【正文】 FHW法的步驟為：（1）收集與指標(biāo)相關(guān)的信息資料，以便能做出判斷。（2）填寫“FHW評價表”：每個專家填寫兩次評價表。第一次，不開討論會，各自獨立思考，充分發(fā)揮各自的判斷才能，填寫A輪評價表。這樣做的目的，是為了使專家在填表時不受“馬太效應(yīng)”的影響。第二次，召開討論會，會后再填寫B(tài)輪表。討論會上各抒己見，暢所欲言，不要求意見統(tǒng)一。這樣可以相互啟發(fā)，激發(fā)聯(lián)想思維，討論順序，一般應(yīng)和A輪表的填寫順序相反，以防止思維慣性的影響。經(jīng)過討論，專家填寫B(tài)輪表時，盡可能對自己在A輪表中填寫的數(shù)據(jù)作必要的修改。當(dāng)然，允許不修改自己的意見。（3）FHW方法計算各組評價指標(biāo)。由于每個專家都進(jìn)行了兩輪咨詢，所以每個項目都由兩個數(shù)據(jù)，這兩個數(shù)據(jù)便組成一個閉區(qū)間，組成模糊灰色物元空間，評價的結(jié)果需要得到一個數(shù)，所以必須在區(qū)間數(shù)投影到一個點上，由三種準(zhǔn)則可供選擇。第一種，樂觀準(zhǔn)則。將區(qū)間數(shù)投影到最大值，這適用于評價條件從寬的情況。第二種，悲觀準(zhǔn)則。將區(qū)間數(shù)投影到最小值，這適用于條件從嚴(yán)掌握的情況。第三種，平均值準(zhǔn)則。將區(qū)間數(shù)投影到兩個端點的平均值。然后計算主體評分T，總灰色N，白色優(yōu)劣比S、灰色優(yōu)劣比D、遠(yuǎn)近效益En。其中：T表示對某組評價指標(biāo)的基本評價結(jié)果。N表示對該組指標(biāo)的朦朧程度，也就是信息不完全程度，N越大可靠性越差。S表示當(dāng)前優(yōu)勢和當(dāng)前劣勢之比，S越大越好。D表示潛在優(yōu)勢和潛在列十支筆，D越大越好。En表示潛在優(yōu)勢和當(dāng)前優(yōu)勢之比再乘以系數(shù)η，η的具體值需討論后確定。這樣得到改組評價指標(biāo)的綜合得分：C=T+S+D+EnN共適中，T以百分制表示，S、D，En，N一般都不大于一位數(shù)。所以，在數(shù)據(jù)處理過程中，必須對數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，控制每項數(shù)值的范圍。軟評價方法軟評價方法也稱專家評價，是利用專家的知識和經(jīng)驗對評價對象做出判斷和評價，主觀因素占主導(dǎo)地位，判斷結(jié)果往往是模糊的，很難精確做出判定的結(jié)果。由于模糊數(shù)學(xué)的發(fā)展，專家的這種評價思維過程得以定量化，使得軟評價技術(shù)的科學(xué)性更強(qiáng)，更容易被人們所接受。軟評價的一般特性包括：軟評價的綜合性（1）多因素、多視角的綜合。由于它不完全依靠統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這樣就可以發(fā)揮人的智力，考慮相關(guān)的所有因素，從更多的角度來認(rèn)識評價對象，并把評價對象當(dāng)作一個整體，即由大量變量相互作用的系統(tǒng)來認(rèn)識。（2）多種方法和多種思維的綜合。采用系統(tǒng)分析方法，定性和定量分析結(jié)合的方法，一般不受或少受某種方法的限制。在思維上，每個專家在評價過程中都不會是單純一種思維在起作用，而是多種思維的綜合過程，不僅由分析、判斷、綜合、推理、演繹等抽象思維，而且還有形象思維和靈感思維。軟評價的智能性。軟評價主要依靠專家的知識、經(jīng)驗、智慧和思維判斷能力，即專家的智能和素質(zhì)，由專家對評價對象做出評價。它是在了解和熟悉評價對象的基礎(chǔ)上，對各種復(fù)雜現(xiàn)象進(jìn)行分析透視，抓住事物的本質(zhì)和要害，然后對事物做出評價。這個過程與專家的內(nèi)行程度和本身的素質(zhì)、知識水準(zhǔn)有很大的關(guān)系。軟評價的模糊性。模糊性是指客觀事物差異的過渡中的不分明性，即很難對事物做出非此即彼的判定，這就是人們思維中的一般規(guī)律。在評價過程中，往往要求以數(shù)量的形式來表達(dá)結(jié)果，這就是一個定性分析定量化的過程，模糊性理論解決了這種難以用精確數(shù)學(xué)的方法進(jìn)行評價的許多問題。因此，軟評價中的模糊性由于模糊性理論的定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，顯示出軟評價在評價工作中的優(yōu)越性。軟評價的相對性。對同一評價對象來說，不同的專家有不同的評價結(jié)果。即使是同一組專家或同一個專家在不同的時間，評價結(jié)果也是有區(qū)別的，而不象硬評價，只要模型或數(shù)學(xué)關(guān)系式以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)沒有發(fā)生變化，其結(jié)果總是不變。這就形成了評價結(jié)果和客觀實際間的相對性，包括穩(wěn)定程度的相對性和準(zhǔn)確程度的相對性。德爾菲法德爾菲法（Delphi）是采取匿名的方式征求專家意見，經(jīng)過反復(fù)所次的反饋修正，最后得到有關(guān)專家的綜合意見，從而對評價對象做出評價的方法。德爾菲法的步驟（1）編制專家咨詢表。按評價內(nèi)容的層次、評價指標(biāo)的定義、必需的填表說明，繪制咨詢表格。34（2）分輪咨詢。一般需要經(jīng)過四輪咨詢（內(nèi)容比較簡單的或進(jìn)行過程比較順利者，也可少于四輪）。第一輪：將咨詢表發(fā)給各位專家，讓他們根據(jù)自己的知識和對評價對象的了解情況，填寫表格。第二輪：收回表格，對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理。將前輪的結(jié)果填寫在咨詢表中新增的“前輪結(jié)果”欄內(nèi)，再將新的咨詢表發(fā)出，讓各專家根據(jù)反饋信息，對自己的判斷做出調(diào)整，如果評價的結(jié)果和反饋的信息差距較大，應(yīng)敘述理由。第三輪、第四輪重復(fù)第二輪的工作。（3）結(jié)果處理。以算術(shù)平均值來代表專家們的意見。即其中，Ki第i指標(biāo)的評價結(jié)果；Pij第j位專家對第i指標(biāo)的評分值；n專家數(shù)。離散系數(shù)以Vi表示，則是第I指標(biāo)評價結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)差。德爾菲法的局限性。德爾菲法雖然簡單易行，避免權(quán)威影響等好處，但也有其局限性：（1）不能相互交流意見，共同討論問題，取得共識，縮短評價時間；（2）易受主觀因素的影響，不具備該方面知識的人的意見很難從總體意見中剔除出來。（3）有些咨詢意見缺乏深刻論證，有的專家由于工作忙或?qū)χ惶匾?，對表格的填寫不?jīng)過很深入的調(diào)查和思考，這樣就影響到評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。第四章：績效考評的綜合分析第一節(jié)：橫向比較 橫向比較橫向比較，指的是以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進(jìn)行比較分析。對同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行比較，可以分析其各項工作執(zhí)行情況的均衡狀況，便于進(jìn)一步的指導(dǎo)和發(fā)展。對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務(wù)完成或?qū)M織貢獻(xiàn)的優(yōu)劣順序，是評先進(jìn)，樹榜樣的依據(jù)。同時，在比較過程中，也可以發(fā)現(xiàn)評價過程造成的各種誤差，以利于及時調(diào)整，提高以后的評價工作質(zhì)量。每個人員自身比較分析（一）自身的單項評價指標(biāo)比較分析這是指特定人員的每個單項評價指標(biāo)在相應(yīng)分組評價指標(biāo)得分中所占份額大?。此鲐暙I(xiàn)大?。┑谋容^分析，以及與所做的貢獻(xiàn)的比較分析。比如，在經(jīng)營業(yè)績評價中，經(jīng)營效益（A1）這組指標(biāo)中有5各單項評價指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效益所做貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比較分析。同時還比較分析每個單項評價指標(biāo)是否達(dá)到或超過它應(yīng)當(dāng)做出的貢獻(xiàn)。每各單項指標(biāo)A1得分所做的貢獻(xiàn)為每個指標(biāo)的得分乘以各自的權(quán)重，即：B11所占的份額為K11*B11B12所占的份額為K12*B12以此類推其中，K11，?為權(quán)重，B11，?為各單項得分。也就是說，每個單項評價指標(biāo)應(yīng)做貢獻(xiàn)就是它的權(quán)重（以百分制表示）。比較分析可借助下圖來進(jìn)行，圖中實線是實際所做的貢獻(xiàn)份額（各單項評價指標(biāo)實際所做貢獻(xiàn)之和不一定是100分），虛線是應(yīng)當(dāng)做的貢獻(xiàn)份額（和數(shù)為100分）。（二）各組評價指標(biāo)自身比較分析各組指標(biāo)的自身比較分析和單項指標(biāo)相同。也可以通過以上直方圖分析各人員業(yè)績是否達(dá)到期望值或達(dá)到的程度。不同類型人員的比較分析在企業(yè)中通常根據(jù)人員工作性質(zhì)的不同，將人員分為上層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、技術(shù)人員和操作人員。各類人員之間的業(yè)績是相互影響的，管理人員和管理狀況好壞影響著該部門人員的業(yè)績，而部門總的業(yè)績直接體現(xiàn)為主管的業(yè)績。技術(shù)人員的成果，如新產(chǎn)品設(shè)計、流程的制定合理性和科學(xué)性，影響著操作的效率。而操作人員的技術(shù)水準(zhǔn)決定了新技術(shù)的應(yīng)用，也影響到技術(shù)人員的業(yè)績。因此，在分析比較各類人員的業(yè)績時，應(yīng)該注意，有沒有出現(xiàn)異常的狀況，以便及時糾正。（一）不同類型人員的單項評價指標(biāo)的比較分析計算各類人員的單項指標(biāo)的平均值。進(jìn)行比較分析。為直觀起見，可繪制成直方圖，觀察業(yè)績結(jié)果的分布是否和目標(biāo)的導(dǎo)向一致。（二）不同類型人員各組評價指標(biāo)以及綜合指標(biāo)比較這是考慮權(quán)重后給予的綜合結(jié)果，計算出各組指標(biāo)或整體綜合指標(biāo)的評價結(jié)果的平均值，也可以繪制直方圖，觀察各類人員完成組織要求的任務(wù)或目標(biāo)的達(dá)到程度。從而，對相應(yīng)的管理工作進(jìn)行調(diào)整，提出正確的指導(dǎo)思想。同類人員部門之間的綜合比較分析同類人員由于工作性質(zhì)或工作要求相類似，具有更大的可比性，比較結(jié)果的說服力更強(qiáng)。比較的內(nèi)容，包括單項指標(biāo)、各組評價指標(biāo)和總體評價結(jié)果，計算各部門的各項內(nèi)容的平均值，標(biāo)在座標(biāo)圖上，并連成一條曲線（如下圖），從而比較各部門的業(yè)績結(jié)果，分析各自的優(yōu)勢和劣勢，為工作的分配提供一定的參考，同時，指導(dǎo)各部門管理者的管理重點和方向。第二節(jié)：縱向比較 縱向比較分析（一）單項評價的平均水平與任一年度比較當(dāng)年的單項評價指標(biāo)平均值，與上一年度或任一年度的統(tǒng)一評價指標(biāo)比較，觀察其變化情況，有無進(jìn)步以及進(jìn)步大小。它可以進(jìn)行全部比較，也可以任選某些指標(biāo)進(jìn)行比較。這種比較，必須是在計算方法、當(dāng)量值不變的條件下進(jìn)行，否則，需要進(jìn)行調(diào)整。比較結(jié)果可以通過曲線圖表示：圖中實線長度表示當(dāng)年的平均值，虛線的長度表示比較年度的平均值。（二）各單項評價的平均水平歷年變化趨勢分析單項評價指標(biāo)平均值的歷年變化趨勢，可以用下圖來表示： 圖中，從每個年度引出的直線長度，代表該年度得分的平均值。（三）各組評價指標(biāo)總體平均水平比較某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標(biāo)相同。這種縱向比較，除了各年度的計算方法、當(dāng)量值保持不變以外，還需要兩個條件：（1）權(quán)重體系保持不變；（2）單項指標(biāo)相對得分的對照量不變。如果不具備以下條件，可以進(jìn)行當(dāng)年的橫向比較。而在縱向比較時應(yīng)該給予一定的修正，否則，它們是不可比的?？v向比較分析案例分析第三節(jié)：綜合分析 偏差調(diào)整在企業(yè)人員業(yè)績考評過程中，由于評價對象經(jīng)常以定性形式出現(xiàn)，而且業(yè)績成果還受工作條件、活動場所等外界因素的影響，考評者和考評方法也具有一定的不穩(wěn)定性，評估結(jié)果的偏差在所難免，人們在進(jìn)行業(yè)績結(jié)果橫向比較時，往往會發(fā)現(xiàn)誤差的存在，應(yīng)及時做出調(diào)整。一、偏差產(chǎn)生的原因（一）考核者能力、水平、經(jīng)驗的差異而產(chǎn)生的偏差考核者的素質(zhì)、對評價對象的熟悉程度以及所處地位均影響評價結(jié)果的有效性。另外，一些難以避免的主觀現(xiàn)象也會影響評價結(jié)果。（二）考核方法本身產(chǎn)生的偏差考核方法應(yīng)該和評價指標(biāo)的內(nèi)容相適應(yīng)，哪些可以定量、哪些只能定性考核，采用什么作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是否真正體現(xiàn)被評價對象等問題都影響著評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。（三）信息收集的渠道及可靠度差異產(chǎn)生的偏差評價結(jié)果是來源于相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，錯誤的數(shù)據(jù)無論怎么處理仍然是錯誤的結(jié)果。所以，對數(shù)據(jù)處理過程需要嚴(yán)格把關(guān)。二、偏差的調(diào)整（一）考核者“寬”和“嚴(yán)”調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)得分法。用分散度將不同尺度得到的測定值，換算成共同評價的方法，即以個人的得分和母體均值的偏差，或者說，用標(biāo)準(zhǔn)偏差的單位表示出個體得分在母體內(nèi)的為來調(diào)整。兩兩比較法。這是一種簡單的方法，對由不同考核者考核的個人一一進(jìn)行比較，調(diào)整寬嚴(yán)，而不對全員進(jìn)行比較。在兩個考核集團(tuán)內(nèi)，只取最上面的、中間的、最下面的水平進(jìn)行對比分析，做出調(diào)整。（二）部門間的調(diào)整在職務(wù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定下來的情況下對企業(yè)人員業(yè)績考評不需要進(jìn)行部門間的調(diào)整。但是，業(yè)績考評結(jié)果的某些方面的運用，比如評先進(jìn)等，就需要在企業(yè)整體范圍內(nèi)考慮工作人員的價值，往往在部門之間進(jìn)行考評結(jié)果的調(diào)整。在生產(chǎn)性工作、技術(shù)性工作和事物性工作之間進(jìn)行調(diào)整。由于工作性質(zhì)不同，考核的結(jié)果在均值和分散程度上都有很大的差別，為公平起見，必須作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不同部門等級差異的調(diào)整。不同部門相對比較的考核，也有部門間調(diào)整問題。不同部門的職務(wù)復(fù)雜程度不同，人員素質(zhì)不同，經(jīng)常形成等級上的差異，必須進(jìn)行部門間的調(diào)整。一個單位在不同地區(qū)分部門之間的調(diào)整。分部門從事的是同一種職務(wù)，但由于地域差別，引起工作的條件和難易程度卻有所不同，對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度就不一樣。應(yīng)該考慮具體情況對業(yè)績結(jié)果做出調(diào)整。全面綜合分析企業(yè)人員的業(yè)績考評是管理的一種手段，評價的目的并不終止于評價結(jié)果?；蛘哒f，對人員業(yè)績情況的定論，更重要的是利用這種文字性或數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的含義，提出有價值的綜合性意見。一、全面綜合分析的要求（一）分析者無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。只有這樣，才能通過書面材料找到事件的本質(zhì)。（二）綜合分析的意見綜合分析的意見應(yīng)該超出評價結(jié)果，提出對人事管理，乃至整個管理工作有價值的建議。同時還必須是現(xiàn)實可行的，在運用過程由直接的借鑒意義。二、對評價對象提出總體性看法（一）對各項評價指標(biāo)的平均水平高低做出判斷作為單個人員來講，應(yīng)分別針對他本身的條件、能力，以及同類工作人員的業(yè)績，評價其業(yè)績水平如何，各項指標(biāo)完成情況與預(yù)期設(shè)想的差別。如果評價某一類型的人員，要考慮其他類型的人員情況，或同行業(yè)其他企業(yè)的情況來做出評價。（二）各項評價指標(biāo)是否平衡發(fā)展，即是否體現(xiàn)了評價的指導(dǎo)作用各職位的人員或某一類型的人員是否按照組織對其期望的方向進(jìn)行努力，是否出現(xiàn)顧此失彼現(xiàn)象，或花費很多精力做他們認(rèn)為“該做的”，而不是“真正”該做的事情。三、對人員的業(yè)績劃分其等級根據(jù)業(yè)績結(jié)果的判定，可以將人員的貢獻(xiàn)狀況確定為不同的等級。對于不同的范圍，比如小組、部門、整個企業(yè)，乃至整個行業(yè)等，有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以此評出先進(jìn)，成為其他人員模仿的樣板。同時，肯定了做出巨大貢獻(xiàn)的人員的成績，對全體人員都起到激勵作用。四、采用黑箱分析法，認(rèn)真培訓(xùn)人員業(yè)績評價過程，采用了“黑箱”的處理方法，從結(jié)果可以間接獲得這些業(yè)績的行為信息。這樣，就可以分析人員在過程中的優(yōu)勢和劣勢，從優(yōu)化資源配置角度，以此作為任務(wù)分工的依據(jù)，揚長避短，提高工作效率；從人員發(fā)展來看，針對人員的劣勢進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作人員的素質(zhì)，增強(qiáng)組織發(fā)展的后勁。五、分析原因并提出改正措施分析人員的薄弱環(huán)節(jié)，即分析人員比較突出的問題，它阻礙了人員的進(jìn)一步發(fā)展或工作效率的提高，經(jīng)各方的共同討論，最后提出克服這些重要缺陷的措施。六、整合正負(fù)面效果，使效益最佳從總體上看，評價指標(biāo)既有正面的，也有負(fù)面的。這樣，評價結(jié)果就同時顯示出成果中好的一面和不足的一面。在實際中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)兩個指標(biāo)是互為矛盾的。因此，應(yīng)當(dāng)提出的一種最優(yōu)的方案作為工作的