【正文】 統(tǒng)效率提升以及質量管理工作，親自輔導過的精益六西格瑪黑帶課題超過一百個，曾為松下電器、科勒集團、三一重工等企業(yè)提供咨詢服務。《精益制造鏈》主要內容：一、系統(tǒng)成本診斷（一）二、系統(tǒng)成本診斷（二）三、實際問題如何轉化為統(tǒng)計問題四、品質成本指標體系的構建五、綜合成本控制（一）六、綜合成本控制（二）七、系統(tǒng)成本評價 發(fā)現(xiàn)改善切入點八、全員生產管理與維護九、成本戰(zhàn)略及產業(yè)鏈布局（一）十、成本戰(zhàn)略及產業(yè)鏈布局（二）中國企業(yè)的精益生產管理現(xiàn)狀基礎“5S”管理方面整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點，定臵管理混亂。幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標識，物品尋找浪費時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。標準規(guī)范化管理做得不夠，生產工作缺少標準化，作業(yè)標準不完善，標準制定不合理。設備維護保養(yǎng)機制不健全，故障較多，故障停機次數(shù)比較頻繁。生產運營與生產現(xiàn)場部分人員生產理念落后，沒有形成以定單為中心的生產運作理念。生產統(tǒng)計與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產系統(tǒng)的狀況。生產模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產空間。色漿配臵和樣品試制操作不規(guī)范，導致浪費了大量生產時間。對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應速度緩慢。現(xiàn)場缺乏作業(yè)標準，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強，造成品質不良?，F(xiàn)場無標準作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標準，造成物流混亂。品質管理方面品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。品質的目視管理、事先品質工程診斷、預防管理、事后品質對策改善做得不夠。質量數(shù)據(jù)分析不徹底，無法進行作業(yè)行為改善。管理氣氛及人員能力方面：基層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環(huán)境渲染，如：員工培訓、標語口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。精益生產的特點拉動式準時化生產，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為必要。全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，根據(jù)情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。團隊工作法團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。并行工程并行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。精益生產推行步驟選擇要改進的關鍵流程精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續(xù)的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。開展持續(xù)改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。營造企業(yè)文化雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布臵和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產現(xiàn)場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業(yè)文化的演變結合起來。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。推廣到整個企業(yè)精益生產利用各種工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產系統(tǒng)所替代。[1]