gè)崗位，共篩選了19人作為股東，持有300萬(wàn)元股份，%?！爱?dāng)然，19名股東可以放棄持股，也可以把股份轉(zhuǎn)讓給其他股東?！眲V平解釋?zhuān)肮蓶|根據(jù)崗位不同、責(zé)任大小，44 持有不同的股份，合理拉開(kāi)差距。有作為的、干得好的，股份還要增加?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)看重我們，把股份給了我們，把我們當(dāng)成自家人看?！苯鹜ü举|(zhì)量管理部部長(zhǎng)張葉梅說(shuō)，“我持股后，把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事去做。”劉廣平認(rèn)為，混改就是把股東和公司捆綁在一起，股東們?cè)陉P(guān)心自己股權(quán)變化的同時(shí)，也勢(shì)必更關(guān)心企業(yè)的發(fā)展?！敖鹜ü臼莻€(gè)小蛋糕，隨著小蛋糕做大，國(guó)有資產(chǎn)自然水漲船高地做大了?！眲V平說(shuō)，“業(yè)務(wù)骨干持股，是對(duì)業(yè)務(wù)骨干的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。這樣綁在同一駕馬車(chē)上，大家就會(huì)勁往一處使。盡管只是19人，但他們能帶動(dòng)293名員工?！备闹仆瓿珊?，接下來(lái)就是明確公司的發(fā)展思路和方向?！笆畮啄昱c國(guó)外客戶(hù)打交道，我感觸很深。”劉廣平說(shuō)，有一次去德國(guó)一家公司考察，發(fā)現(xiàn)這家公司幾十年專(zhuān)注生產(chǎn)一種產(chǎn)品。這家公司只有一個(gè)由7人組成的研發(fā)中心，年產(chǎn)值卻有2億歐元，“把產(chǎn)品做精做強(qiáng)才行”。“不能像以往那樣上級(jí)讓生產(chǎn)什么就生產(chǎn)什么，做雜就做瞎了。”劉廣平說(shuō)，“我們把產(chǎn)品定位在具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的高壓膠管上——就做它，只做一種，做好它！”由此，金通公司確定了發(fā)展思路：品牌引領(lǐng)，先做品質(zhì)，再做品牌；精益發(fā)展，所有的投資必須有效益；通達(dá)世界，不但在國(guó)內(nèi)做好，還要做到國(guó)外；員工榮耀，企業(yè)是個(gè)平臺(tái)，做好了個(gè)人得實(shí)惠。最后，經(jīng)過(guò)班子討論，金通公司發(fā)展愿景凝聚成一句話(huà)：做一流產(chǎn)品，創(chuàng)世界品牌。放水，必須先開(kāi)渠不再給技術(shù)人員設(shè)立科研課題，去市場(chǎng)上找項(xiàng)目，成功后，科研人員提取效益的10%至30%作為獎(jiǎng)勵(lì)，并連續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)3年；取消銷(xiāo)售人員的底薪，“上不封頂，下不保底”；機(jī)關(guān)工作人員的工資總額交給部長(zhǎng)，根據(jù)工作量分配，必須拉開(kāi)5%的差距終于，金通公司這駕混改后的“馬車(chē)”起程了！為減輕這駕“馬車(chē)”的負(fù)擔(dān)，金通公司從內(nèi)部管理抓起，撤銷(xiāo)了生產(chǎn)車(chē)間，把傳統(tǒng)的三級(jí)管理變成兩級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理；取消了以往的科級(jí)、副科級(jí)，只保留崗位?！氨馄交芾碜畲蟮暮锰幨?，所有的指令可在最短時(shí)間內(nèi)傳達(dá)到底層?！眲V平說(shuō)，“雖然取消了科級(jí)和副科級(jí)，但給了員工優(yōu)惠政策，適合干什么就去干什么，可以最大限度地發(fā)揮自己的潛能?！狈潘?，必須先開(kāi)渠。金通公司認(rèn)為，必須讓技術(shù)人員先富起來(lái)。該公司不再給技術(shù)人員設(shè)立科研課題，而是讓他們?nèi)ナ袌?chǎng)上找。項(xiàng)目成功后，科研人員提取效益的10%至30%作為獎(jiǎng)勵(lì)，并連續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)3年。把最優(yōu)秀的人員調(diào)到銷(xiāo)售隊(duì)伍，取消銷(xiāo)售人員的底薪，采取“上不封頂，下不保底”的獎(jiǎng)勵(lì)政策，賣(mài)不出產(chǎn)品就掙不到一分錢(qián)。機(jī)關(guān)工作人員的工資總額交給部長(zhǎng)，由部長(zhǎng)根據(jù)每個(gè)人的工作量進(jìn)行分配，收入必須拉開(kāi)5%的差距，否則對(duì)部長(zhǎng)進(jìn)行處罰?！罢咴俸貌粓?zhí)行也等于零?！痹摴揪C合部部長(zhǎng)裴立華說(shuō)。由她負(fù)責(zé)的綜合部建立了工作日志，部門(mén)成員每天都要記錄，月底檢查，收入根據(jù)工作量多少進(jìn)行分配，“不是簡(jiǎn)單地考勤就有工資，而是進(jìn)行了工作量化，工作量的多少一看便知”。開(kāi)渠后，感受最深的是科研人員。1979年出生的趙建勛是金通公司副總工程師，主管生產(chǎn)技術(shù)部。“我認(rèn)為，混改后最大的不同是分配制度的改革。年