【導讀】節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著很大的影響。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營機制的逐步。當企業(yè)真正獲得了生產(chǎn)經(jīng)營自主權之后，如何搞好企業(yè)利。人才流失，造成企業(yè)成本增加。那么，如何找到適應市場需要與現(xiàn)代企業(yè)制度相。設計便成為人力資源治理者的重要研究課題。然而，國內(nèi)學者對薪酬體系的研究，大多停留在概念型的描述階。而且對于目前我國的大部分國有企業(yè)來說，盡管國有企業(yè)分配制度已打破了。搬西方國家薪酬體系的問題。角度分析，還是從實踐的角度看，都很有現(xiàn)實意義。作者把全文分為七個部分展開討論，即薪酬的內(nèi)涵及構成，我國企業(yè)薪酬管。應該注重的幾個問題，企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略，薪酬體系設計的發(fā)展趨勢。帶型薪酬結構、重視薪酬與團隊的關系、薪酬的細化以及薪酬制度的透明化。體系設計的支持系統(tǒng)，薪酬體系績效測評等問題涉及還有待進一步提高。本文在澄清薪酬與工資、報酬概念的基礎上，提出了薪酬體系

　　

【正文】 并 非 萬 能 ” 任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報 酬 ， 作 為 人 力 資 源 管 理 人 ， 都 必 須 有 其 對 應 的 激 勵 理論 作 支 持 。 下 面 以 馬 斯 洛 需 求 理 論 為 例 。 著 名 的 美 國 心 理學 家 和 行 為 學 家 馬 斯 洛 把 人 的 需 要 分為 五 個 層 次 ， 其 未 滿 足 的 需 要 產(chǎn) 生 他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次 出 現(xiàn) 的 ， 只 有 較 低 層 次 的 需 要 得 到 滿 足 ， 才 能 產(chǎn) 生 更高 一 級 的 需 要 ， 因 此 只 有 當 較 低 層 次 的 需 要 得 到 充 分 的滿 足 后 ， 后 面 的 需 要 才 具 有 激 勵 作 用 。 在 設 計 薪 酬 獎 勵時 ，要 針 對 不 同 員 工 的 需 求 ，加 入 需 要 重 視 的 激 勵 成 分 ，如 應 多 些 金 錢 還 是 多 些 挑 戰(zhàn) 來 提 升 效 應 。 很多 企業(yè) 經(jīng)營者在遇到員工不滿、業(yè)績下落時，第一 個 想 起 的 激 勵 方 法 就 是 鼓 吹 以 多 金 錢 作 推 動 力 的 獎勵 計 劃 ， 但 往 往 沒 有 得 到 預 想 的 結 果 。 金 錢 沒 有 辦 法 完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢 可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提 高 生 產(chǎn) 效 率 。 但 是 當 較 低 層 次 需 要 得 到 滿 足 ， 而 繼 續(xù)以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應選擇更多的非財務報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間 28 和專業(yè)發(fā)揮的環(huán)境，以及提供適合的工作環(huán)境和提高工作的趣味性來滿足員工的內(nèi)部報酬。對于基層的員工，其 往 往 注 重 對 基 層 需 要 的 滿 足 ， 可 用 金 錢 的 方 式 來 滿足 ， 同 時 也 讓 其 參 與 一 些 活 動 提 高 積 極 性 。 對 于 中 層 管理 者 ， 他 們 更 注 重 工 作 及 自 身 的 價 值 是 否 為 老 板 所 接 受和肯定，對他們 來說，金錢并不能很好發(fā)揮激勵作用，而是要給他們提供社交環(huán)境，讓他們有歸屬感，對他們的 工 作 、 人 品 、 能 力 和 才 干 給 予 承 認 和 較 高 評 價 。 而 對于 更 高 層 的 ， 則 突 出 自 身 價 值 是 否 實 現(xiàn) ， 因 此 ， 要 為 他們提供有挑戰(zhàn)性的工作、足夠的 發(fā)展 空間和創(chuàng)造性的活動 。 當 然 金 錢 對 他 們 來 說 也 還 是 重 要 的 ， 只 是 不 是 最 主要的。 （三） 薪酬設計 科學 化 首 先明確薪調(diào)查對象，用 科學方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料 ，保 證 數(shù) 據(jù) 的 真 實 可 靠 ，解 決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平 性問 題 。 科 學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀 升 道 路 。 除 傳 統(tǒng) 管 理 通 道 外 ， 另 設 幾 條 技 術 通 道 。 七 、 企 業(yè) 薪 酬 管 理 的 新 趨 勢 29 科學進步日新月異，知識經(jīng)濟飛 速 發(fā) 展 ， 薪 酬 體 系設計一方面要在基本原則指導下保持相對穩(wěn)定，另一方面又要根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整，與時俱進。與傳統(tǒng)的薪酬體系相比較， 21 世紀的薪酬體系設計呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨 勢 ， 熟 悉 和 把 握 這 些 新 趨 勢 對 于 及 時 調(diào) 整 薪 酬 體 系 設計 ， 提 高 企 業(yè) 績 效 至 關 重 要 。 （一） 全面薪酬制度 薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報 酬 ，它 還 包 括 精 神 方 面 的 激 勵 ，比 如 優(yōu) 越 的 工 作 條 件 、良好的工作氛圍培訓機會，晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去，內(nèi)在薪酬和外在薪酬應該 完 美 結 合 ， 偏 重 任 何 一 方 都 是 行 不 通 的 。 物 質 和 精 神并 重 ， 這 就 是目前提倡的全面薪酬制度。 （二） 薪酬與績效緊密的結合 薪 酬 只 有 與 業(yè) 績 緊 密 結 合 才 能 夠 充 分 調(diào) 動 員 工 的積 極 性 ， 提 高 雇 員 的 績 效 。 普 遍 提 高 工 資 ， 但 不 考 慮 個人 績 效 ， 這 將 導 致 績 效 的 降 低 。 從 薪 酬 結 構 上 看 ， 績 效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬越 來 越 少 ， 取 而 代 之 的 是 與 個 人 績 效 和 團 隊 績 效 緊 密 掛鉤 的 靈 活 的 薪 酬 體 系 。 （三） 寬帶型薪酬結構 薪酬的等級減少，而各種職位等級的薪酬之間可以交 叉 ， 是 薪 酬 結 構 設 計 的 一 種 流 行 趨 勢 。 目 前 在 一 些 西方企業(yè)中將薪酬等級線延長，將薪酬類別減少。寬帶的 30 薪酬結構可以說是為配合組織 扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導 員 工 將 注 重 力 從 職 位 晉 升 或 薪 酬 等 級 的 晉 升 轉 移 到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的 薪 酬 上 升 空 間 。 （四） 、重視薪酬與團隊的關系 以團隊為基礎開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效 果 好 ， 團 隊 獎 勵 計 劃 尤 其 適 合 人 數(shù) 較 少 ， 強 調(diào) 協(xié) 作 的組織。 （五） 薪酬的細化 薪酬的細化首先是薪酬構成的細化，過去計劃經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構 成已經(jīng)不再適應現(xiàn)代企 業(yè) 的 需 要 ， 取 而 代 之 的 是 多 元 化 、 多 層 次 、 靈 活 的 新的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化，例如：營 銷 人 員 在 公 司 里 作 用 巨 大 ， 專 業(yè) 人 員 的 排 他 性 比 較強 ， 臨 時 工 身 份 非 凡 ， 在 設 計 這 些 人 員 的 薪 酬 時 不 應 采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標的 制 度 過 程 中 ， 也 應 當 細 化 ， 盡 量 避 免 “ 一刀切 ” 的做法。 （六） 薪酬制度的透明化 對 于 雇 員 是 否 應 知 道 同 事 的 報 酬 狀 況 這 個 問 題 一直存在比較大的爭議，它有兩種基本相反的觀點。 “ 反 31 對薪酬公開發(fā)放 ” 的 觀 點 認 為 ， 在 實 際 生 活 中 ， 薪 酬 水平事實上通常是不平等的。而 “ 贊成工 資公開發(fā)放 ” 的人則認為這有助于提高激勵效果。他們認為：不了解彼此 報 酬 水 平 的 工 人 就 不 可 能 正 確 的 熟 悉 努 力 程 度 同 報酬 之 間 的 關 系 ， 也 不 可 能 知 道 他 們 的 報 酬 是 否 合 理 ， 而且 ， 實 行 保 密 薪 酬 制 的 企 業(yè) 經(jīng) 常 出 現(xiàn) 這 樣 的 現(xiàn) 象 ： 強 烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到 保 密 作 用 ，不 如 直 接 使 用 透 明 薪 酬 ，實 行 薪 酬 透 明 化 。從 最 近 的 資 料 來 看 ， 支 持 透 明 化 的 呼 聲 也 越 來 越 高 。 32 結束語 薪酬體系影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益和 發(fā) 展 目 標 ， 企 業(yè)在進行薪酬體系設計時應充分考慮其認可性、公平性、競 爭 性 、 激 勵 性 、 經(jīng) 濟 性 、 合 法 性 以 及 完 整 性 等 基 本 原則 。 論 文 中 提 到 的 薪 酬 體 系 設 計 的 六 個 步 驟 為 企 業(yè) 提 供了切實可行的理論參考。針對往往被實業(yè)界理解不準確或忽視的職位評價和薪酬調(diào)查，論文作了重點的論述。企業(yè)應提高對薪酬體系的熟悉，制定科學合理的薪酬設計 步 驟 ， 將 薪 酬 體 系 設 計 與 新 形 勢 有 效 結 合 ， 以 提 高 企業(yè) 在 知 識 經(jīng) 濟 時 代 的 競 爭 能 力 。 33 參考文獻 [1] 王琪延 .企業(yè)人力資源治理 [M].第一版 . 北京：中國物價出版社， － 245. [2] 雷蒙德 A 諾伊，約翰 ?霍倫拜克，拜雷 ?格哈特，帕特雷克 ?萊特 .人力資源治理贏得競爭優(yōu)勢 [M].第三版 .北京：中國人民大學出版社， － 218. [3] K ?韋恩 ?蒙迪，羅伯特 ?M?諾埃 .人力資源治理 [M].第一版 . 北京：經(jīng)濟科學出版社， － 343. [4] 勞埃德 L?拜厄斯，萊斯利 ?W?魯 .人力資源治理 [M].第六版 . 北京：華夏出版社， － 264. [5] E?麥克納， N?比奇 .人力資源治理 [M].第一版 . 北京：中信出版社， － 211. [6] 亞瑟 ?W?小舍曼，喬治 ?W?勃蘭德，斯科特 ?A?斯奈爾 .人力資源治理 [M].第二版 .大連：東北財經(jīng)大學出版社， — 343. [7] 加里 德斯勒 人力資源治理 [M].第七版 . 北京：中國人民大學出版社， － 484. [8] 關淑潤 .人力資源治理 [M].第一版 . 北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社， － 204. [9] 馮虹 .現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理 [M].第一版 . 北京：經(jīng)濟治理出版社， － 184. [10]中國企業(yè)國際化治理課題組 .企業(yè)人 力資源國際化治理制度 [M].第一版 . 北京：中國財政經(jīng)濟出版社， . [11]鄭大奇，王翱翔 .薪酬支付的藝術 [M].第一版 . 北京：中國言實出版社， － 189. [12]陳清泰，吳敬璉 .公司薪酬制度概論 [M].第一版 . 北京：中國財政經(jīng)濟出版社， － 225. [13]付亞和，徐芳，張孝宇 .中小企業(yè)人力資源治理 [M].第一版 .北京：中國經(jīng)濟出版社， － 170. [14]王一江 ,孔繁敏 .現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源治理 [M].第二版 .上海：上海人民出版社 ,－ 237.